"Elke keer weer terug naar de werkvloer"

De richting in Van Essens loopbaan werd op zijn achttiende min of meer toevallig bepaald tijdens een potje voetbal bij de Politieacademie op een winterse zaterdag, omdat de andere velden waren afgekeurd. “Dan kom je in contact.” Hij kende de academie niet en had ook geen familie bij de politie. Wat hem aansprak: “Je moest intern en kreeg garantie op een baan.” Hij wilde graag het huis uit en baangarantie was in die tijd een goede keuze.

Brandgang

Na zijn opleiding startte Van Essen in 1983 bij het korps in Den Haag en bleef daar uiteindelijk zijn hele loopbaan. Hij begon in uniform op straat. “In Den Haag had je ‘de brandgang’: een jaar in uniform op straat als direct leidinggevende en een jaar aan het werk als rechercheur in de opsporing. Daar leer je veel van en je leert de mores kennen. Bovendien heb ik daar relaties opgebouwd die nu nog intact zijn.”

Midden jaren negentig werd hij bureauchef in het Haagse Segbroek. Hij noemt dit een van zijn mooiste periodes. “Een team van 150 mensen, je kende iedereen in een wijk waar voldoende gebeurde. Daar kon je, kort door de bocht, de strijd nog winnen.” In die eerste leidinggevende functies leerde hij hoe belangrijk het is om feeling te houden met de uitvoering. “Als leidinggevende, zeker op operationeel niveau, hoor je dienstbaar te zijn aan je medewerkers. Je hoort ook te corrigeren, richting te geven en te enthousiasmeren. Maar het is vooral belangrijk om het gesprek aan te gaan: wat heb je nodig? En het faire antwoord te geven: kan ik dat of niet?” Er zal altijd een kloof zijn tussen de top en de organisatie, zegt hij. “Al is het maar omdat die afstand er in hiërarchische zin is. Je kan die kloof verkleinen door je elke keer af te vragen: wat hebben de collega's nodig om hun werk goed te doen? Wat kan ik daaraan bijdragen? Elke keer weer terug naar de werkvloer.”

In Den Haag blijven

Van Essen groeide door tot chef bureau Regionale Recherche (1996-1998) en chef Personeel en Organisatie (1998-2001), voordat hij als directeur Haaglanden II samen met een collega verantwoordelijk werd voor de hele stad. Daar leerde hij burgemeester Wim Deetman kennen. “Een belangrijke bestuurder in mijn loopbaan. Hij heeft me in 2007 korpschef gemaakt, tegen de spelregels in. In je eigen organisatie korpschef worden was not done en ik was niet eens plaatsvervangend korpschef geweest…” Hij hoefde bovendien geen sollicitatiebrief te sturen.

In 2012 werd besloten tot de vorming van de Nationale Politie. Gerard Bouman werd de eerste nationale korpschef, Van Essen werd politiechef van de Eenheid Den Haag. In 2013 trad hij toe tot de korpsleiding van de Nationale Politie. Daar bleef hij ruim tien jaar, van 2016 tot 2020 als plaatsvervangend korpschef en van 2020 tot 2024 als korpschef. “Ik heb de ontwikkeling en de totstandkoming van de Nationale Politie van dichtbij meegemaakt. Dat was een buitengewoon interessant, leerzaam, maar ook ingewikkeld proces. Ik heb het met plezier gedaan. Het was hard werken, altijd aanstaan, maar het is een prachtige organisatie die er maatschappelijk toe doet, dus ik kijk tevreden terug.”

Abstracte werkelijkheid

Hoe hoger je in de organisatie komt, hoe abstracter de werkelijkheid wordt, ervaarde Van Essen. “Dan gaat het over het veiligstellen van de toekomst en de financiering van de organisatie. En: hoe zorg je dat in het maatschappelijk krachtenveld de organisatie een gezicht, een positie heeft?” Hij reflecteert: “Je bent op een andere manier bezig met de toekomst van de organisatie. De digitaliseringskant, de transformatie naar de toekomst, organisatieverandering: andere vaardigheden die je je eigen moet maken.” Je hoeft niet alles zelf te kunnen, benadrukt hij: “Wat je zelf niet goed kan, moet je in je team organiseren.”

Het contact met de werkvloer bleef voor hem belangrijk: “Als korpschef probeerde ik een keer per twee weken een halve dag op werkbezoek te gaan, vaak naar aanleiding van een incident. Dan krijg je voeding en feeling, en weet je: dáár gaat het om.”

Een selfmade man

Hoe leer je bestuurder te zijn? Van Essen is stellig: “Gewoon doen en leren in de praktijk. Natuurlijk heb ik een strategische opleiding gevolgd, maar uiteindelijk moet je het gewoon doen.” Omdat hij eerst plaatsvervangend korpschef was, heeft hij ernaartoe kunnen groeien, geeft hij aan. “Ik heb mijn voorgangers gezien, Gerard Bouman en Erik Akerboom. Verschillende types, van beiden heb ik geleerd.”

Met de overstap naar het hoogste echelon kwam hij in de politiek-bestuurlijke arena terecht. “Daar moet je je ook de mores eigen van maken.” Die antenne ontwikkelde hij in de praktijk. “Ik ben politiek-bestuurlijk opgevoed door de burgemeesters Deetman en Van Aartsen toen ik nog in het regiokorps Haaglanden werkte. Zij waren daarvoor minister geweest. In mijn ogen hele goede bestuurders. Daar heb ik geleerd hoe zaken lopen en hoe het werkt.”

Hij geeft een voorbeeld van een les die hij leerde van burgemeester Deetman. De politie had samen met de brandweer en de GG&GD een stuk geschreven over extra eisen voor het nieuwe ADO-stadion. Van Essens naam stond eronder. “Er stond toevallig 'concept' op. Het kwam bij de heer Deetman terecht en die gaf aan: ‘Dit kan zo niet. Goed dat je er concept op hebt gezet.’”

De lessen die hij daaruit leerde: “Als iets politiek-bestuurlijk moeilijk is, helpt het woord 'concept'.” En: “Bestuurders moet je op tijd informeren. Bij de heer Deetman gold: slecht nieuws kan, maar vertel het hem zelf. En draag niet alleen een probleem aan, bied ook een oplossingsrichting.”

Nationaal versus lokaal

Een korpschef van de Nationale Politie heeft zowel te maken met lokale als nationale bestuurders. Hoe is dat voor een korpschef? “Dat maakt het leven soms ingewikkeld, maar ook uitdagend.” Van Essen wijst op het onderscheid tussen de korpschef en de politiechefs. “De burgemeester en de officier van justitie of hoofdofficier zijn verantwoordelijk voor wat de politie lokaal doet. Daar maken de politiechefs de afspraken mee.” De korpschef is in die zin dus niet primair verantwoordelijk voor wat de politie doet.

Bij de capaciteitsverdeling krijgt de korpschef wel te maken met de spanning tussen lokaal en nationaal. De politie-inzet voor bewaken en beveiligen is daarvan een voorbeeld. “Toen ik wegging waren meer dan 2000 politiemensen daar dagelijks mee bezig. Dan trek je capaciteit weg van de lokale teams en zeggen de burgemeesters: ‘Ik heb het gezag wel, maar ik heb weinig capaciteit.’” Als korpschef zit je er min of meer tussen. “De sterkteverdeling is een bestuurlijke aangelegenheid. Daar heb ik professionele opvattingen over, maar uiteindelijk is het de minister die de capaciteit verdeelt. Dat is wat heikel, dus soms moet je bestuurders met bestuurders laten praten. Dat is wel eens een spannend gesprek.”

Als korpschef kreeg hij ook te maken met interbestuurlijke spanningen door wat hij noemt 'de politisering van de aansturing van de politie'. Hij refereert aan een uitspraak van Jelle Kuiper, destijds korpschef van Amsterdam-Amstelland: “De politie organiseer je liefst asymmetrisch ten opzichte van de politiek, anders vliegt de politieke waan van de dag je organisatie binnen.” Hij concludeert: “Dat is toch wel waar gebleken.”

Hij geeft een voorbeeld uit zijn tijd als politiechef van Haaglanden. “In 2013 werd een bedreiging geuit via sociale media naar twee scholen in Leiden. Burgemeester Lenferink besloot dat die twee scholen die maandag dicht gingen. Zondagavond belde de heer Opstelten (destijds minister van Veiligheid en Justitie, red.), hij vond dat een slecht idee. Dat vond ik misschien ook, maar dat was niet relevant: die afspraak was gemaakt in de Leidse driehoek.” Hij reageerde naar Opstelten: “Als u het een slecht idee vindt, moet u de heer Lenferink bellen.” Dit soort rolverwarring baart hem zorgen. “Mensen die uit hun rol stappen en iets vinden over wat de gezagsdrager doet, soms ook publiekelijk: dat is niet goed voor de gezagsdragers, voor het bestel, voor het vertrouwen in de overheid en voor de politieagent die het werk moet doen.”

Tegenspraak

Daarmee komt het gesprek op tegenspraak naar de bewindspersoon. Kon Van Essen bijvoorbeeld ‘nee’ zeggen tegen de minister? “Het is belangrijk om vanuit mijn professie te kunnen vertellen wat ik denk, wat de organisatie mijns inziens nodig heeft, of hoe je het zou moeten doen. Die ruimte heb ik bij elke minister gevoeld. Er zijn wel momenten dat een minister het om politieke redenen anders wil. Dan kun je tegenspreken, maar dan moet je kijken naar de timing. En: doe je dat publiekelijk of en deux?” De les die hij meegeeft: “Een bestuurder moet je niet schaakmat willen zetten als uitvoerend ambtenaar. Dat heeft geen zin, dat win je nooit. Het gaat erom dat je het goede doet voor de veiligheid van Nederland.”

Dat staat los van de acceptatie van de politiek-bestuurlijke verantwoordelijkheid, voegt hij toe. “Als ik zeg: ‘Dit is mijn advies’ en de minister zegt: ‘Dat begrijp ik, maar om deze reden doe ik iets anders’, dan kan ik daar uitstekend mee leven, mits dat niet elke dag gebeurt. Maar het is je plicht, je professionaliteit dat je zegt wat je vindt.”

Accepteer risico’s

Zeggen wat hij vond deed Van Essen bijvoorbeeld na het noodweer tijdens popfestival Pukkelpop in Hasselt (België) in 2011, waarbij vijf doden vielen. Van Essen kreeg na die gebeurtenis een telefoontje van het ministerie: ‘Kan zoiets ook in Nederland gebeuren?’ “Ik heb toen geantwoord: ‘Ik kan het niet uitsluiten. Maar als het gebeurt, reageren de hulpverleningsinstanties adequaat.’ Dat is risico-uitsluiting versus risico-acceptatie; ik ben voor het laatste. Totale veiligheid kan ik niet garanderen. Accepteer risico's en ga daar goed mee om, probeer ervan te leren.” Iets wat we in Nederland lastig vinden, ziet Van Essen: “Gelijk is er de vraag: wie is verantwoordelijk? We moeten accepteren dat dingen niet altijd goed gaan, ook bij de overheid. Van diezelfde overheid mag je verwachten dat ze fouten herstelt, maar geef haar ook de kans om ervan te leren. Vraag niet de hele tijd: ‘Wie was het?’ en zeg niet direct: ‘Die moet weg.’”

Tussen straat en staat

De politie heeft eind jaren zeventig de keuze gemaakt voor een positionering tussen ‘straat en staat’. Van Essen licht toe: “We zijn representant van de overheid, maar ook dienstbaar aan de samenleving.” Hij is er bijvoorbeeld trots op dat in Nederland de Black Lives Matter-demonstraties niet uit de hand zijn gelopen, zoals elders in Europa. “Dat ligt aan de demonstranten, maar ook aan het feit dat we als politie onze lokale verankering kennen, gekend worden, relaties opbouwen en bondgenoten creëren die we bij demonstraties gebruiken.” De politie stond tijdens de demonstratie dan ook tussen de demonstranten. “De Nederlandse politie hoort neutraal te zijn. Maar als het om artikel 1 van de Grondwet gaat - en daar ging Black Lives Matter in wezen over - dan is de politie niet neutraal. Artikel 1 van de Grondwet is de leidraad voor ons werk, dan hoor je daar ook voor te staan.”

DNA van de politie

Dienstbaar zijn aan de samenleving is volgens Van Essen de kern van het politiewerk. “Het gaat om kennen en gekend worden, en om benaderbaar en aanspreekbaar te zijn. Dat is het DNA van de politie. Voor de huidige generatie is dat bewaken de grootste opgave. En het koesteren van de verbondenheid die onder druk staat. Politiewerk is niet alleen handhaven en repressie; veiligheid vergroten begint bij voorkomen, dat wordt wel eens vergeten. Gewoon aanwezig zijn is een politietaak en kan heel effectief zijn.” Het vervolgens meten van wat je voorkomt is lastig, ziet Van Essen.

Bij complexe maatschappelijke problemen zoals partnergeweld is preventief werken ingewikkelder. Het is wel mogelijk als de politie meer een aanjaagfunctie heeft, ziet hij. “We hebben de verantwoordelijkheid om gemeenten en het zorgdomein in actie te brengen. Op kleinschalig niveau doet de wijkagent dat. Daarbij zit aan de informatie-uitwisseling het privacy-dilemma vast. Privacy is belangrijk en ik vind: in Nederland hoef je je privacy niet te verdienen. Iedereen heeft het, maar je kan het wel verliezen door je gedrag. Als het een maatschappelijk doel dient, moet je informatie-uitwisseling faciliteren.”

Samen met burgemeesters ondertekende hij een position paper dat pleitte voor meer aandacht voor preventie. “Investeer in zorg en scholing, want uiteindelijk zijn dát de instrumenten die het verschil maken. Als er meer geld gaat naar ‘wijkzusters en -broeders’ die samen met ons de straat op gaan, zijn we wellicht effectiever. Dat soort ideeën zijn moeilijk te verwezenlijken - vaak komt dat op geld neer. Het begint met een gevoel van urgentie dat je op landelijk niveau moet aanjagen. Dat vond ik lastiger dan op lokaal niveau.”

Verras nooit

Van Essen was terughoudend met mediaoptredens; het werk achter de schermen paste hem en was effectief. Toch wist hij dat naar voren stappen ook nodig is. “Je moet het niet te vaak doen. En als je vooruit stapt, heb dan een boodschap. Ik heb dat met corona enkele keren gedaan, toen het geweld tegen politiemensen hoog opliep. Dan hoor je als korpschef vooruit te stappen om je collega's te beschermen en daar een boodschap over af te geven. Ik heb het ook gedaan toen het om geld ging. Ik dacht: als ik het nu niet doe, gaat het ten koste van de operationele slagkracht.”

Bij het naar buiten treden informeer je vooraf de bewindspersonen, stelt hij. “Je hoeft geen toestemming te vragen, maar bestuurders hoor je niet te verrassen. Het allerbelangrijkste is dat je weet wat je boodschap is. In de coronatijd was er kritiek op de aanhoudingseenheden. Ik heb toen een chef en een collega van de aanhoudingseenheid meegenomen naar het praatprogramma Beau. Want wie kunnen het beste over het werk vertellen? De mensen die het doen. Weet dus wat je boodschap is, stem af daar waar je een gemeenschappelijk belang hebt, maar verras nooit.”

Indringende spiegel

Ook binnen de organisatie kreeg Van Essen als korpschef met uitdagingen te maken. “De blauwe familie (documentaire over racisme en discriminatie binnen de politie, red.) was een indringende spiegel die me werd voorgehouden. Een diverse politie is noodzakelijk. We moeten verbonden zijn met iedereen in de samenleving, relaties aangaan, de mores snappen. En we moeten herkenbaar zijn voor diezelfde samenleving waar we politie voor zijn.” Hij had dan ook veel moeite met een ingediende motie van de SGP: de politie zou niet mogen deelnemen aan iftar-maaltijden tijdens de ramadan. “Buitengewoon onverstandig, omdat we daarmee een bevolkingsgroep uitsluiten. De organisatie moet ruimte hebben om relaties op te bouwen. Dat is de politie die we willen zijn.”

Naar aanleiding van De blauwe familie is zijn conclusie: “Als je artikel 1 van de Grondwet aan de buitenkant wil nastreven, moet je daarvoor aan de binnenkant veiligheid bieden. Die is er onvoldoende geweest en is er helaas ook nu nog niet voldoende. Daar moeten we in investeren, gesprekken over aangaan, corrigeren.” Er kwam een statement uit voort: ‘Wegkijken onder het mom van een grap is verleden tijd.’ Dat geldt voor Van Essen ook voor de leiding: “Je hoort te interveniëren, je kan niet meer wegkijken.” Na dat statement kreeg hij een mail van een vrouwelijke collega. “Ze had twaalf jaar geleden te maken gehad met een vorm van discriminatie en schreef: ‘U heeft toen goed voor me gezorgd, maar op dat moment niet publiekelijk de norm gesteld.’ Dat klopte. Het is van belang om publiekelijk de norm stellen.”

Geen eenvoudige oneliners

Hij maakt zich zorgen over het huidige maatschappelijke klimaat: “De oriëntatie moet het recht zijn, daarmee dien je de veiligheid. Als ik naar de politiek-bestuurlijke arena kijk, denk ik wel eens: we moeten voorkomen dat de rechtsstaat erodeert. Binnen het veiligheidsbestel moeten we elkaar niet de maat nemen en polariserende teksten naar buiten brengen. Ik ben bezorgd over collega's die worden geconfronteerd met een polariserende samenleving. We moeten voorkomen dat we de werkelijkheid tot eenvoudige oneliners terugbrengen.”

Immens grote opdracht

In de korpsleiding bij de Nationale Politie kreeg hij te maken met een grote reorganisatie. “Die was ooit ingestoken vanuit de bedrijfsvoering, een efficiency-opdracht: ‘Zorg dat er 230 miljoen euro bezuinigd wordt op de bedrijfsvoering, de ICT voorop.’ De toenmalige korpsleiding zei: ‘Alleen de bedrijfsvoering reorganiseren; daar zit geen drive achter. Het moet ook over het operationele werk gaan.’” Met deze combinatie werd het een ‘immens grote opdracht’ voor Van Essen. Hij leerde daarin de volgende les: “Een mijlpalenplanning helpt, maar niet als je erop afgerekend wordt. Het niet halen van een aantal vlaggen is evident bij zo'n proces. Je probeert een koers uit te zetten en daar meetmomenten in aan te brengen als een vorm van grip, in de wetenschap dat elke planning uiteindelijk toch achterhaald raakt. Zo'n mijlpalenplanning is dus nodig, maar maak van tevoren duidelijk de afspraak: let op, dit is richtinggevend.”

Daarnaast is draagvlak van belang, ziet hij. “Goed informeren is belangrijk. Toen ik korpschef werd, had ik me voorgenomen de relatie met de medezeggenschapsraad, belangrijke stakeholders, intern en de vakbonden, op een goed niveau te brengen. Verder wilde ik meer focus op de binnenkant: hoe zorg ik ervoor dat collega’s niet alleen trots zijn op het vak, maar ook op de organisatie? En ik wilde meer collectief leiderschap. Iedereen moet zich verantwoordelijk voelen voor de organisatie, ook de leiding.” Van Essen is trots dat de politie bleef presteren tijdens de reorganisatie: “Tijdens de verbouwing ging de verkoop door.”

Verandering

Hoe ziet hij het DNA van de politie voor zich in de toekomst? “De organisatie moet een digitale transformatie doormaken. Dat gaat over werkprocessen aanpakken, AI gebruiken, maar aan het eind van de rit moet dat ook in het fysieke domein merkbaar zijn. Dan gaat het over een-op-een-contact, dat moet je blijven koesteren.” Op aangeven van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid is er opnieuw nagedacht over de functie van de politie en Van Essen dacht mee. “Het eerste uitgangspunt: het geweldsmonopolie ligt bij de overheid en daar moet je zorgvuldig en terughoudend mee omgaan. Twee: zorg dat de politiefunctie lokaal verankerd blijft. Niet alleen fysiek, ook digitaal. Een wijkagent die niet digitaal verbonden is met zijn wijk, mist zaken. Drie: zorg dat diepingrijpende bevoegdheden bij een professionele organisatie komen te liggen. Vier: mensen (burgers, red.) zijn ook verantwoordelijk voor hun eigen veiligheid. Daar mag je iets van verwachten. En vijf: op preventiegebied, waar geen bevoegdheden voor nodig zijn, kunnen we gezamenlijk veel meer.”

Van Essen vervolgt: “Hoe de politiefunctie over tien jaar uitziet? Ongetwijfeld anders dan nu. Twintig jaar geleden kregen mensen een opleiding en werd je allround agent. Dat is aan het verdwijnen, het worden nu steeds meer specialisten. Op die manier kan je ook veel beter mensen met vakkennis binnenhalen en ze een opleiding geven waardoor ze hun competenties in onze organisatie kunnen inzetten. Dat is veel efficiënter dan ze allemaal zelf op te leiden.”

Verandering komt er dus volgens Van Essen, maar het ‘oude’ DNA moet behouden blijven: “Dienstbaar zijn aan de samenleving. ‘Wij zijn er voor u’. Dat vind ik onze maatschappelijke opdracht.”