Henk van Essen

Goeiemiddag en welkom bij De top kijkt om. Dat is een interviewserie die we doen met oud-ambtenaren en oud-politici, mensen uit de uitvoeringsorganisaties. Wij zijn Paul 't Hart, hoogleraar in Utrecht en ik ben zelf Sandra van Thiel, hoogleraar bestuurskunde aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. En we spreken vandaag met jou, Henk van Essen.

We hebben afgesproken om elkaar te tutoyeren, dus dat gaan we doen. En we gaan allerlei onderwerpen bespreken, dus hopelijk wordt het een gezellig gesprek.

Juist. Zullen we beginnen een beetje bij het begin?

Kun je misschien schetsen hoe jouw loopbaan in de publieke sector eigenlijk een beetje is gegaan? Het hoeft niet en detail, maar een aantal stappen die belangrijk daarin zijn geweest. Dat, het is natuurlijk eerst de keuze om naar de politieacademie te gaan. Dat, die keuze, ik woonde in Apeldoorn en ik wilde het huis uit.

Ik was achttien en ik had de drang om het huis uit te gaan en ik ging voetballen. Ik voetbalde in Apeldoorn. Ik ging voetballen op de politieacademie op een zaterdag. Alles was afgekeurd, maar de politieacademie had een eigen veld.

Daar gevoetbald en dan kom je in contact met mensen. Het was december, ik denk, december 1978 en wat is dan de Politieacademie?

Ik kende het niet. Geen familie bij de politie.

Lang verhaal kort, het was een opleiding bij de politie. Je moest intern en je kreeg garantie op een baan. Eind jaren 70, begin jaren 80 waren we. Het was nog niet in Nederland...

Een economische crisis is misschien een zwaar woord. En zo ben ik bij de politie gekomen. Vier jaar gedaan en uiteindelijk gesolliciteerd in Den Haag. En daar ben ik in 1983 begonnen.

Ik ben in Den Haag gebleven. Dat is op zichzelf een wat vreemde carrièregang.

Ik heb daar van alles gedaan. Hartstikke leuke dingen.

Wel breed. Van opleiden tot recherche tot bureau ME. Klachteninspecteur geweest van de korpschef. Veel geleerd.

En één jaar heb ik in het politie onderwijs gezeten. En midden jaren 90 ben ik eigenlijk bureauchef worden. Dat zou nu teamchef heten. Van een team in Segbroek, 150 mensen.

Dat is één van m'n mooiste momenten bij de politie geweest. Team van 150 man.

Mensen moet ik zeggen. Niet alleen mannen.

Mannen en vrouwen. En daar kende je iedereen. Het was een wijk waar voldoende gebeurde. Regentes, Valkenbo, dat was lastig.

Maar ook de Bloemenbuurt, Vogelwijk, dus het was heel gemêleerd. En daar kon je, om het maar even kort door de bocht te formuleren, de strijd nog winnen. Dat heb ik drie, ruim drie jaar gedaan en toen ben ik doorgegroeid en uiteindelijk in 2001 verantwoordelijk geworden - met een andere collega - voor de stad Den Haag. En daar heb ik de heer Deetman leren kennen, waar ik veel van geleerd heb.

Een belangrijke bestuurder in mijn loopbaan geweest. En die heeft me uiteindelijk korpschef gemaakt in 2007.

Eigenlijk tegen alle spelregels in Nederland in. In je eigen organisatie korpschef worden, was not done.

Ik was nog geen eens plaatsvervangend korpschef geweest. Is toch gelukt, zonder dat ik solliciteerde. Ik weet niet of dat heel relevant is, maar ik zat er niet op te wachten om korpschef te worden. Ik had kinderen.

Mijn, ik wilde op donderdagmiddag thuis zijn voor de kinderen. Dus ik wilde eigenlijk vier, vierenhalve dag werken. Had ik net geregeld. En toen zei de heer Deetman: ik wil dat je korpschef wordt.

Er zijn andere kandidaten. En toen kwam die op een vrijdag bij me en toen zei die...

Hij belde mij. Ik weet nog waar ik reed.

Zijn van die momenten in je leven. En hij zei: ik wil je vandaag spreken. Ik zeg: maar, burgemeester. Ik zei tegen de heer Deetman heel vaak burgemeester.

Ik zeg maar: wanneer kom ik? Nee, ik kom bij jou. Dat is de enige keer dat die bij mij geweest is. En toen kwam die vrijdag 's middags binnen.

Toen zei die: ik wil dat je korpschef wordt. En als je dat niet wil, moet je je ernstig afvragen wat jou in deze organisatie houdt.

Het is wat geparafraseerd, maar dat was wel. Is op z'n Deetmaniaans, zou ik bijna zeggen.

Dat is aan u. Dat is aan jou, Paul. Maar wat doe je zo'n moment als je onder druk staat? Kijk je of je tijd kan kopen.

Vrijdagmiddag, dus ik dacht: is het goed als ik maandagochtend het antwoord geef? Dat was goed. En toen heb ik het antwoord gegeven: als u het regelt, ga ik het doen. Vond ik wel een aardig antwoord.

Daarmee solliciteerde ik niet zelf. Had ik toch mijn goede wil laten zien.

En hij zei: deal. Dat, dit was allemaal mei en ik heb er echt helemaal niks meer over gehoord tot augustus.

En toen belde die me op, midden in de zomer: het is geregeld. Zo ben ik korpschef geworden in Haaglanden. En geen brief te vinden. Dat was ook nog wel een dingetje.

En tegen, toch wel een beetje tegen de mores in. Heel veel plezier gehad in Haaglanden. Ik kende de organisatie, ik kende de stad, kende de mensen. En toen kwam er Nationale Politie.

En inmiddels was de heer Van Aartsen burgemeester van de stad Den Haag geworden. En daar had ik ook een goede relatie mee.

Heel ander type bestuurder. Daar kan ik wel verschillen van vertellen.

Echt heel anders. En Gerard Bouman was inmiddels korpschef, althans, beoogd korpschef en die vond dat het tijd werd dat ik Den Haag verliet. Mijn hele leven gewerkt. Zat ik niet helemaal op te wachten.

Heeft ook met privéoverwegingen te maken. De heer Van Aartsen zat er niet op te wachten, dus ik mocht in Den Haag blijven. En toen werd ik daar politiechef. En in 2013 ben ik uiteindelijk overgestapt naar de korpsleiding.

En heb ik tien en half jaar ingezeten, waarvan de laatste vier jaar als korpschef. Ik kan blijven praten, maar dat is een beetje in een nutshell wat ik gedaan heb.

En ik heb de ontwikkeling en de totstandkoming van de Nationale Politie meegemaakt anderhalf jaar, als oud-korpschef, beoogd politiechef. En vervolgens in de korpsleiding dat hele traject meegemaakt.

En dat is een buitengewoon interessant, leerzaam, ook ingewikkeld proces geweest, maar ik heb het altijd met plezier gedaan. En het is hard werken. Altijd aanstaan. Maar het is een prachtige organisatie die er maatschappelijk toe doet, dus ik kijk tevreden terug.

Je hebt in die zin een heel klassieke blauwe loopbaan doorlopen. Je bent jong blauw geverfd en je bent ook altijd blauw gebleven. Tegelijkertijd zitten er natuurlijk wel breukpunten in zo'n... Of breukpunten wil ik niet zeggen, maar laten we zeggen, belangrijke overgangsmomenten in zo'n loopbaan.

Want het is natuurlijk niet steeds hetzelfde. Het is een enorme variatie in de uitdagingen en de taken en zo.

En ik wou even naar het moment waar je net al even aan refereerde, dat je voor het eerst als het ware leidinggevende werd. Of in de politie-onderzoek hebben we natuurlijk een bekend onderscheid tussen de street cops en hun culture.

De mensen die echt de uitvoering, het handwerk, zou je kunnen zeggen, doen en de management cops, dus de bazen en noem maar op. En dat wordt heel vaak voorgesteld als een soort kloof. En als jij dus van street cop management cop wordt, dan loop je volgens sommigen over naar de andere kant. Ik ben benieuwd hoe jij dat heb ervaren.

Ik weet niet of je dat zo hebt ervaren, maar je gaat de politie in, omdat je als het ware in de operatie ook dingen wil doen. Of het nou burgers helpen is of boeven vangen of al die andere verschillende primaire politietaken. En op een gegeven moment zit je achter een bureau en zit je personeelsgesprekken en planningen te maken en et cetera. Hoe is dat bij jou verlopen?

Laat ik het zo zeggen: in Haaglanden, toen ik daar kwam, daar had je de brandgang, heette dat. En dan moest je één jaar in het uniform op straat, dan wel direct leidinggeven aan de straat en één jaar in de opsporing gewoon als rechercheur aan het werk.

En dat is mij uitstekend bevallen. Je had dan weliswaar de politieacademie gedaan, een leidinggevende opleiding, maar je moest eerst gewoon een jaar in het blauw en een jaar in de opsporing werken.

Eén, leer je er heel veel van. Twee, je leert de mores ook kennen. En drie, heb ik daar relaties opgebouwd die tot op dit moment nog intact heb. Dus ik ga nog elk jaar, hebben we een reünie met de rechercheurs waar ik in 1984-1985 mee aan een bureau in een rechercheteam heb gezeten.

En wat ik daarmee zeg: het is belang om feeling te houden met de uitvoering. En als je gaat leidinggeven, ik ging dat voor het eerst echt doen bij de herziene politieopleiding. Bij de mensen die stagebegeleiders waren van jonge studenten. En ik denk dat een hele belangrijke taak van leidinggevenden is om de vraag te stellen: wat hebben jullie nodig om je werk goed te doen?

Dus als de leidinggevende, zeker op het operationele niveau, hoor je eigenlijk dienstbaar te zijn aan je medewerkers. En dat woord dienstbaar zal ik vaker gebruiken.

Is een misschien wat klassiek woord, maar het spreekt mij erg aan. En als leidinggevende gaat het erom: hoe kun je er nou voor zorgen dat mensen hun werk goed kunnen doen?

Wat hebben ze daarvoor nodig? Welke aandacht moet je ze geven? En dat wisselt natuurlijk per persoon. En als leidinggevende hoor je ze ook te corrigeren, richting te geven.

Waar zijn we voor op aarde? Dat kan ik ook allemaal vertellen. Te enthousiasmeren. Maar ik denk dat het vooral belangrijk is met hen het gesprek aan te gaan: wat heb je nodig?

Kan ik dat? Kan ik dat niet?

Het faire antwoord te geven. En of dat dan uiteindelijk betekent dat er een kloof is?

Ja, er zal altijd een uiteindelijke kloof zijn tussen de top en de organisatie. Al is het maar omdat het ook in hiërarchische zin de afstand er is. Maar je kan die kloof verkleinen - dat is mijn vaste overtuiging - door je elke keer de vraag te stellen: wat hebben de medewerkers of collega's nodig om hun werk goed te kunnen doen? En wat kan ik daaraan bijdragen?

Elke keer weer terug naar de werkvloer. Ik denk, als je een organisatie leidt... Ik werk vanuit twee beginselen, namelijk van buiten naar binnen en van beneden naar boven. Ik heb wel eens gezegd ook bij veranderingen, ook bij de grote veranderingen: mensen willen niet veranderen.

Ik zeg: mensen willen best veranderen, behalve als het van de top moet. Dat is geen argument.

Dus je moet je willen verplaatsen in die, in de collega en je medewerker. Wat beweegt hem?

Wat beweegt haar? En dan kun je het gesprek voeren. En dat is een stijl die mij altijd bevallen is. En hoe dat bij de ander ligt, moet je de anderen vooral vragen.

Maar van een echte kloof, zoals jij die net beschrijft, die heb ik zelf nooit zo ervaren. Dan ga ik misschien wel even daar een beetje op voortborduren. Want wat ik wel interessant vind, is in je schets van hoe je loopbaan is begonnen en de stappen die je hebt gemaakt. Je bent wel altijd binnen de politie gebleven.

En is het dan zo... Je ziet tegenwoordig, je ziet ook wel mensen die in uitvoeringsorganisaties werken, die op andere plekken hebben gewerkt, in andere sectoren.

Die misschien meer gaan voor een functie in het openbaar bestuur, in het publieke domein. Hoe is dat voor jou?

Is het voor jou echt een keuze van: ik heb gekozen voor de politie en daar zou ik ook nooit weg zijn gegaan. Of is het toch ook een behoefte - je noemt zelf dienstbaar zijn bijvoorbeeld - aan dat publieke belang? Dat is, daar moet ik een wat ambivalent antwoord op geven. Wat mij erg getrokken heeft is het belang van de politieorganisatie.

Dus ik ben verknocht aan de organisatie, maar misschien nog wel meer aan het werk, aan wat de politieorganisatie doet. Wij leveren echt een belangrijke bijdrage aan Nederland. Wat, daar kan ik hele verhalen van... Misschien komt dat nog aan de orde in dit gesprek, maar de Nederlandse politie is echt wel uniek.

Die moet je niet vergelijken met Franse, Spaanse politie. Dat gebeurt wel eens.

We hebben echt een unieke vorm gevonden in de jaren, eind jaren 70 ontstaan. En dat boeit me, daar geloof ik in.

Daar kan ik me echt voor inzetten. Dus, ja, ik ben aan die organisatie verknocht. Het is trouwens ook een heel veelzijdige organisatie, want ik heb, ben drieënhalf jaar hoofd hrm geweest. Dan doe je weer hele andere dingen.

Ik heb bij een kwaliteitsbureau gewerkt, anderhalf jaar. Doe je ook hele andere dingen. En dan kom je toch ook wel meer in de beleidsmatige kant terecht of in de ondersteuningskant terecht. Ongelooflijk belangrijk.

Maar een andere liefde die ik heb. Ik heb één jaar in het politie-onderwijs gezeten.

En om jouw vraag te beantwoorden: als het op mijn pad was gekomen, dan had ik mij ook wel in het onderwijs gezien. Dat, nou niet meer.

Maar toen ik in het politie-onderwijs zat, ik heb ooit gesolliciteerd. Ik heb... Ooit? Ik heb één keer gesolliciteerd.

Toen ben ik het niet geworden. Als directeur, plaatsvervangend directeur van de politieschool in Boskamp. En ik sluit niet uit als ik dat geworden was, dat ik dan die stap naar het onderwijs had gemaakt. Omdat leren en ontwikkelen, dat is ook een prachtig iets.

Dus ik hoop dat dat een beetje antwoord op de vraag is. Maar bijvoorbeeld bij een beleidsdepartement, daar zie ik mij niet werken.

Toch... En waarom?

Kan je dat misschien aangeven? Ik doe het onrecht, de, tussen beleid en uitvoering. Maar één van mijn oneliners is: de kwaliteit van beleid wordt vooral door de uitvoering bepaald. En dat is niet helemaal terecht.

Het is natuurlijk uiteindelijk altijd een wisselwerking. Maar ik ben meer van het doen, het daadwerkelijk presteren met de voeten in de klei, in die samenleving staan, dan dat - en ook dit is veel te ongenuanceerd- dat ik met papier aan de gang ga. Terwijl het wel essentieel is, terwijl het wel randvoorwaardelijk is voor de uitvoering. Laat ik dat ook gezegd hebben.

Je moet ook... De politie is in formele zin geen uitvoeringsorganisatie.

Het is een organisatie met een taak, die een taak te verrichten heeft. Maar wij kunnen niet zonder departement.

We kunnen niet zonder het directoraat wat er voor de politie is. Dan moet je altijd afstemming hebben. Je moet een samenspel organiseren. Je moet het goed met elkaar doen.

Maar dan ben ik toch meer van het daadwerkelijk doen, dan het opschrijven. Nou is het natuurlijk wel zo dat je onmiskenbaar met het soort van functies waarin jij uiteindelijk geëindigd bent, zeker de laatste tien jaar, maar eigenlijk ook al een beetje daarvoor. Dan zit je toch ook best wel veel in die wereld van het opschrijven en de taligheid, in plaats van de actie. Ja.

Dus ik zou even, ik was even benieuwd naar de evolutie van jouw leiderschapsstijl en repertoire en zo. Dus als we de Henk pakken van, ten tijde van die eerste leidinggevende baan.

Dat je zo'n team mag leiden van 150 man. En de Henk die nu net afscheid heeft genomen als korpschef van een organisatie van, wat is het, 60.000?

Vijfenzestig. Vijfenzestigduizend. Dus dan heb je een totaal andere span of control. Je hebt totaal andere taken, maar je bent ook een ander mens.

Je bent 30 jaar ouder, et cetera. Geef ons eens even die snapshot van de Henk van toen. Hoe deed die z'n job? Hoe zag die nou z'n meerwaarde?

En de Henk van relatief recent. Als je toch even in het begin, dat soort team verantwoordelijk voor bij de HPO waar het een man of - mensen, collega's - een man of 30 en teamchef Segbroek 150.

Dat is overzichtelijk. Dan ken je iedereen.

Dan ben je ook veel directer bij de operatie betrokken en bij de uitvoering. Je was ook operationeel leidinggevend. Het eerste tactische niveau was het ook formeel, maar je bent echt met die uitvoering bezig. En dan heb je ook de individuele gesprekken: wat heb jij nodig?

Hoe hoger je in de organisatie komt, hoe abstracter de werkelijkheid ook wordt. En dan gaat het ook meer van: hoe kun je de toekomst van de organisatie veilig stellen? Hoe kun je de financiering van de organisatie veilig stellen? Hoe zorg je dat in het maatschappelijk krachtenveld de organisatie een gezicht, een positie heeft?

Dus je ontwikkelt andere vaardigheden, je komt in de politiek-bestuurlijke arena terecht. Daar moet je je de mores ook van eigen maken.

Maar mijn vaste overtuiging is ook: dat kan je alleen maar op een goede wijze voor de organisatie doen, als je verbinding houdt met het daadwerkelijke werk in je organisatie. Ik heb, als korpschef heb ik altijd geprobeerd - hoe moeilijk het ook was - om één keer in de twee weken een halve dag op werkbezoek te gaan.

Gemiddeld genomen redde ik dat wel. Vaak naar aanleiding van een incident. Er was iets gebeurd. Dan ga je daarnaartoe, maar dan krijg je ook voeding en feeling en dan weet je wel: daar gaat het om.

Want soms gaan de gesprekken op hoog niveau ook over de uitvoering heen. Dat, of je dat nou een politiek bestuurlijk spel noemt, dat vind ik ook, dan doe je het ook niet helemaal recht. Maar je bent op een andere manier bezig met, wat ik al zei, de toekomst van de organisatie. Waar gaat het heen?

De hele digitaliseringskant. Hoe transformeer je een organisatie naar de toekomst toe?

Organisatieverandering. Dat zijn toch hele andere vaardigheden die je je eigen moet maken dan wel, want dat kan je ook om je heen organiseren.

Ik ben echt niet een, van mezelf de perfecte strategisch leidinggevende. Ik kan een aantal dingen goed, maar wat ik niet goed kan, moet je dan in je team organiseren. En je bent veel meer bestuurder geworden, als je dat woord wil gebruiken. Leidinggeven en organisatie.

Ik heb wel debat gehad in het begin, of ik niet alleen, toen we Nationale Politie werden. Toen Gerard Bouman en Ruud Bik daar verantwoordelijk voor werden. Als je niet oppaste, wilden ze de politieorganisatie, de Nationale Politie, aansturen als een eenheid, maar daar is de afstand te groot voor. En je hebt ook een andere rol.

Je moet meer de bestuurder worden en je minder met die uitvoering bemoeien. Wel gevoel houden, wel zicht houden.

Dat, ik weet niet of dat helemaal antwoord op de vraag is, maar. Zeker, dat is, dat geeft in ieder geval heel duidelijk weer hoe je je rol hebt zien veranderen.

Ik was wel benieuwd: wat heeft jou, wat zijn voor jou beslissende invloeden of momenten geweest waar je ook die veranderende rol hebt leren spelen? Dus dat inzicht wat je hier nu even geeft van: je bent, aan het eind van de rit ben je bestuurder. Maar wat is het dan om bestuurder te zijn? Ergens along the way moet je dat vak hebben geleerd.

Wat heeft jou geholpen daarbij? Ik denk dat het in mijn geval leren bij, learning by doing is geloof ik het goede Engels. Maar gewoon leren en doen, en doen en leren in de praktijk. Als je het zo wilt noemen, een selfmade man.

Natuurlijk heb ik ook een strategische opleiding gevolgd. Ik heb mede, leiderschapstrainingen mede gegeven, maar uiteindelijk moet je het ook een keer doen.

En dat is, denk ik, van belang. En ik heb, en ik ben, dat zei ik in het kennismakingsgesprek, ik ben opgevoed politiek bestuurlijk door de heer Deetman en de heer Van Aartsen toen ik nog in regiokorps Haaglanden werkte.

Dat waren twee burgemeesters van de stad Den Haag, die ook minister waren geweest. In mijn ogen echt hele goede bestuurders. En daar heb ik ook veel van geleerd en hoe zaken lopen of hoe het werkt. Ik zal een voorbeeld geven.

We hadden ooit een heel debat, wij vanuit de veiligheidsorganisaties, dus de GG&GD, de brandweer en de politie, over het nieuwe stadion van ADO Den Haag. Dat moest in de oksel van het Prins Clausplein worden gebouwd. En wij vonden eigenlijk dat, het was te groot voor het servet, maar te klein voor het tafellaken. Het was eigenlijk niet helemaal geschikt, maar dat moest dan nog eens een keer op tafel worden gebracht en daar moest een gesprek over komen.

En uiteindelijk wilden wij het advies geven: zo kan het niet. Er moesten een aantal eisen bij, dus we hadden een notitie, stond op mijn naam.

En vervolgens stond daar heel toevallig 'Concept' op. En vervolgens komt het bij de heer Deetman terecht en die gaf aan: dit, zo kan het niet.

En goed dat je er 'Concept' op hebt gezet. Dat was helemaal niet de insteek, dat was toeval. Zo kunnen we er toch het gesprek over hebben. Zo kunnen we toch gezamenlijk tot een oplossing komen, hoe het wel kan.

Toen dacht ik: dus als ik politiek-bestuurlijk een moeilijk iets heb, dan helpt het, in ieder geval bij deze bestuurder, als je het woord 'Concept' erop zet en dan nog het gesprek op aangaan. Heel flauw voorbeeld, maar zo weet je soms. Dus bestuurders moet je ook op tijd informeren. Bij de heer Deetman: slecht nieuws kan, maar zorg dat jij degene bent die hem vertelt.

En draag nou niet alleen een probleem aan, maar bied ook een oplossingsrichting. Dus dat zijn van die lessen die je meeneemt en die je dan ook verder brengt.

En de, dat besturen, dat vind ik altijd een heel lastig woord. Want als je bestuurt, ben je op een ander niveau verantwoord voor de organisatie.

Ben je meer bezig met de randvoorwaarden dan met de daadwerkelijke uitvoering. En bij de politie is financiële stabiliteit een heel belangrijk gegeven en maatschappelijke verankering. Dus wij moet als Nederlandse politie in verbinding blijven met iedereen en met elke groep in de samenleving. Dat is echt essentieel voor de wijze waarop wij politie bedrijven, werk bedrijven.

En dat is ook niet vanzelf heden ten dagen, dus daar moet je ook op investeren. Je bent hitteschild voor een grote organisatie. Dat betekent: als er slecht nieuws te vertellen is, dan stap jij als korpschef vooruit. En als er goed nieuws te vertellen is, dan geef je de collega het podium.

Dat zijn toch andere rollen. Dat heb je gezien, dat leer je.

En ik had voordat ik korpschef werd, had ik al zesenhalf jaar in de korpsleiding gezeten, waarvan vier, ruim vierenhalf zelfs als plaatsvervangend korpschef. Dus ik heb er ook naartoe kunnen groeien.

Je hebt je voorgangers gezien. Gerard Bouman, Erik Akerboom. Hele verschillende types, maar van beide heb ik geleerd, net zoals ik van mijn oude korpschef heb geleerd. Dus ik denk dat ik vooral me in de praktijk - lang verhaal kort - vooral in de praktijk gevormd heb.

Dus het is heel mooi, want je geeft voorbeelden van mensen van wie je dan iets geleerd hebt en met name ook de bestuurders. Maar je hebt natuurlijk ook, je hebt de vorming van de Nationale Politie meegemaakt. Dus op dit moment is het zo dat een korpschef, en jij hebt dat dus ook in je laatste positie ook zo meegemaakt, heb je en te maken met de lokale bestuurders en te maken met de nationale bestuurders. Hoe is dat voor een korpschef om met die twee partijen allebei te maken te hebben?

Dat is buitengewoon interessant en dat maakt het leven ook soms ingewikkeld, maar ik vind het ook echt uitdagend. Waarbij toch, en dat is even belangrijk om te zeggen, de korpschef is primair verantwoordelijk voor het beheer van de Nederlandse politie.

En de gezagsdragers maken afspraken over wat de politie moet doen met de politiechefs. Dus als korpschef ben je niet primair verantwoordelijk voor wat de politie doet.

Dat wordt met het gezag afgesproken door de politiechefs. En dat is wel belangrijk om te vermelden, want je leest het, je hoort het. Ik begrijp ook wel waar het vandaan komt, maar het gezag is niet veranderd door de vorm van Nationale Politie. Die burgemeester en die officier van justitie of hoofdofficier blijven verantwoordelijk voor wat de politie doet en daar worden de afspraken ook gemaakt.

En daar heb je capaciteit voor nodig, één van de heikele punten. Het politiewerk is de afgelopen tien, vijftien jaar echt complexer geworden. Er zijn uitdagingen bijgekomen, ook op nationaal niveau. En voordat je het weet, trekt die sterkte naar nationaal niveau.

Dan heb je vooral de spanning tussen lokaal en nationaal. Om de sterkte?

Ja, om gewoon, om de capaciteitsvraag. Dus dat bewaken en beveiligen is zo'n voorbeeld wat de afgelopen jaren zoveel aandacht vroeg.

Toen ik wegging waren meer dan 2.000 politiemensen dagelijks bezig met bewaken en beveiligen. Die komen ergens vandaan en voor een deel komen die gewoon uit die robuuste basisteams die die capaciteit leveren. En dan trek je capaciteit weg uit de lokale kant. En dan zeggen burgemeesters: ik heb het gezag wel, maar ik heb weinig capaciteit.

Die spanning, die is er. Dat maakt het werk ook best uitdagend. En je probeert alle ballen in de lucht te houden, de belangen van iedereen te dienen. Maar op een gegeven moment, waar niet is, verliest de keizer zijn recht.

En soms moet je bestuurders ook met bestuurders laten praten. De sterkteverdeling is een bestuurlijke aangelegenheid.

Daar heb ik professionele opvattingen over. Geen misverstand.

Daar durf ik ook iets over te zeggen. Maar uiteindelijk is het de minister die de sterkte verdeelt. Dat is wat heikel, want moet je bestuurders ook met bestuurders laten praten en dat is soms wel eens een spannend gesprek. En het tweede punt van de Nationale Politie is ook een, iets wat laatste tijd vrij speelt, is wat men dan noemt 'de politisering van de aansturing van de politie'.

Dat is onmiskenbaar aan de hand. Dus toen... Welke vormen neemt dat aan? Daar heb ik wel wat voorbeelden.

Ik heb over dit gesprek nagedacht. Dat is toch één van de onderwerpen die ook mij als korpschef bezighield.

Maar toen, ik was korpschef Haaglanden. Toen had je nog 25 of 26 korpsen.

Vijfentwintig regiokorpsen en de KLPD. En één van die korpschefs was Jelle Kuiper. En die zei: politie organiseer je asymmetrisch van de politiek, anders vliegt de politieke waan van de dag je organisatie binnen. Dat wil niet zeggen dat politie niet democratisch gecontroleerd moet worden, maar de organisatievorm.

En dat is denk ik toch wel waar gebleken. Die politieke waan van de dag vliegt je organisatie binnen. Ik denk heel eerlijk gezegd dat dat bij de vorming van de Nationale Politie mede te maken heeft met de eerste minister, Ivo Opstelten. Altijd burgemeester geweest.

De man die echt stond voor Nationale Politie, maar als minister - mag ik het zo formuleren - soms zich ook wel eens burgemeester van Nederland gedroeg. En...

In de zin van op het incident of opvattingen? Bijvoorbeeld.

Daar wil ik wel een voorbeeld van geven. In 2013, ik was nog politiechef van Haaglanden, en toen was er een bedreigde of een bedreiging geweest via social media naar scholen in Leiden. Middelbare scholen of middelbaar, ik dacht mbo-onderwijs. En burgemeester Lenferink had besloten dat die maandag die twee scholen dicht zouden zijn.

En ik word zondagavond gebeld door de heer Opstelten, dat die dat een slecht idee vond. En toen dacht ik: ik vond het misschien ook wel een slecht idee. Dat was ook niet zo relevant, want die afspraak was gemaakt met de mensen in Leiden, in die driehoek in Leiden. Maar als u het een slecht idee vindt, dan moet u de heer Leferink bellen.

Dat was mijn antwoord. En dat is natuurlijk nooit gebeurd.

Maar dan zie je dus dat een... En er zijn wel meer voorbeelden.

Dat men op nationaal niveau iets vond van wat een burgemeester besloten had. En dan kan je de Nationale Politie niet gebruiken om te zeggen: ik wil dat anders. Dan hoor je dat lokaal gezag in positie te houden. En als men ontevreden is, beste minister, bel dan zelf even.

Zorg dan dat je zelf het debat aangaat en dat moet je niet voor de politie doen. En dat zie je wel. Wat dat betreft is het bestel zoals het bedoeld is. Dat geldt voor wel meer in de politiek.

Maar zeker op vaardigheidsniveau, daar, dat durf ik wel te zeggen, baart mij wel zorgen dat mensen uit hun rol stappen of dat mensen iets vinden over wat de gezagsdrager doet, dat publiekelijk de maat neemt. Dat is niet goed voor de gezagsdragers, is niet goed voor het bestel zelf, is volgens mij ook niet goed voor het vertrouwen in de overheid.

Is ook niet goed voor de politieman of vrouw die het werk moet doen. Ik vind dat je in je rol moet blijven.

En dat is een voorbeeld van... Maar dat vraagt natuurlijk van een minister die aan een mediadruk en een politieke druk blootstaat van een factor tien van een gemiddelde burgemeester, vraagt wel heel erg veel terughoudendheid. Is dat wel op te brengen? Of heb jij ook voorbeelden van bewindspersonen die je hebt meegemaakt, waarvan je zegt van: die zijn veel rolvaster?

Ik heb vijf ministers meegemaakt en we gaan ze niet alle vijf doornemen. Gaan we geen evaluatie doen? Maar tussen het, een, laat ik er drie nemen. Opstelten, die was ook burgemeester geweest en iedereen heeft er, denk ik, wel een beeld bij.

En ik heb geweldig met de man kunnen werken. Het was ook een bestuurder die ook ruimte liet en op hoofdlijnen stuurde.

Ik heb, dat was demissionair als minister de heer Blok gehad. Die ging de kamer in en had een briefing en die zei dan: wat is de hoofdlijn?

En Kamerleden, die vroegen wat en toen zei die: heb ik meegemaakt. Ik weet het niet, u zou dat niet moeten willen weten. Of: dit redigeert mijn verantwoordelijkheid niet, dus niet aan mij vragen. Die was wat dat betreft ongelooflijk rolvast op dat punt, maar ook demissionair.

En de laatste mensen die ik had, die had een enorme politieke agenda. En die was buitengewoon alert op wat in de Kamer speelde, in de media speelde en wilde daar antwoord op hebben. Dat vraagt dus hele andere, hoe moet ik dat zeggen? Een hele andere alertheid en een heel ander dienstbaar zijn aan...

Dienstbaar, maar ook af en toe terugduwen dus. Ja, maar dat is ook zeker gebeurd.

Is zo. Ik heb wel een gesprek gehad met de laatste minister.

Wiens naam je niet noemt. Dat maakt niet uit. Het is Opstelten en Dilan. Yesilgöz.

Stef Blok zeggen... Yesilgöz moet ik zeggen. Daartussen zat nog Grapperhaus natuurlijk. Jawel, en daarvoor nog Van der Steur.

En allemaal gehad, hoor. Maar omdat, dat zijn voor mij de drie verschillende types.

Met Yesilgöz, maar ik zei Dilan. Dat is hetzelfde over Stef Blok, zeg ik ook Stef.

En de, er zijn twee dingen die voor mij belangrijk waren. Eén plus één is twee. En in de politiek-bestuurlijke arena is soms één plus één twee plus of twee min dan, maar één plus één is twee. Vraag mij nou nooit op te schrijven dat één plus één geen twee is.

Dat werkt niet. Feiten zijn feiten. Dat is ook één van mijn uitgangspunten. Iedereen heeft recht op een eigen mening, recht op een eigen interpretatie, maar niemand heeft recht op zijn eigen feiten.

Feiten zijn feiten, dus één plus één is twee. En daarover heb ik ook wel een gesprek met haar gehad.

Als ik het besluit neem, vraag ik mij niet op voorhand af wat de Kamer ervan vindt of de media ervan vindt. Dat is een besluit wat je neemt, als het over het vak gaat, over de organisatie, wat door mijn professionele opvatting of door de mensen in de organisatie bepaald wordt.

Als je dat besluit genomen hebt, moet ik me natuurlijk wel afvragen hoe ik mij verhoudt tot de opvatting in de Kamer erom. Maar het besluit nemen is één. En het hoe je er dan mee omgaat, dan moet ik me die vraag stellen hoe je je daartoe verhoudt. Maar je niet bij het besluit op voorhand dat al laten doen.

Dat zijn twee punten en daar heb ik ook alle begrip voor. Maar dat is voor een minister die in die politiek-bestuurlijke arena soms moet meebewegen, toegeven. Ik kan uitstekend bewegen dat één plus één geen twee zal zijn op sommige momenten, om maar in die metafoor te blijven. Daar kan ik me best toe verhouden, als het maar niet dagelijks gebeurt.

Maar je moet het mij niet vragen op te schrijven. Dat, ik vind dat wij als politie vanuit ons vak moeten blijven redeneren.

We hebben een belangrijke functie. We zijn een voltijd organisatie, 24 uur per dag.

Ik denk dat wij een belangrijke signaleringsfunctie hebben. Daar moet je ook ruimte voor krijgen. Die ruimte heb ik ook altijd gevoeld. Laat ik dat ook zeggen.

Want soms moet je zeggen: dat doe ik niet. Of dat er een Kamer een vraag stelde van: kun je nog een keer X doen of een keer Y? Nee, Dilan, dat hoeft niet. Dit zijn de argumenten.

En dat werd dan ook gerespecteerd door hen. Dus is, want eigenlijk refereert je voorbeeld, je laatste voorbeeld, heel erg aan een discussie die dus in ambtelijk Den Haag al nu al een paar jaar lang eindeloos woedt, zou ik bijna zeggen, over tegenspraak.

Dus ambtelijk leiderschap is tegenspraak leveren tegen de politiek en zo. Ook.

En er zijn cursussen voor en Hannah Arendt en weet ik veel wie wordt er allemaal bijgesleept. Wat zijn jouw ervaringen met tegenspraak? Want je zit in een soort werkverhouding met zo'n bewindspersoon in jouw geval. En dat is natuurlijk een permanent samenwerkings-, maar ook onderhandelingsproces.

Hoe, ik heb zelf namelijk heel erg het gevoel dat in de praktijk je het spel zo moet zien te spelen dat je zo weinig mogelijk echt moet gaan tegenspreken. Klopt dat? Of hoe is dat bij jou gegaan? Het lijkt mij namelijk heel ingewikkeld als je uiteindelijk in een positie komt dat je echt moet zeggen: nee, minister, dit kan niet.

Dat is mij wel eens overkomen. En ik was ook een korpschef, was de laatste tour van mijn loopbaan.

Dat geeft toch ook al enige autonomie, enige onafhankelijkheid. Los dat mensen zeggen dat dat ook in mijn karakter zou zitten, maar dat maakt het iets makkelijker.

Maar je moet het in beginsel willen voorkomen. En dat betekent, tegenspraak... Eén, ik denk dat het belangrijk is om gewoon vanuit je professie, in mijn geval vanuit de politieorganisatie, te kunnen vertellen wat ik denk of wat de organisatie denkt, wat het beste is in een casus of hoe je het zou moeten doen. Die ruimte heb ik bij elke minister altijd gevoeld.

En dan zijn er wel momenten dat een minister om politieke redenen het qua kleur iets anders wil. Dan kun je ook heel goed nog eens een keer tegenspreken, maar dan moet je ook weer kijken naar de timing. Timing is belangrijk hoe je dat doet. Doe je dat publiekelijk of doe je dat en deux?

Ook belangrijk. Je moet, ik zou dan zeggen: een bestuurder moet je niet schaakmat willen zetten als uitvoerend ambtenaar.

Dat heeft geen zin. Eén, volgens mij win je dat nooit.

Maar daar gaat het ook niet om. Het gaat erom dat je het goeie doet, in mijn geval voor de veiligheid van Nederland. En het tweede is, en dat was toen ik dit voorbereidde, vond ik toch wel aardig, want tegenspraak had ik wel verwacht als één van de onderwerpen. Er was een uitspraak van Tjeenk Willink, toch niet de minste.

Die zei: een ambtenaar hoort niet loyaal te zijn aan de minister, maar die hoort loyaal te zijn aan het ambt van de minister. En dat zijn toch twee hele verschillende dingen. Zeker. Dus, en ik vind ook dat als je tegenspraak niet doet, omdat je dat niet kan, niet wil of niet durft.

Let op, door het niet te doen kon je de minister wel eens meer in de wind zetten op een later tijdstip dan dat je dat... Wat je wel te accepteren hebt, is gewoon de bestuurlijke politieke verantwoordelijkheid.

Als ik zeg: dit is mijn advies. En de minister zegt: dat begrijp ik, maar om deze reden doe ik iets anders, kan ik daar uitstekend mee leven.

Als dat elke dag gebeurt, moet je je ernstig afvragen... Maar als dat niet elke dag gebeurt, kan ik daar uitstekend mee leven. Maar het is, vind ik, je plicht, maar gewoon je professionaliteit dat je zegt wat je vindt. Ik vind dat dat echt kan.

Ik heb maar één keer - dat was niet bij deze minister, bij een andere minister - heb ik echt een gesprek gehad en dat later uitgesproken, waarin ik vond dat die dat onvoldoende toeliet. En dat heb ik ook met hem uitgesproken. Met hem? Dat waren vroeger alleen maar mannen.

Uitgesproken. Dat vind ik naar mij toe niet netjes.

Dat had mij ook geraakt persoonlijk. Maar ik vind dat je als minister dat ook niet zou moeten willen om die reden.

Hebben we uitgesproken, is ook niet meer gebeurd. En dat kon bij, laat ik dat ook zeggen, bij de laatste minister kan dat uitstekend. Je professionele opvatting uiten. En soms maken ze dan een andere keus.

Zeker. Nog even als 't mag, Sandra, nog ietsje aanscherpen dit, in de zin van: jij praat nu heel erg over een soort rechtstreekse verhouding, jij en een minister. Maar daartussen zitten die beleidsambtenaren. En ik vroeg me af...

Dus de DG dit en de SG, dat en et cetera. Of de directeur van zus en zo.

Daar wil ik wel op reageren. De vraag is of die ertussen zitten.

De DG of de SG is niet de baas van de korpschef. Laat ik dat toch even gezegd hebben. Dat is de minister zelf. En dat geeft je een extra positie.

Daarmee doen we gewoon overleggen met de DG. Geen enkel misverstand. Gerard Bouman was van de school: ik praat alleen maar met de minister zonder... Dat staat in dat boek.

Hoe heet het nou? Wat erg.

Het hele dikke boek over ons. Blauwdruk.

Ja, dank je. Wat erg dat ik het niet meer wist. Ja, Blauwdruk. De blauwdruk.

Daar gaat het mij helemaal niet om, want je moet het allemaal voorbereiden. En ik, zover ik dat voor mezelf wil zeggen, een prima relatie met DG, SG, maar in formele zin zijn ze niet mijn baas. I formele zin is dat de minister. Daarvoor zeg ik ook: we zijn ook geen, hoe moet ik het zeggen?

Een ambtelijke uitvoeringsorganisatie. Geen uitvoeringsorganisatie van de minister.

We zijn een sui generis. Daar is niet voor niks voor gekozen.

Dus er is toch een iets andere positie. Dus als je zegt: ertussen. In feitelijke zin klopt dat, maar aan het eind van de rit is de minister de baas van de korpschef. Ik was met name benieuwd...

Dus ik begrijp heel goed wat je zegt. Dat jij toch net iets steviger ook kan, bij wijze van spreken, opeisen dat jij direct met bewindspersonen kan praten dan sommige andere uitvoeringsorganisaties die niet sui generis zijn en die veel dichter op de ministeriële verantwoordelijkheid zijn georganiseerd. Dat snap ik. Tegelijkertijd is natuurlijk de job van die mensen in die beleidsniche, in die topbeleidsfuncties om toch ook heel erg die minister te adviseren over strategische kwesties, et cetera.

En ik was benieuwd. Jij zei: die ministers, al die vijf, hebben mij allemaal op hun eigen manier altijd de ruimte gegeven om mijn punt te maken, om het maar zo te zeggen.

Ik heb nooit het gevoel gehad dat mijn ruimte werd ingeperkt, behoudens misschien dat ene incident wat je dan noemde en wat je dan uitpraat. Maar er is, er gaat natuurlijk een soort verhaal rond over die hogere beleidsambtenaren.

Dat die heel veel van het, weet je wel, je kent het wel, het minister uit de wind houden, et cetera. Dat die soms heel erg die uitvoering als het ware in de touwen proberen te houden. Maar dat is natuurlijk, dat gebeurt ook bij de politie. Dus ik reageerde even heel erg op: er zit iets tussen.

En dat vertaalde ik gelijk - het was mijn interpretatie, dus kennelijk ook mijn allergie - over aan wie je verantwoording aflegt. Het is niet zo dat ik elke dag met de minister zaken deed. Je gebruikt gewoon de DG en de SG, maar vooral de DG, om mee te sparren, om ervoor te zorgen dat alles goed wordt voorbereid. De overleggen met de minister werden natuurlijk allemaal voorbereid door het directoraat en daar doe je zaken met de DG.

Daar doet de korpsleiding zaken met het directoraat. En zo hoort het ook.

Dus dat, daar, laat daar geen... En in dat soort gesprek kom je natuurlijk tegen dat ambtenaren, als je niet oppast, vervangend gaan denken en ook wel eens de minister uit de wind willen houden.

Dan heb je daar ook gesprekken over. Soms kan het wel, soms kan het niet. En dat betekent ook dat je tot een gezamenlijk advies komt en dat probeer je zoveel mogelijk te doen. En soms moet je zeggen: de DG adviseert X, maar ik als korpschef vind toch Y belangrijk.

En dat gaat bijvoorbeeld over de financiering van de politie. Dus ik heb altijd gezegd: politie kan binnen budget blijven. We hebben grote financiële opdrachten. Speelt nu nog steeds.

Maar dan is het noodzakelijk om ook aan de personele knop te draaien. Aan de operationele personele knop.

Dat is natuurlijk politiek een ongewenst antwoord. En dan zie je wel het debat: dat kan ook anders.

Dat kan ook Y. En dan zeg ik altijd: dat kun je wel vinden, maar Defensie is het doembeeld. De voormalig CDS'ers hebben mij altijd gezegd: Henk, pas op als er bezuinigingsopdrachten komen. Dan kan dat niet alleen in de materiële kant.

Kan niet alleen in ondersteuning, want straks heb je wel, in hun geval, soldaten. Straks heb ik wel allemaal collega's in uniform, maar die rijden met oude auto's. Ze hebben geen goede verbindingen. Het is all in.

Dus je kan nooit zeggen bij een substantiële bezuiniging, dat was mijn standpunt... Alleen spulletjes.

Alleen spulletjes om het maar even... Dan doe ik ze onrecht aan.

Zo werkt dat niet. En dan krijg je wel eens het debat. Ik zeg: maar dan wil ik dit zelf nog een keer kunnen vertellen. Maar voor de goede orde: de, het overleggen geldt ook voor de politie in de tijd dat ik korpschef was.

Dat doe je zoveel mogelijk gezamenlijk. Dat probeer je gedragen te doen. En het is natuurlijk niet zo dat we elke keer het niet eens waren. Dus ik ben ook toch wel van de harmonie.

Ik ben ook wel van de hoffelijkheid. En, let op.

En je kan elke keer wel vinden dat jij gelijk hebt, maar effectiviteit is kwaliteit, maar acceptatie... Dus je moet wel gezamenlijk draagvlak creëren.

Maar alleen redeneren of alleen de minister uit de wind willen houden, dat vind ik slechte argumenten. Moeten ook inhoudelijke argumenten onderliggen. En dat gesprek heb ik altijd kunnen voeren. Ik vind het wel interessant, want jij wijst heel erg sterk op dat sui generiskarakter.

Ik weet niet of dat de belangrijkste reden is waarom de sturingsrelatie anders zou zijn dan bijvoorbeeld bij andere organisaties. Maar dat... Dat weet ik ook niet. Ik heb het wel eens, een jurist die ik ken, die heeft daar wel eens het nodige over gezegd en die...

Durf ik ook niet. Nee, precies.

Maar... Maar we zijn geen departementale dienst.

Nee, dat weet ik. En dat is een beuste keuze. En dat is een hele, en dat is, over de vorm kunnen we eindeloos praten, maar gaan we niet doen. Maar wat ik wel interessant zou vinden, is, want ik kan me zo voorstellen dat je ook regelmatig contact hebt gehad met voorzitters van raden van bestuur van andere grote organisaties.

Ik heb zelf net toevallig gesproken op een bijeenkomst van de Grote Vijf om er maar één te noemen. En dan zie ik wel inderdaad dat, ik denk dat het wel zo is dat de politie een andere sturingsrelatie met het departement heeft dan bijvoorbeeld een UWV of een DJI. En ik ben dan wel benieuwd, want ook dat zijn unieke taken. DJI zit zelfs een beetje op hetzelfde terrein qua, ook in het veiligheidscomplex in elk geval, dus dat zou het ook niet per se kunnen zijn.

Ze hebben wel een andere juridische vorm, maar allebei ook weer heel verschillend. Dus wat is het nu dat, wat maakt die politieorganisatie nou zo uniek dat ook die sturingsrelatie zo uniek is?

Want bijvoorbeeld, het feit - je zegt het zelf - het feit dat de omvang van het budget en de omvang van het personeel, wordt van bovenaf bepaald. Ja, maar het grote verschil is bij de politie dat het departement niet bepaalt wat de politie doet.

Dat bepaalt het gezag. En de wat-vraag bij het UWV en de wat- vraag bij de DJI, dat zijn... En daarom zeg ik altijd: je kunt je afvragen of je de politie een echte uitvoeringsorganisatie moet noemen als je dat vergelijkt met DJI en het UWV, omdat dat organisaties zijn die departementaal beleid uitvoeren. En dat doet de politie niet.

Wetboek van Strafrecht. Ja, maar wat de politie doet, de beleidskeuzes worden gemaakt door het gezag. Daarvoor was de sui generis ook heel erg belangrijk. Om duidelijk te maken dat de politie geen instrument van de minister is en dus niet van het departement.

Maar de politie is, als je het woord instrument wil gebruiken, het instrument van het gezag. En dat is het grote verschil met DJI en UWV.

Dat geeft de politie ook, vind ik, een wat meer eigenstandige positie. Los - dat vind ik toch wel interessant om te zeggen - de keuze die de Nederlandse politie gemaakt heeft eind jaren 70, maar misschien kunnen we het daar straks nog even over hebben.

Maar het verschil tussen DJI en UWV is dat als je naar de kern kijkt, het UWV en DJI het beleid uitvoert wat op het departement gemaakt is. En dat doet de politie nou net niet. En het Wetboek van Strafrecht is geen beleid, dat is namelijk de bevoegdheden die we hebben. Maar als beleid vertaalt wordt in mijn woorden: wat doe je?

Natuurlijk wordt dat voor een gedeelte ook op het departement bepaalt. De minister heeft een vierjarenbeleidsplan met de burgemeesters. Ik zeg het nu heel zwart wit, maar dat is toch wel het principiële verschil. En dat maakt, denk ik, ook dat je een iets andere positie hebt.

En dat heeft ook te maken met: we zijn een grote organisatie, een frontlijnorganisatie. De politie is maatschappelijk echt verankerd in Nederland.

Dat staat onder druk, maar is echt verankerd. En ik denk dat wij een organisatie zijn tussen staat en straat.

Ga ik toch maar even die overlap maken. Hans Boutellier heeft dat ooit mooi opgeschreven. De politie heeft ooit de keuze gemaakt, eind jaren 70, om natuurlijk ook dienstbaar te zijn aan de staat, aan de overheid. We zijn ook representant van die overheid, maar we zijn ook dienstbaar aan de samenleving.

En die positie tussen staat en straat geeft, ik... Mij wordt altijd verteld: je mag het woord autonoom niet gebruiken. Dat zijn we ook niet, maar geeft ons wel een specifieke positie, ook in de signaleringskant. Er mag van alle kritiek zijn op de politie en hoe we het doen.

Maar waar ik bijvoorbeeld buitengewoon trots op ben geweest, is dat bij de Black Lives Matterdemonstratie in Nederland, is niet uit de hand gelopen. In Brussel, in Berlijn, in Frankrijk, altijd uit de hand gelopen.

En waar schrijf je dat aan toe? Natuurlijk ook aan de demonstranten zelf.

Maar waar ik het ook aan toeschrijf, is dat de Nederlandse politie tussen de demonstranten stond. Waar ik het ook aan toeschrijf, is dat wij als politie door die lokale verankering kennen, gekend worden, relaties opbouwen, bondgenoten creëren die we in moeilijke tijden op het moment van demonstraties ook gebruiken. Maar wij stonden bij de Black Lives Matter, mochten de collega's ook tussen de demonstranten staan. De Nederlandse politie hoort neutraal te zijn.

Een heel debat over. Maar als het om artikel 1 van de Grondwet gaat - en daar ging Black Lives Matter in wezen over - dan is de politie niet neutraal. De politie kan niet artikel 1 van de Grondwetat vind ik daar eigenlijk van? Nee.

Artikel 1 van de Grondwet is leidraad voor ons werk. Dan hoor je daar ook voor te staan.

En dat maakt die positie anders. En die verankering, dat dienstbaarheid aan die samenleving, de wijkagent is eruit voorgekomen, de basisteams, kennen, gekend worden, nabij, aanspreekbaar.

En ik weet: het staat onder druk. Hebben we net al iets over gezegd. Maar die kern, dat is onze oue legacy wou ik zeggen in het Engels, maar. Het DNA.

Dat is het DNA van de politie. Daar ben ik trots op. Dat moeten we ook koesteren. En dat is, denk ik, ook voor de huidige generatie de grootste opgave.

Hoe je in een digitale transformatie toch je DNA bewaakt. En die verbinding, die verbondenheid die onder druk staat, dat je die blijft koesteren.

Politiewerk is niet alleen handhaven en repressie. Veiligheid vergroten begint bij voorkomen.

Dat wordt wel eens vergeten. Ik, voordat ik te veel praat moet je maar... En het makke een beetje is van: wat je voorkomt, kan je niet meten. Ik heb altijd een voorbeeld, dat wil ik wel vertellen.

Ik woon zelf in een klein dorp in omgeving Rotterdam. Daar zijn na de grote reorganisatie nog twee agenten. En die kun je in het weekend inzetten als de boemelbus uit Rotterdam terugkomt om vier uur. En dan komt die terug en dan zijn de mensen dronken en dan worden de autospiegels vernield.

Dan kun je twee dingen doen. Die kun je agenten 's nachts inzetten en die laat je er achteraan rijden.

En dan voorkom je dat de autospiegels kapotgaan. Of je laat ze 's ochtends de aangiftes opnemen.

De burgers en ik ben er groot van, je laat ze 's nachts rijden. Wat is dan de reflex? Het is zo veilig in mijn dorp, daar kan wel een agent minder. Terwijl, het is er zo veel, er kan een agent bij.

Dat is toch wel het dilemma bij veiligheid vergroten begint bij voorkomen. Die preventiekant is belangrijk. Hoe meet je dat? En gewoon aanwezig zijn, is een politietaak.

We zijn ook geen koekjesfabriek. We zijn een taakorganisatie, dus er gewoon zijn, kan heel effectief politiewerk zijn.

Misschien niet efficiënt. In de top in 2009 hadden wij twee dagen lang of drie dagen lang vijftienhonderd politiemensen op drie vierkante kilometer.

Er is geen strafbaar feit geweest. Ik kan niet aantonen door de politie komt. Dat denk ik wel. Het was buitengewoon effectief.

Het was niet efficiënt, maar het was buitengewoon effectief. Maar door er te zijn, en dat is ook politiewerk, op het juiste moment. Alleen, als je dan dingen voorkomt, hoe meet je dat? Daar is een prachtig gedicht van Ester Perquin over.

Alles wat je voorkomt. Terwijl dat in wezen goed politiewerk kan zijn.

Mag ik daar misschien op inhaken? Want tegelijkertijd is het natuurlijk...

Dus hier, het voorbeeld dat je geeft, heb je zelf als het ware het in de hand om preventief te kunnen gaan werken, in plaats van repressief. Maar de tragiek of de realiteit zou je ook kunnen zeggen, van een politieorganisatie is natuurlijk ook dat je bij allerlei maatschappelijke problemen die heel diepe oorzaken hebben, heel complex zijn, zit je pas in de dweilfase en zit je ook nog vaak dus bij open kranen te dweilen. En is dus je opgave om anderen te beïnvloeden om die preventieve... Dus laten we misschien een paar voorbeelden aanhalen van - daar kan je misschien op reflecteren - van hoe jullie dat dan doen en waar dat ook op grenzen stuit.

Want dan praat je eigenlijk over dat je heel goed moet zijn in wat dan bestuurskundigen noemen, dat in netwerken opereren en et cetera. Je moet in feite anderen dingen laten doen die in het collectieve belang zijn, zonder dat je daar zelf zeggenschap in hebt. Dus laten we bijvoorbeeld het voorbeeld nemen van partnergeweld. Dat is eigenlijk een behoorlijk groot maatschappelijk probleem wat niet elke dag op de voorpagina staat, maar waarvan de diepere oorzaken liggen in opvattingen over wat het is om man te zijn.

Armoede, stress waar mensen aan bloot staan. Van alles en nog wat, die zich verre onttrekken aan wat het traditioneel politiewerk is.

Hoe... En er wordt dan vaak naar de politie gekeken: jullie moeten dat regisseren of jullie moeten in ieder geval in die netwerken meedoen, en noem maar op.

Wat zijn je ervaringen bijvoorbeeld met zoiets als partnergeweld, zo'n sociaal probleem? Hoe lukt, in welke mate lukt dat ook om dan anderen richting die preventie te duwen? Of in ieder geval de indamming van het fenomeen. Een lastige opgave.

En ik hoor jou zeggen: de politie in de regisseursrol. Ik vind dat dat vooral een lokale verantwoordelijkheid is, wat door de lokale overheid, om het maar even, de gemeente, de burgemeesters, maar vooral gemeentes in actie te brengen. Het zorgdomein in actie te brengen. Ik vind dat de politie dan een vorm van aanjaagfunctie heeft.

En dat is op kleinschalig niveau de wijkagent in de wijk, die dan zijn counterpart dan ook alerteert. Ik vind op gemeentelijk niveau dat ook in systemen ingebed moet worden dat de gemeente de regiefunctie neemt, zeker bij zoiets.

Daar zit natuurlijk gelijk het dilemma aan vast van de privacy, de informatie-uitwisseling, een groot gedoe. Privacy is echt belangrijk en ik vind: in Nederland hoef je privacy niet te verdienen.

Iedereen heeft het, maar je kan het wel verliezen door je gedrag. Althans, dat is mijn opvatting. Je moet voorkomen dat de privacy de schuilplaats van het kwaad wordt, zei Bernard Welten ooit. Maar je, als het een maatschappelijk doel dient, vind ik dat je die informatie-uitwisseling, als het ook de mensen helpt, zoveel moet willen faciliteren.

Dus informatie uitwisselen tussen veiligheids- en zorgdomein gaat niet altijd vanzelf, kan ik u vertellen. Dus daar moet je dan op willen investeren als korpschef als het gaat om het geld. Verwarde personen, mensen met onbegrepen gedrag, ook daar hebben we een heel debat over. Van: hoe kun je dat nou bij elkaar krijgen?

Maar als je niet oppast dan wordt dat... Althans, dat is mijn werkelijkheid.

Dan wordt ook in silo's gefinancierd, want het gaat uiteindelijk vaak toch om het geld. En wat je dan ziet, is dat op rijksniveau die silo's bij elkaar brengen veel moeilijker is, veel lastiger is, dan op lokaal niveau.

En ik heb... Mijn analyse is: dat heeft vooral te maken dat lokaal niveau zit nabij. Heeft de wethouder en de burgemeesters, hebben er daadwerkelijk zelf mee te maken. Worden er ook op straat daadwerkelijk mee aangesproken.

Dan wordt die samenwerking... Ze voelen de onderlinge afhankelijkheid. Ze voelen die drang. Die voelen veel...

Dan op nationaal niveau. En zie die dan maar, de budgetten, bij elkaar te krijgen.

Ik heb wel eens geopperd dat de politie wat minder geld zou kunnen krijgen als het geld naar een soort, geen wijkagent maar een wijkbroeder of wijkzuster zou gaan die samen met ons de straat op gaat. Dan zijn we wellicht effectiever als overheid.

Dat soort ideeën zijn moeilijk te verwezenlijken. Komt vaak toch op geld neer. Maar het begint natuurlijk het gevoel, de urgentie. Kunnen we het samen doen?

En op landelijk niveau moet je dat ook aanjagen, maar heb ik lastiger gevonden, ook die sense of urgency te creëren, dan op lokaal niveau. Dus jouw rol als politie is het belang daarvan onderschrijven. We hebben in het laatste position paper waar ik mijn handtekening onder heb gezet, heb ik samen met burgemeesters ook nog een keer gepleit: investeer niet alleen in de politie. Investeer in zorg, investeer in scholing, want uiteindelijk zijn dat toch de instrumenten op de lange termijn die het verschil moeten gaan maken.

En de politieke problemen, zeg ik wel eens, die worden politieproblemen. Wij zijn ook voor een gedeelte symptoombestrijder.

Waar wij capaciteit inzetten, zie je altijd effect. Maar het echte onderliggende probleem los je daarmee niet op.

Dat doet mij ook wel eens pijn. Maar dan krijg je op gegeven moment dus, want dan kan ook de irritatie in je eigen organisatie over dat dweilen, kan natuurlijk enorm hoog oplopen. En dan, je noemde het net heel even tussen neus en lippen door. Je hebt natuurlijk als politie, als korpschef met name, maar ook, denk ik, regionaal de politiechefs.

Je hebt ook de mogelijkheid tot publiek leiderschap, tot die signaleringsfunctie. Niet alleen in de bestuurskamer, maar dan ook in het publieke debat. En dat is natuurlijk een historisch gezien hartstikke gevoelig onderwerp geweest in de Nederlandse politie. We weten allemaal nog wel, althans de wat ouderen, de Machiavelliprijs, 1994.

Vier kerels in uniform op een rij. Dat zag er net iets te martiaal uit.

En vanaf dat moment is er ergens in politiek Den Haag, zijn er wat zenuwen geknapt en is men daar een tijdlang heel erg - mijn woorden - spastisch over geweest en moest die politie terug in haar hok en zo. We zijn inmiddels al heel veel verder, maar het ligt er toch altijd nog in de schaduwen.

Hoe heb jij dat, hoe doceerde jij nou van: als ik... Wanneer ga ik publiek met issues? Wanneer ga ik die signaleringsfunctie en het opporren dat anderen ook eens wat moeten gaan doen, et cetera, hoe ontwikkelde je daar maatgevoel over? Dat je niet uiteindelijk op dezelfde manier geknipt en geschoren werd als sommige van je voorgangers?

Daar wil ik heel kort iets over zeggen. Die Machiavelliprijs heeft zijn sporen nagelaten, maar het is niet alleen zo dat de korpschef werd aangesproken. Er is toen politiek bestuurlijk ook wat veranderd. Burgemeesters zijn ook op een hele andere manier hun werk gaan doen.

Dus daar waar die vier korpschefs toen ook maatschappelijke problemen adresseerden, omdat het niet gebeurde, ook niet op lokaal niveau, ook niet op... Zie je nu ook anderen die rol inpakken.

Dus het belang om dat te doen vanuit politiezijde werd ook op sommige momenten iets minder belangrijk, omdat er ook genoeg lokale bestuurders in die rol stapten. Dus daar valt nog iets meer over te zeggen dan dat uiteindelijk.

Maar het klopt. Er was zoiets: eens, maar nooit weer in bestuurlijk Nederland. En in mijn geval is dat één van de voor mij persoonlijk lastigste overwegingen geweest. Ik stond ook niet te trappelen om korpschef te worden.

En één van de redenen was dat ik - ik heb dat wel eens gezegd in een interview - ik wil gewoon op zaterdag mijn boodschappen kunnen doen, zonder dat ik door iedereen aangesproken wordt. Nou is het een utopie als je korpschef van Nederland bent om te denken dat je dat allemaal kan voorkomen, maar ik ben altijd terughoudend geweest in mediaoptreden. Daarbij komt dat ik ook geloof dat achter de schermen werken op de wijze waarop ik dat deed, ook effectief kon zijn. Maar op sommige momenten hoor je dat te doen.

En dan is het, denk ik, van belang dat je dat in ieder geval niet te vaak doet. En als je dan vooruit stapt, dat je dan ook een boodschap heb.

Ik heb met corona dat één of twee keer gedaan. Dat het geweld tegen politiemensen zo hoog opliep dat, dit kan niet.

En dan hoor je als korpschef ook vooruit te stappen om de collega's te beschermen, het maatschappelijk verhaal te vertellen, daar een boodschap af te geven. Dan doe je dat. Ik heb het ook een keer gedaan als het ging om het geld. Dat ik echt dacht: als ik nou niet naar voren stap, dan wordt, gaat het echt ten koste van de operationele slagkracht.

Dat kan, maar dan moet iedereen van tevoren weten dat dit de keuze is. Dat zijn de momenten die je doet. En hoe... Maar ik heb het niet te veel gedaan, ook omdat ik denk dat het, het is niet helemaal mijn ding.

En die keren dat je het deed, hoe orkestreerde je dat dan? Gingen, liet jij bijvoorbeeld van te voren het departement weten van: jongens, ik ga publiek nu?

Ja, ik vind dat je elkaar niet moet verrassen, dus dat heb ik geleerd. Je hoeft geen toestemming te vragen, je kan dat keurig mededelen, maar ik vind dat je, bestuurders hoor je niet te verrassen.

Dus je vertelt het gewoon. En hoe reageren ze dan? Zo van: ik ga nu echt iets zeggen over corona en dat het zo niet langer kan. Dat, het zijn, het ene voorbeeld van corona was bestuurlijk makkelijker, omdat in de tijd van Grapperhaus hij zelf ook zijn afschuw uitsprak.

Bij het geld is het altijd wat listiger en wat lastiger. Maar bij corona, ik gaf het aan. Als het kan, als je een gezamenlijk belang hebt, kun je het ook nog afstemmen. Maar het allerbelangrijkste is dat je een verhaal moet vertellen.

Je moet weten wat je boodschap is. En dat, en ik heb ooit wel eens overwogen...

We hebben toendertijd van corona best kritiek gehad op de aanhoudingseenheden. Hoe kun je dat nou pareren?

Toen heb ik ervoor gekozen, ik geloof dat het bij Beau was, toen nam ik een chef en een collega van de aanhoudingseenheid mee. Wie kan het beste vertellen hoe het werk gaat? De mensen die het werk doen. Wie kan dat het beste geloofwaardig vertellen?

Dat ook de televisiekijker of het gehoor accepteert en het ook gelooft. Ik heb altijd vanuit, zelf vanuit het vak willen praten en, voor wat het waard is, maar dan kom je het meest geloofwaardig over. Maar als je collega's meeneemt die dat vertellen, dat helpt ook. Dus je moet weten wat je boodschap is, afstemmen daar waar je een gemeenschappelijk belang hebt, maar nooit verrassen.

Ik vind verrassen, zit niet in mijn karakter. Nou hebben we een aantal voorbeelden besproken waarbij externe ontwikkelingen of problemen vanuit de samenleving op de politie afkomen en hoe je daarmee omging, maar er zijn ook problemen vanuit de organisatie zelf.

En daar hebben we de recente jaren er ook een flink aantal van voorbij zien komen. Met name ook naar aanleiding van de documentaire van de Blauwe Familie, over diversiteit binnen de politie, over wel of niet acceptatie van bepaalde groepen binnen de politie.

We hebben, naar aanleiding van de Maccabirellen hebben we het hele debat gehad over wel of niet bewaken van Joodse eigendommen. Dus je ziet dat ook vanuit de organisatie komen ook problemen af op de korpsleiding. En ik ben benieuwd hoe je... Je hoeft wat mij betreft niet een politiek oordeel of zoiets daarover te geven, hoor.

Maar hoe ben je met dat soort dingen omgegaan als korpschef? Of hoe, wat zou je de huidige korpschef aanraden om hoe hiermee om te gaan? Laat ik vooropstellen, dus ik had me ook nog een beetje voorbereid op de vraag: wat is nou een van de moeilijkste kanten of dieptepunten geweest? Dieptepunten: collega's die overlijden in het werk, maar de Blauwe Familie was ook een moment, en het gaat veel verder dan, maar weer een indringende spiegel die je werd voorgehouden.

Wij waren natuurlijk met diversiteit bezig. En laat ik hier ook nog eens gezegd hebben: een diverse politie is echt noodzakelijk voor het politie willen zijn, verbonden met iedereen in de samenleving.

En ik zeg altijd maar zo, en ik kom op de vraag, hoor, voor de... Ik ben, volgens mij, een integer politieman.

Ik ben rond de, iets ouder dan 60. Maar een wijkteam in Amsterdam-West of in Schilderswijk met alleen maar politiemensen zoals ik, die kan geen politiewerk bedrijven zoals wij het voorstaan. Je moet relaties aangaan, je moet de mores snappen, je moet die verbindingen aangaan. Maar je moet ook herkenbaar zijn voor diezelfde samenleving waar jij de politie voor bent.

En die herkenbaarheid, die diversiteit, is van belang. Dus we willen een hele diverse politie zijn, om die reden. En dat gaat natuurlijk niet vanzelf. Wat je in de samenleving ziet en de, ook wel de polarisatie, de opvattingen.

We zijn 65.000 mensen. Wat je in de samenleving ziet, zie je ook in onze organisatie terug.

Dus daar moet je alert op zijn en rekening mee houden. Maar ik heb net iets verteld over artikel 1 van de Grondwet.

Dat is leidmotief. Staat niet voor niks overal op elk, bijna elk politiebureau, elk groot gebouw, onderwijsinstellingen. Artikel 1 van de Grondwet. En als je dat aan de buitenkant wil nastreven, dan moet je minimaal als randvoorwaarde aan de binnenkant die veiligheid weten te bieden.

Die is er niet geweest, die zal er ook nog niet zijn, maar daar opnieuw in investeren, dat gesprekken aangaan, corrigeren. We hebben toen als leiding... Want hoe ga je ermee om? We hebben toen als leiding en dat vooral mijn plaatsvervanger Liesbeth Huijser, laat ik dat dan ook nog eens gezegd hebben, die zich daar helemaal, ik zou haast zeggen persoonlijk verantwoordelijk voor voelde.

En die in de korpsleiding ook diversity officer heet het dan, maar die zich ook dat als primair een verantwoordelijkheid voelde. Hebben wij samen op een gegeven moment het statement, een statement gemaakt dat dit binnen niet kan.

En dat wegkijken onder het mom van een grap dat dat verleden tijd is. Er volgt altijd een vorm van correctie.

Dat is niet altijd ontslag, maar een vorm van correctie. En we gaan ermee aan de slag. Dat statement hadden we gemaakt en toen kreeg ik een mail van een vrouwelijke collega. En ik sloeg er niet direct aan.

Ik geloof dat het twaalf jaar geleden was, dat was... En die schreef: als u dat vindt, meneer Van Essen, dan wil ik nog een keer bij u langskomen. Onderwerp, dus kom langs. En die collega kwam langs en die gaf toen aan: u zegt dat nu wel, maar weet u wel...

En toen kreeg ik een casus van twaalf jaar geleden voorgelegd waarin zij te maken had met een vorm van discriminatie, racisme. En ze zegt tegen mij: u heeft toen wel goed voor mij gezorgd, maar wat u niet heeft gedaan, is op dat moment publiekelijk de norm gesteld.

En dat klopte. Twaalf jaar na dato kreeg ik dat toch nog een keer voor de voeten geworpen.

En dat betekent dat ook zo'n organisatie... Waarom vertel ik dat? Daar leer ik zelf van. Daar leert de organisatie van.

En wat mij toen weer eens duidelijk werd en wat ik nu vertel, maar wat ik ook in de organisatie verteld heb toen we daar over het belang praatten, het belang van publiekelijk de norm stellen. Natuurlijk heb ik die persoon die het deed erop aangesproken, maar achteraf en niet ten opzichte van het moment zelf. Dat is zo iets in de organisatie wat van belang is. Wij hebben daarop geïnvesteerd en ik durf twee dingen daarvan...

Of ik denk dat je twee dingen moet zeggen: als we het goed doen, stijgt het aantal meldingen op dit moment even, om daarna te dalen. En ik kreeg ooit de vraag, was één van mijn moeilijkste interviews bij Nieuwsuur, dacht ik.

Ik weet het ook niet. Maar van: meneer Van Essen, waar mag ik u op afrekenen?

Dat is, want elk incident is er één te veel. Maar toen heb ik, geloof ik, uiteindelijk geantwoord: je mag me afrekenen als over vijf jaar het aantal meldingen echt afgenomen is. Maar er komt eerst een piek. En je zal op dit onderwerp moeten willen blijven investeren, het belang blijven onderschrijven, maar als leiding - en ik hoop dat op de werkvloer men elkaar corrigeert - maar als leiding hoor je te interveniëren en de norm te stellen.

Het kan niet meer bij wegkijken. Dat is voor ons heel belangrijk geweest. En daarmee is het probleem niet over. Er is niet een eenduidig recept.

Opleiden heb ik net al iets over gezegd in een andere context. Je moet bij opleiden beginnen, bij vorming beginnen.

Maar uiteindelijk is het iets wat elke dag aandacht vraagt en wat normering vraagt. En te beginnen bij de top, te beginnen bij de leiding en hopelijk op de werkvloer zelf.

Dat is voor mij ongelooflijk belangrijk geweest. En Liesbeth Huijser, ik zeg het nogmaals, heeft daar eigenlijk ook wel een persoonlijke missie van gemaakt. En ik hoop echt, is naar mijn opvolgster die vraag, dat die dat volhoudt. En het belang van diversiteit, het belang van divers vakmanschap, dat we dat blijven benadrukken.

Ik heb ook heel veel moeite met de motie die op dit moment was ingediend. Hij is geloof ik niet aangenomen. Van de SGP, dat politie niet aan een iftar mag deelnemen of dat niet mag faciliteren of.. Dat is echt, laat ik het, ik vind dat een buitengewoon onverstandige motie.

Laat ik het hoffelijk blijven formuleren. Buitengewoon onverstandig, omdat wij daarmee een bepaalde bevolkingsgroep uitsluiten, daar op een andere manier het verband mee aangaan.

En dat moet je niet willen. Ik, er is een andere motie over.

Moet je dat nou als politie zelf organiseren? Dat kan ook wel, maar moet je voorgaan in uniform? Nee, dat, er zijn ook grenzen aan. Maar het deelnemen aan een iftar is gewoon heel erg van belang om die bondgenoten en die relaties op te bouwen.

Dat is de politie die we willen zijn. En ik vind ook dat de organisatie daar een bepaalde ruimte in moet hebben. Dat moet je ze ook gunnen, om een politie te blijven. En zo'n betoog wat ik nou houd, dat zal hopelijk ook de huidige korpschef doen.

Nog eens een keer benadrukken: nee, wij moeten zo'n politie zijn die herkenbaar, openstaat, met iedereen contact aangaat. En intern - en dan herhaal ik mezelf, dus dan stop ik ook met praten - ook duidelijk de norm stellen als het niet gebeurt.

Publiekelijk. Mag ik nog even terug in de tijd?

Want helemaal aan het begin van het interview refereerde je even aan die vorming van de Nationale Politie, et cetera. Het dikke boek Blauwdruk kwam langs, waar de geschiedenis daarvan wordt verteld. En dat was, dat moet een enorme rollercoaster ride geweest zijn. Ook voor jou persoonlijk, maar ook voor de, et cetera.

Dat weet jij niet meer, maar dat was, volgens mij, de tweede keer dat ik jou echt ontmoette, was in Apeldoorn op de politieacademie. Toen was er zo'n soort, hoe noem je dat? Zo'n soort opleidingstraject georganiseerd voor alle leidinggevenden in de nieuwe Nederlandse politie. En elke keer waren het er dan 150, en dat tien keer.

En die werden allemaal door een soort wasstraat gehaald van propaganda, om het maar zo te zeggen. En wij mochten dan een uurtje bestuurskunde geven.

En voordat wij aan bod kwamen, was jij toevallig die dag aan bod. En jij was toen lid van de korpsleiding.

En dat was midden in die fase van die reorganisatie, waarin het allemaal, heel veel dingen onzeker waren over: waar kom ik te werken? Allerlei reorganisatiepijn was er. En jij had het, vond ik, best moeilijk. Althans, dat was mijn oordeel in die sessie.

In de zin van: het werd je, het vuur werd je aan de schenen gelegd vanuit die zaal. Echt zo'n stevig gesprek van collega's die dus heel gepassioneerd zijn in hun werk, maar die zoiets hebben van: wat zitten jullie daar allemaal te klooien? Ik vertel dat miniatuurvoorbeeldje om ook de mensen die niet zo, die dit zien of luisteren, die niet helemaal meer voor ogen staat hoe groot die opgave was van die reorganisatie toen eigenlijk. Die vorming vanuit 25 of 26, 1 organisatie maken.

Wat heb jij eigenlijk, wat waren daar nou voor jou in jouw aandeel in die hele reorganisatie de grootste uitdagingen? En wat zijn de lessen over change management die jij bij wijze van spreken dan heb geleerd?

Want je werd ook maar gewoon daarin... Je kwam daar toevallig, min of meer toevallig in die korpsleiding terecht en ineens heb je een zware portefeuille en bonden en die en zus en zo.

De korpsleiding terecht, Gerard Bouman, een dringend beroep op mijn loyaliteit deed. En dat is de enige keer dat ik uit loyale overwegingen heb gezegd: ik doe het. En vervolgens was die twee jaar later weg. Nog sterker, een paar maanden zat, dreigde die al op te stappen.

Ik denk: daar gaat nou de keuze voor loyaliteit. De, wat je... De reorganisatie van de politie was natuurlijk immens. En hij was ooit ingestoken vanuit de bedrijfsvoering, want dat was eigenlijk gewoon een efficiency opdracht: zorg dat er 230 miljoen bezuinigd wordt op de bedrijfsvoering.

Zorg dat dat op orde komt, ICT voorop. En de toenmalige korpsleiding, beoogd korpsleiding - ik zat er toen nog niet in - zei: maar alleen de bedrijfsvoering reorganiseren, daar zit geen drive achter.

Als we het doen, dan moet het ook over het operationele werk gaan. En let op, mede ingegeven door de ervaringen in Denemarken, daar waren Gerard en Ruud geweest.

Daar was de reorganisatie van de Nationale Politie ook. Eén van de landen die ons voorging. Maar daar waren, de prestaties bleven achter. De reorganisatie was geslaagd volgens het management, maar er was nog nooit zoveel criminaliteit geweest.

Dus Gerard en Ruud hadden zoiets: je kan niet reorganiseren alleen op de bedrijfsvoering. Daar moet je ook operationele proces hebben. Nog sterker, daar beginnen we mee. Daarmee werd het dus een inmens grote opdracht.

De grootste. En we werden natuurlijk ook ondersteund door een extern bureau, zoals dat tegenwoordig betaamt.

Dus daar zat wel kennis en expertise, maar ook niet op dit niveau. En wat ik ervan geleerd heb, is dat mijlpalenplanning helpt, maar niet als je erop afgerekend wordt.

Dus waar ik altijd zelf heel veel moeite mee heb gehad: je moet een planning maken. En een mijlpalenplanning is heel goed, maar als je dan gemonitord wordt met de boodschap: je hebt een aantal vlaggen niet gehaald. Dat is evident aan zo'n proces. De vraag is: je probeert een koers uit te zetten en daar meetmomenten in te brengen, om toch iets van een vorm van grip te creëren, in de wetenschap dat per definitie elke planning uiteindelijk achterhaald wordt.

Wat ik wel lastig vond, dat je daarop gemonitord werd. Terwijl, eigenlijk hadden we gezegd: hoe komt dat nou? Jullie zouden er eigenlijk van moeten leren. Dat is toch, vind ik, wel binnen, in Nederland.

Hoe leer je nou als dingen niet goed gaan? De eerste reflex is altijd: wie is schuldig of wie is verantwoordelijk?

Afrekenen. Eerst afrekenen.

Als je wil leren... Waar de angst regeert, wordt niet geleerd. Als je wil leren, moet je de ruimte geven en moet je dat gesprek erover aangaan. Dus zo'n mijlpalenplanning is nodig, maar maak van tevoren maar eens heel duidelijk de afspraak: let op, dit is richtinggevend.

Dit is de intentie en het is niet de resultaatverplichting, om het maar in die woorden te zeggen. Dat is één. Twee, in dat proces is draagvlak nou eenmaal toch van belang. En wij hadden toen, we gingen de medezeggenschap opbouwen.

We kregen voor het eerst een centrale medezeggenschap, maar we hadden ook nog de vakbonden. Die door Nationale Politie een heel ander positie hebben gekregen, ook volledig onderschat in het begin.

De vakbonden kregen een heel andere positie dan in het verleden, dus je moet het dan ook met elkaar doen. En zorg dat je die mensen ook bij je houdt, want als dat eenmaal tegen je gaat werken, vakbonden hebben helemaal een uitstekend goed netwerk in de politiek.

Voordat je het weet, krijg je allemaal vragen, het remt. Dus je moet dat ook met elkaar willen doen. En ik denk dat je uiteindelijk in moet zien dat zo'n reorganisatie die gepland was in twee jaar, dat dat gewoon niet kan. We hebben er uiteindelijk in formele zin vijf jaar over gedaan, of zes jaar.

Maar ik durf de stelling aan, nog steeds aan, dat de politie... Nog steeds bezig is. Nog steeds bezig is. Het is zich nog aan het zetten.

Aan het zetten. Een aantal dingen is wel geregeld, een aantal dingen nog niet.

En je leert ook. Dingen die je bedacht hebt, moet je ook durven, weer durven bij te stellen.

Dus het is ook een lerend traject. En ik denk dat je stakeholders goed bij je houden, goed informeren, dat is een belangrijk iets. En... Is dat je gelukt voor je gevoel?

Mij wel. Ik als korpschef heb een aantal dingen wel... Dus we hebben een cao afgesloten in mijn tijd zonder staking. Ik daag u uit om, ga terug.

Had ook te maken met de financiële ruimte, maar we hadden een cao zonder staking. En ik denk dat de relatie naar vakbonden hersteld, maar dat was in begin best lastig.

Ik zei het al: onderschat de positie. Maar onderschat ook niet: op nationaal niveau kwam er een Nationale Politie.

Een new kid on the block. Dan moet je je positie ook, ik zou haast zeggen... Veroveren. Ja, veroveren, bevechten.

Daarvoor was Gerard Bouman in mijn ogen ook een van de weinigen die dat echt kon. Die heeft echt zijn positie moeten bevechten. We hebben net al even gehad over SG, DG, directe relatie naar de minister. Gerard was van het soort: ik doe zaken met de minister.

Je kwam in een speelveld terecht met ministerie, met centrale medezeggenschap, met vakbonden op nationaal niveau en de politie. Nog even los van de hele discussie met lokaal gezag.

Dus je moest je positie bevechten. Dat heeft die gedaan.

Toen kwam Erik Akerboom als tweede korpschef. Die moest weer de bestuurlijke relaties herstellen, maar dat gaat niet zonder pijn. Dat gaat niet zonder schuren. En die heeft dat gedaan, maar daar zat toch wel een, veel gedoe met de vakbonden.

En ik had mij voorgenomen toen ik korpschef werd - ik ga een beetje van de vraag af, maar - ik wil de relatie met de belangrijkste mensen, medezeggenschap, belangrijke stakeholders, intern, vakbonden wil ik op een goed niveau brengen. En twee, ik wil meer mijn focus op de binnenkant. De politie heeft een heel hoog vertrouwen in de samenleving. Daar valt best een nuance op te plegen, maar vooralsnog scoren wij in al dat soort metingen scoren we goed.

Niet op, niet in elke groep, maar aan de binnenkant bleef dat achter. Dus mijn focus was gericht op: hoe zorg ik nou dat de collega niet alleen trots op zijn vak is, maar ook enigszins trots op de organisatie, zich voelt op de organisatie?

Daar moest je vooral de systeemlogica voor aanpakken. Een mooi woord, maar als je groot wordt, dan ga je uniformen brengen en dan ga je centraliseren, uniformeren.

En dan is menselijk maatwerk in één keer, dat moet terug. Dus hoe doe je dat? Daar heb ik een focus vooral op gelegd. En op meer collectief leiderschap.

Iedereen moet zich verantwoordelijk voelen voor de organisatie, ook de leiding. Dus dat zijn de lessen die ik meeneem. De stakeholders bij je houden. Zorg dat je leiding ook zich verantwoordelijk voelt voor het totaal.

Dat is ook van belang. En moet je het overdoen?

Ik sluit niet uit dat we dan andere keuzes zouden maken. Misschien niet in één keer alles.

Eerst de uitvoering en dan pas de bedrijfsvoering. Dus het omdraaien. Nu deden we het tegelijk. Dat valt best te nuanceren, maar ik ben wel trots op het feit dat de politie is blijven presteren en dat is heel belangrijk geweest.

Tijdens de verbouwing ging de verkoop door. Tijdens de verbouwing ging de verkoop door. Nog sterker, als je naar de cijfers kijkt, dat zegt niet alles, maar als je naar de cijfers kijkt, presteerden we zelfs beter. Dat vind ik trots.

Dat heeft niet de leiding geregeld, dat hebben al die collega's op straat geregeld. Maar daar heeft de leiding wel oog voor gehad en dat vind ik echt van belang.

Dat is echt een bewuste keuze geweest. En dat zou ik ook meenemen.

Zorg dat tijdens de verbouwing altijd de verkoop doorgaat. Anders krijg je een situatie zoals in Denemarken en daar word je ook niet vrolijk van. Operatie geslaagd, patiënt overleden. Ik denk dat wij gaan afronden.

Laatste vraag. Misschien nog, misschien dan... We zijn terug gegaan naar het verleden. Misschien nog eentje dan naar de toekomst.

Jij refereerde eigenlijk aan van: die, dat DNA van die Nederlandse politie, wat begonnen is met politie en veranderingen, et cetera. Jaren 70, wijkgericht, verbinding met de samenleving, noem maar op.

Dat staat best onder druk. En jij noemde de digitalisering van het werk.

Wat je niet noemde, maar wat ongetwijfeld ook in je hoofd zit, is natuurlijk dat heel veel problematiek waar de politie zich op stort, is net zo geglobaliseerd als dat de economie is geglobaliseerd, et cetera. Internationalisering. Dus er zijn een aantal echte, robuuste contextfactoren die druk uitoefenen op dat Nederlandse model waar we zo ontzettend succesvol in feite mee zijn geweest. Als jij even vooruitkijkt, laten we zeggen een jaar of tien vooruitkijkt, wat is dan jouw inschatting?

Hebben we dat, houden we dat DNA overeind? Is het ook, blijft het onverminderd belangrijk om dat overeind te houden? Dat is de makkelijkste vraag. Daar ga jij natuurlijk 'ja' op zeggen, met een uitroepteken.

Ja. Maar wat nou als dat, als de prijs die je daarvoor betaalt is het minder en trager gebruik gaan maken van allerlei mogelijkheden die bijvoorbeeld technologie biedt om zaken grootschaliger aan te pakken?

Ik heb het woord digitale transformatie al een keer gebruikt. Mijn opvolgster, dat was één van mijn opmerkingen die ik al maakte.

Een digitale transformatie is een transformatie die de organisatie door moet maken. Dat gaat verder dan nog even iets slimmer doen met een ICT'er. Dat gaat over je werkprocessen aanpakken, kijken hoe je AI kan gebruiken. Het gaat...

En dat betekent ook iets voor het werk zelf. Maar aan het eind van de rit moet dat in het fysieke domein, dus offline, gewoon ook merkbaar zijn. En dan gaat het toch over het contact zoals wij hier ook zitten, een-op-een. Dat moet je blijven koesteren.

De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid heeft aangeven dat de politiefunctie, daar moet je opnieuw over nadenken. En dat wordt op dit moment ook gedaan.

Is best lastig, want de politiefunctie in de samenleving is nog iets anders dan de politietaak. Een politiefunctie is veel breder.

En uitgangspunt daarbij blijft dat de politiefunctie - heeft de Wetenschappelijke Raad gezegd - dat gaat over hoe we in Nederland de rechtsregels handhaven en hoe we de zwakkeren beschermen. Dat is de politiefunctie in Nederland in een nutshell. Dus even... En daar zijn veel meer mensen bij betrokken.

En als je daar nou over nadenkt, is door de minister, mede ingegeven in een aantal gesprekken - gesprekken met ons, met lokaal gezag - zijn er eigenlijk vijf uitgangspunten benoemd, en die zijn leidend voor de toekomst. Het eerste uitgangspunt is: het geweldsmonopolie ligt bij de overheid en daar moet je heel zorgvuldig en voorzichtig en terughoudend mee omgaan. Dat geweldsmonopolie is aan de politie gegeven, in vredestijd in onze... En dat kun je niet meer zo aan een ander geven.

Zeker voor taken waarin je voor de uitvoering van taken ook geweld nodig hebt, vind ik dat je naar de politie moet kijken. Zoals dat grote debat met boa's.

Dat boa's behoefte hebben aan bewapening, omdat ze ook geconfronteerd worden met geweld, dat, daar heb ik wel een beeld bij en de vraag is hoe het verder moet gaan. Maar als boa's taken moeten uitvoeren waarbij onderdeel van die taak is dat je ook geweld moet toepassen, vind ik niet dat het een boa-taak is.

Laat ik dat nog even... Maar dit gaat wel, maar dat is heel belangrijk. Ga dat nou niet aan een private onderneming geven. Twee is als uitgangspunt - en dat vind ik wel mooi - opgeschreven: zorg dat die politiefunctie en de Nederlandse politie lokaal verankerd blijft.

Die verankering in de samenleving, weliswaar op een hele andere manier. Nieuwe manier. Niet meer alleen maar fysiek, ook digitaal. Een wijkagent die niet digitaal verbonden is met zijn wijk, mist zaken.

Dus het gaat om andere dingen, maar die verbonden, die lokale verankering heet het, is ook een belangrijk uitgangspunt. Derde punt wat benoemd is: alles wat diep ingrijpt in de levenssfeer, dus diep ingrijpende bevoegdheden zorg dat het dan ook bij een professionele organisatie komt te liggen.

Vierde punt is: mensen zijn ook verantwoordelijk voor hun eigen veiligheid. Daar mag je iets van verwachten.

Dus ik vind het buitengewoon lastig als een winkelketen overgaat tot zelfscannen en tot de conclusie komt dat er meer winkeldiefstal plaatsvindt. Dan denk ik: daar moet je mij niet mee lastigvallen. Dus daar hebben ze ook hun eigen verantwoordelijkheid in. En op preventiegebied, waar geen bevoegdheden voor nodig is, kunnen we gezamenlijk samenwerkend veel meer met elkaar, want veiligheid vergroten begint bij voorkomen.

Dus dat zijn vijf uitgangspunten voor die politiefunctie. Je vraagt: hoe ziet dat er over tien jaar uit? Ongetwijfeld anders dan nu. Ongetwijfeld is de opleiding veranderd.

Twintig jaar geleden was de belangrijkste instroom, gingen mensen naar zo'n politieschool. Kregen ze een opleiding en had je een soort allround agent.

Dat is al helemaal aan het verdwijnen. Als je iets op cyber wil, als je iets in de ICT wil, de informatieverwerking, financieel, milieu.

Dat zijn allemaal specialisten geworden. En nog sterker, dan kun je mensen veel beter binnenhalen, forensisch, met een vakkennis en ze blauw verven noemen wij dat. Niet het goede woord, dus ik moet dat eigenlijk terugnemen. Maar een opleiding geven waardoor ze hun competenties in onze organisatie kunnen gebruiken, dat is veel efficiënter dan ze allemaal zelf op te leiden.

Dus dat is al aan het veranderen, het specialisme. De politie over tien jaar is een hbo-organisatie? Nee, veel meer dan nu, maar uiteindelijk aan het eind van de rit, when the shit hits the fan, dan moet de ME naar buiten. Dan moet er gewoon op straat daadwerkelijk gehandhaafd worden.

Dat is geen hbo-taak, dat kunnen ook mbo'ers en mbo'ers die streetwise zijn, daar kan ik... Daar heb je erg veel aan.

Dus heb je heel erg veel aan. Dus ga nou niet zeggen: het één of het andere.

Het is altijd een mix. Maar daar waar specialisme vereist wordt, zeker op hoog niveau, kom je in hbo, wetenschappelijk onderwijs terecht. Maar het werk op straat, streetwise, het daadwerkelijk gewoon - waar ik het over had - zichtbaar aanwezig zijn en handhaven, kunnen mbo'ers ook heel goed, hoor. En zeker als ze streetwise zijn.

Daar komen hele mooie voorbeelden naar voren toe. Dus die organisatie verandert wel, maar die verandering op zich... In nieuwe vormen dienstbaar aan de samenleving, verbonden, bondgenoten. We zijn er voor u.

We staan ertussen. Ik hoop van ganser harte.

En ik vind dat ook een, onze maatschappelijke opdracht, dat die moet blijven. En ik ben ervan overtuigd dat de huidige korpschef er ook zo over denkt.

Waarbij ook nog van belang is... Mag ik dat dan ook nog vertellen als ik op mijn praatstoel zit? Is dat we in deze tijd ook - en daar heeft de huidige korpschef een groot punt van gemaakt, maar het is eigenlijk de les al van Van Traa - rechtsstatelijk zijn, rechtsstatelijk blijven handelen. Uitgangspunt bij politiewerk moet zijn of het rechtmatig en rechtvaardig is.

Voldoet het? Kan de burger erop vertrouwen dat de politie zich houdt aan de spelregels die voor hen gelden? Het doel heiligt niet de middelen. Dat was bij het idee.

Als we nou maar een grote vangst doen, dan kunnen we ook een beetje... Nee, de burger moet erop kunnen vertrouwen dat we ons houden aan die spelregels.

Wij willen vertrouwen bouwen. Niet door de resultaten die we halen, maar door de wijze waarop we die resultaten halen.

En daar is rechtmatig, rechtvaardig, is van ongelooflijk belang. En dat betekent dat niet zozeer je oriëntatiepunt veiligheid moet zijn. Je oriëntatie moet het recht zijn, en daarmee dien je die veiligheid. En als je dan nu kijkt naar het maatschappelijk debat, de politiek-bestuurlijke arena, dan baart me dat wel eens zorgen.

Dan denk ik wel eens: let op, de rechtsstaat... We moeten voorkomen, laat ik het zo formuleren, dat de rechtsstaat erodeert. En daar zit best wel zorg aan. En ik heb er, denk ik, genoeg over gezegd op dat punt, maar het helpt als we in het veiligheidsbestel de mensen in hun rol laten, hun rol gunnen.

En dat wij niet binnen het veiligheidsbestel zelf al elkaar de maat gaan nemen en polariserende teksten voeren. Dat helpt niemand en uiteindelijk ook de agent op straat niet.

Dankjewel. We nemen afscheid van een gedreven, ook licht bezorgde man.

Ik ben bezorgd over de collega's die het werk moeten doen. Die staan met hun, met de voeten in de klei, om het netjes te verwoorden. Die worden geconfronteerd met toch een polariserende samenleving en dat is best moeilijk. Toch nog even naar jou, Sandra, toen je zei: ze willen de Joodse eigendommen niet bewaken.

Ook dat is een gesprek van onderwerp. Daar kun je ook van zeggen: mensen die demonstreren met een ander gedachtegoed, moet je die van... In die zin hoort de politie neutraal te zijn. In die zin, als je bij de politie bent, bescherm je ook mensen, al hebben ze gedachtegoed wat mijlenver van je afstand.

Dat is onderdeel van een politietaak. Je beschermt ook gebouwen van groepen of van, waarvan je misschien privé vindt dat...

En dat doen die groepen niet, maar het is vooral de staat die het dan doet, denk ik dan maar. Maar voordat ik dat verenkel, is een enorm moeilijk debat.

Maar dan hoor je je werk neutraal te doen. En dat mag je ook van de collega's verwachten. En als die dat niet kunnen, dan... En je hebt wel eens gewetensbezwaren, dus dat heb ik ook wel meegemaakt.

En als dat een eenling is, kun je dat tegemoetkomen. Maar dat is het vertrek. Het enige waar de politie niet neutraal in is, is artikel 1 van de Grondwet, dat heb ik net al gezegd. Daar staan we voor.

Maar dat hoort erbij. Dat hoor je te doen.

En dat maakt het niet altijd in deze tijd makkelijk, zeker niet voor die collega. Ik heb er wel vertrouwen in dat dat gebeurt.

Ik hoop alleen dat ook op nationaal niveau we weer in een goed gesprek met elkaar komen. En dat we voorkomen dat we de werkelijkheid tot eenvoudige oneliners terugbrengen. Als problemen makkelijk zijn, waren ze allang opgelost, is mijn... Erken nou dat het moeilijk is.

Erken dat je vertrouwen nodig hebt, dat je bereid moet zijn om compromissen te sluiten. Dan kom je tot goed bestuur. En dat moet je toch gezamenlijk doen. Uitsluiten helpt niet.

En als je niet de verbinding zoekt, maar de verschillen benadrukt, dan wordt het alleen maar erger. Dus in die zin, daar zit ook eerder mijn bezorgdheid dan dat het de collega op straat.

Die agent, die blijft z'n werk doen. Het wordt alleen hem niet altijd even makkelijk gemaakt.

Deze interviewserie heet De top kijkt om. En je hebt een paar keer in het gesprek gezegd dat je je had voorbereid en erover na had gedacht. Over wat we zouden kunnen vragen, wat je misschien wel of niet zou willen vertellen. Is er nou nog iets waarvan je zegt van: dat had ik van tevoren bedacht, dat wil ik echt heel graag zeggen, wat je nog niet hebt kunnen zeggen?

Ik heb me wel voorbereid op een paar vragen die ik kreeg. En daar ben ik blij om. Wat ik misschien nog wel had willen zeggen, is: daar waar fouten gemaakt worden. Dus ik heb net al gezegd: daar waar angst regeert, wordt niet geleerd.

Ik ben, dat was niet als korpschef, maar voor korpschef Haaglanden. En ik was verantwoordelijk voor Politie Nederland voor de portefeuille grootschalig optreden.

En toen was Pukkelpop geweest. En Pukkelpop in België, waar die storm was geweest, mensen overleden.

Was buitengewoon erg. En toen kreeg ik een belletje. En ik weet dat ik op Lowlands liep, gewoon op werkbezoek. Van ik dacht de DG, maar is ook niet zo...

Maar in ieder geval of zoiets ook in Nederland kon gebeuren. En dat vond ik toch een vreemde vraag. Want alles kan en het noodweer heb je niet in de hand. Dus ik heb toen geantwoord: ik kan het niet uitsluiten.

Het enige wat ik weet, als het gebeurt dat de hulpverleningsinstanties hun werk goed zullen doen en dat we adequaat zullen reageren. Maar dat is dus iets van risico-uitsluiting, risicomijdend, versus risico-acceptatie.

En ik ben dus gewoon voor die laatste. Ik kan niet optimale veiligheid garanderen.

En als ik zo de straat op ga, kan ik ook aangereden worden of overvallen worden. Dus die, dat risico uitsluiten, dat is iets wat volgens mij een utopie is. Dus accepteer risico's en ga daar op een goede wijze mee om. En als het een keer fout gaat, probeer de fout te herstellen en probeer ervan te leren.

Dat is iets wat ik in Nederland best heel lastig vind, omdat - heb ik net heel kort aangeroerd - gelijk is de vraag: wie is verantwoordelijk? Als je die vraag stelt, dan is het gevolg, dan kan het zijn dat een organisatie zich naar binnen keert of een organisatie bang wordt om fouten te maken of dan maar niks doet, terwijl dat juist niet de bedoeling kan zijn. Dus een, het accepteren dat dingen niet altijd goed gaan, ook bij de overheidiet. En als dat gebeurt, dat je dan van diezelfde overheid mag verwachten dat je dat herstelt, maar dat je dan ook de kans geeft om ervan te leren.

Als mensen eenmaal de fout hebben gemaakt, ook bestuurders, mijn stelling is: die maken ze nooit weer. Dus haal ze dan niet weg.

Die hebben de ervaring hoe het niet moet. En dat aspect, dat had ik...

Pukkelpop, dat vind ik wel van belang. Dat heb ik ook wel gezien indertijd als korpschef. Zo gauw je iets laat onderzoeken of er komt een onderzoekscommissie, die gaan je nooit een tien geven. En dat is niet erg, maar als je dan een rapport krijgt met aanbevelingen, want het wordt gezegd: dus dat ging verkeerd en wie was daar verantwoordelijk voor?

Dan haal je het lerend vermogen uit je organisatie. Als je dan al inspecteert, als je dan al... Doe dat dan met een houding: hoe kunnen we het de volgende keer beter doen? Dan krijg je een ander type.

Dan doet taal er ook toe. Ik zeg altijd: je kan zeggen iets onvoldoende is.

Je kan ook zeggen dat het nog niet voldoende is. Volgens mij zeg je qua feiten hetzelfde, maar er zit een hele andere toon achter.

Dus daar, dat is ook wel iets wat ik in mijn eigen organisatie heb gezien, waar we mee geconfronteerd zijn in de afgelopen tien jaren. Onderzoeksrapporten en alles. Commissie Schneiders, whatever. Waarbij ik zeg: probeer dat nou op een positieve toon neer te zetten, zodat je de organisatie ook de kans krijgt om te leren.

En vraag niet de hele tijd: wie was het? En: die moet weg. Als ik een fout maak die echt ingrijpend is en ik herken dat, ik zie dat in, dan is de kans dat ik hem weer maak, is buitengewoon klein. Dus geef mensen ook de kans.

Dat had ik dan nog wel... Dat heb je dan...

Dat heb je nu gezegd. Heb je nu heel mooi gezegd.

Dat had ik wel verwacht. En vragen zoals: wat is je dieptepunt, hoogtepunt, spijt? Ik ben blij dat ik die niet allemaal gehad heb. we misschien in de napraten.

Ik ga in ieder geval het gesprek afronden met heel veel dank voor dit gesprek voor je openheid en voor het beantwoorden van al onze vragen en ik hoop dat je een prettig gesprek hebt gevonden in ieder geval en dat was het fijne dag nog verder.