Werken aan een moderne overheid

Hans, van harte welkom.
Heel leuk dat je meewerkt aan deze
vervolgtentoonstelling over de
vernieuwing van de Rijksdienst.
De eerste aflevering geweest die
de eerste vijftig jaar bestreek
en dit is eigenlijk een aanvulling
om helemaal actueel te worden.
Je bent inmiddels weg bij de
overheid, gepensioneerd burger, maar
je volgt ongetwijfeld nog goed wat
er allemaal gebeurt en wordt zo nu
en dan ook wel eens ingeschakeld.
Wat vind je, hoe staat de overheid, met
name de Rijksdienst, ervoor op dit moment?
Nou, dat is een moeilijke
vraag, omdat de Rijksdienst is
natuurlijk nogal een breed begrip.
Ik ben er wat ambivalent in.
Ik zie eigenlijk een aantal positieve
ontwikkelingen, met name in de
dienstverlening naar de burger, zie ik
dat met name de dienstverleners echt
wel bezig zijn om een aantal dingen echt
te verbeteren. En tegelijkertijd zie ik
een enorme groei van de Rijksdienst,
enorme focus op de korte termijn en
eigenlijk een politiek-bestuurlijke
verhouding die ook niet erg florissant is.
Ik coach nog mensen bij het rijk,
directeuren, en je merkt dat ze allemaal
heel erg hard werken en heel erg met de
korte termijn bezig zijn en weinig tijd
hebben om echt fundamenteel met de lange
termijn vraagstukken bezig te zijn.
Dus ja, ik ben er wat ambivalent in.
Ik zie positieve dingen, maar ik
zie ook veel zorgelijke dingen.
Hoe verklaar je met name
die zorgelijke dingen?
Nou, ik denk dat het is altijd
lastig om niet eerst naar jezelf
te kijken, maar de politieke
ontwikkelingen die helpen bepaald niet.
En social media helpt ook niet.
Ik vind ook wel zorgelijk dat eigenlijk
vanuit de top van de departementen
er te weinig echte sturing
uitgaat van de goede bedoelingen
die ze opschrijven in brieven.
Als ik zo'n laatste SGO-brief zie voor
de laatste verkiezingen dan staan er
eigenlijk heel veel goede dingen in.
Maar de doorzettingskracht om dan
ook je ambtelijk apparaat mee te nemen om op
die manier bijvoorbeeld opgavegericht
te werken, dan denk ik nou, dat komt
maar heel moeizaam van de grond.
Ja, die SG-brieven.
Je bent natuurlijk lang SG geweest,
deelgenomen aan de SGO-vergaderingen.
Die tot die brieven hebben geleid.
Er zijn in deze periode twee keer brieven
geweest. Wat mij nogal opviel was dat
die brieven erg veel op elkaar leken.
En een beetje de kleur hadden
van, verander niet teveel.
Nou wat ik in de laatste brieven
vooral wel positief vond.
Is dat ze wel opschreven van
nou, zo willen wij werken.
En wij zien een aantal grote opgaven.
En die willen wij ook
met elkaar aanpakken.
Dus grensoverschrijdend aanpakken.
Dat vond ik wel het goede ervan.
En ook dat ze aangeven dat ze niet de
Rijksdienst willen verbouwen, maar dat
ze het vooral in de werkwijze zoeken.
Dat vind ik eigenlijk wel positief.
Alleen ik zie er zo
weinig van terechtkomen.
Dat is eigenlijk wat ik zorgelijk vind.
Ze schrijven zo'n brief.
En ze roepen vijf grote opgaven.
Uiteindelijk zie ik weinig vervolg
van hoe ze dat dan ook echt aanpakken.
Welke SG staat er dan aan de lat om een
van die opgaven te trekken, rijksbreed?
Dat heb ik zelf wel gezien. We hebben
ook een tijdje toen met blokopgaves
gehad van SGO 1, 2, 3, 4, 5.
Ik heb zelf SGO 5 toen gedaan
om de facilitaire diensten
wat anders te ordenen.
Toen hadden wij allemaal naast onze
SG-rol ook gewoon een rijksbrede opgave.
En die zijn niet allemaal geëffectueerd.
Maar ik zie nu eigenlijk niet welke
SG's dan die grote opgave die ze in
hun brief schrijven, wie trekt dat nu?
Ik zie dat niet.
En hoe denk je dat het komt?
Dat vind ik moeilijk omdat ik al
een tijdje er niet meer bij zit.
Ik denk gewoon dat ze zo druk zijn om hun
korte termijn dingen met elkaar te doen.
En de drukte van de politiek.
Ik bedoel, een SG bij Justitie die
vier bewindslieden moet bedienen.
Ja, probeer die dan ook een
brede rijksopgave erbij te geven.
Dus ik denk dat ze heel erg druk zijn
met de dagelijkse dingen te doen.
En dat ze daar niet van loskomen.
Dat ze dat ook niet weten te delegeren.
Terwijl er wel heel veel
DG's bij zijn gekomen.
Dus ik vind dat wel opvallend.
Dus ik begrijp het niet helemaal.
Nee, want je bent zelf SG van Justitie geweest.
Een korte tijd hoor.
Ja, een korte tijd. Toen was het ook druk.
Justitie is natuurlijk altijd
een bewerkelijke ministerie.
Wat is er dan in die periode?
Of had je toen ook al diezelfde ervaring
van ik heb nergens tijd voor omdat
ik alleen maar achter incidenten aanhol?
Ik merkte dat, laat ik bij
mezelf beginnen.
Ik heb zelf altijd voor ogen gehouden
in de topfuncties, Ik ben er voor de
lange termijn en voor de strategie.
En de korte termijn
delegeer ik zoveel mogelijk.
Maar niet elke topfunctionaris doet dat.
Maar zou dat niet onderdeel van
het profiel van de SG moeten zijn?
Dat vind ik wel.
Ik zou ook vinden dat SG's allemaal
een tijdje uitvoeringservaring
zouden moeten hebben.
Voordat je een bedrijf runt.
Normaal in het bedrijfsleven is het toch zo,
als je een bedrijf moet runnen dat
je ook een tijdje echt het uitvoerende
primaire proces hebt gerund.
Dat doen we bij de Rijksdienst niet.
Dus dat vind ik eigenlijk wel een
groot gemis in de randvoorwaarden
die we stellen aan deze topfuncties.
Dat intrigeert mij ook wel.
Want het staat zelf steeds
minder in de advertentieteksten,
om het zo maar te zeggen.
Bovendien bij de definitieve benoemingen
zie je het keer op keer niet terugkeren.
Maar hoe komt dat nou?
Want je schetst aan de ene kant een
wereld vol goede bedoelingen. Met een
mooie brief en allemaal positieve
intenties. Maar aan de andere kant op
grote dingen, strategische dingen,
zit er niet echt veel schot in.
Ik vind het heel moeilijk
hoe ik het moet verklaren.
Want anders dan dat ik denk,
kennelijk hebben een aantal mensen
niet de capaciteit. En of dat dan
inhoudelijke capaciteit is of dat ze
de ruimte niet voelen om het te doen.
Maar de goede bedoelingen die
worden niet geëffectueerd.
En ik vind het heel moeilijk.
Misschien dat er wel ook vanuit de ABD
veel hardere eisen gesteld moeten worden
aan meer executieve kwaliteiten
en ervaringen voordat je deze
topfuncties kan bereiken.
Ja.
Dat is best een punt van zorg.
Je zei ook even terloops dat een
verschil tussen de periode dat jij SG
van Justitie en de huidige SG was,
dat het aantal DG's enorm is toegenomen.
Daar zit er ook nogal wat van een nieuwe
categorie bij, namelijk de programma DG's.
Had je daar al ervaring
mee met die programma DG's?
Toen ik bij Justitie DG was,
toen hadden wij vier DG's en
daarmee bestreken we het hele veld.
En nu zijn er geloof ik acht of tien
bij Justitie, in ieder geval veel.
Dus ik vind ook eigenlijk dat
er de afgelopen jaren teveel
bijgekomen is in de top.
Terwijl ik denk, nee,
houd de top wat kleiner.
Want je krijgt ook een soort
inflatie van wat een functie
inhoudt, als je niet oppast.
En dat is ook wel een beetje wat ik zie.
Er wordt al snel geroepen
als er een probleem is, dan
moet een project DG komen.
Terwijl ik denk, nou, ik weet wel
dat ik toen ik DG was bij Justitie,
hadden we ook het programma:
veiligheid begint bij voorkomen.
Dat was zelfs een programma
tussen twee departementen.
Dat deed ik er dan bij.
Maar dat was gewoon een
directeur die dat deed.
Alleen wel onder mijn
verantwoordelijkheid als DG. En
dat functioneerde eigenlijk prima.
Dus ik zou ook zeggen,
doe wat minder DG's.
Delegeer wat meer.
En hou je in de top wat
meer bezig met de lange
termijn en de strategie.
En zorg dat er op directeursniveau gewoon
voldoende mensen zijn die de operationele
dingen gewoon goed kunnen doen.
Ik heb soms wel eens het gevoel dat
je bij de Rijksoverheid op een gegeven
moment twee werelden naast elkaar kreeg.
De klassieke traditionele
wereld van de SG en de DG's
en de uitvoeringsorganisaties
met tamelijk voorspelbare
patronen en werkwijzen enzovoort.
Grote voordelen maar ook het
nadeel van behoorlijke verkokering.
Dat is onmiskenbaar het grote
nadeel van die structuur.
Met sinds een jaar of tien en
zeker de laatste periode, de
opkomst van het fenomeen: programma.
Met programma ministers, programma
DG's, programma dit, programma dat.
En die twee, de strakke
wereld van wereld één
gaat heel moeilijk samen met die veel
lossere en moeilijk grijpbare wereld.
Daarom denk ik eigenlijk die twee
werelden, als je die wil verbinden,
dan moet de lijnorganisatie zeg
maar de klassieke structuur, moet
voor zichzelf de ruimte maken om
ook leiding te kunnen geven aan
een programmatische manier van werken.
En als je die programma's ook
gewoon helemaal institutionaliseert
weer op zo'n niveau, het gaat er
juist om dat je de lijn en die
programmatische werkwijze verbindt.
En dat gebeurt denk ik onvoldoende
door het allemaal maar weer
apart te gaan organiseren.
En af en toe zal dat best nodig zijn hoor.
Ik zeg niet dat je nooit een programma
DG zou moeten hebben, maar ik denk dat je
er goed aan zou doen in de Rijksdienst om
een aantal programma's gewoon aan te laten
sturen door de topmanagers in het Rijk.
Dat doe je er dan bij als
een soort portefeuille.
Die ruimte zou je dus
moeten hebben in je functie.
Of maken.
Ja, in ieder geval,
het losse circuit moet je
wel heel strak organiseren.
Zeker.
En ook verbinden met de lijnorganisatie.
Programmatisch werken is gewoon
een andere manier van werken.
Over grenzen heen.
Je leent voor een deel vanuit de lijn
mensen uit om in een programma te werken.
En wat je nog wel veel ziet, vind
ik, in het programmatisch werken.
Dat lijnbazen vanuit de
flank mee willen sturen.
Dus dat is ook nog een ander punt
bij het programmatisch werken.
Kan je je mensen loslaten die
je uitleent om in een programma
gewoon hun bijdrage te leveren.
Waar ik dan de
overheid tekort op wil schieten.
Dat mensen onvoldoende worden
opgeleid om te snappen hoe die
werkwijze zou moeten functioneren.
Want het is een hele
andere manier van werken.
En daarin denk ik, is er nog veel
te verbeteren als het gaat om
scherper te duiden wat dan je rol
is in de ene en de andere situatie.
En dat is een lastig proces ook
omdat in de praktijk natuurlijk
je al ziet vaak dat een vraagstuk
wordt project genoemd of programma.
Want dan is het geen vraagstuk meer.
Althans zo lijkt het wel.
De minister die aanloopt
tegen een bepaald probleem.
En die moet wat doen.
En die zegt, ik heb er
een programma van gemaakt.
Dus er is een behoorlijke inflatie
in projecten en programma's.
Waardoor het hele veld natuurlijk
extra onoverzichtelijk wordt.
Zeker, het wordt er niet
overzichtelijker van.
En het idee, als je een
programma hebt geformuleerd
dat je het dan hebt opgelost.
Dan begint het probleem
eigenlijk pas echt.
Dus ik ben persoonlijk heel erg
wel voor programmatisch werken.
Als je echt grensoverschrijdende
vraagstukken wil aanpakken
die zijn er veel.
Dan kan je dat nooit met je hiërarchische
structuur helemaal oplossen.
Maar je hoeft het niet allemaal
een programma directie te
noemen of een programma DG. Het
gaat om programmatisch werken.
Dus je hebt een vraagstuk en iemand moet
daar verantwoordelijkheid voor nemen.
Dat kan een directeur zijn of
een DG gewoon in de lijn. En die
stuurt tevens een programma aan.
En bij de programma hoort
een bepaalde werkwijze.
En je moet mensen volgens mij veel
meer meenemen in wat vereist het van
je om in zo'n programma te werken.
Maar wat vereist het ook van
middelmanagement om dingen los te laten
als medewerkers van je in programma
werken. Want dan ga je er niet meer over.
Ik zeg altijd als je een programma maakt,
dan is dat zo belangrijk.
Want anders had je het
wel in de lijn opgelost.
Dus een programma gaat eigenlijk voor
de lijn, als het gaat om prioriteit.
Dus moet je ook goede
mensen aan het programma..
De beste mensen moeten in het
programma. Dat zei ik ook altijd
toen ik nog bij huursubsidie de baas was.
De beste mensen moeten aan de
vernieuwing van de toekomst werken.
En dat was al moeilijk.
Want de lijnmanagers willen
hun beste mensen niet kwijt.
Dus daar zit al zo'n
voorbeeld van de spanning.
En daar vind ik dat er
onvoldoende doordacht is,
en doorleeft hoe dat zou moeten werken.
Denk je dat die klassieke
ministeriële organisatie, die
eigenlijk in zijn huidige vorm
al dateert van kort na
de Tweede Wereldoorlog.
Maar dat die in staat is
tot die moderne manier van werken
die je eigenlijk nodig hebt om
de hedendaagse problemen aan te pakken.
De hedendaagse problemen houden
zich niet aan de indeling van het
staatsapparaat. Die gaan grenzen over.
Terwijl die klassieke organisatie
natuurlijk toch heel stabiele
verkokerde kenmerken heeft.
Nou ja, ik denk dat het wel kan.
Maar het zit dus gewoon in de mensen.
Ik moet eerlijk zeggen dat ik er
zelf weinig last van heb gehad.
Ik heb veel overstijgende
opdrachten gedaan.
Terwijl ik ook gewoon een
lijn verantwoordelijkheid had.
Het is ook een mentaliteit.
De mensen die bij het rijk werken, die
werken voor het algemeen belang.
En niet voor de koker
waar je toevallig in zit.
Maar als je het organisatiebelang
laat prefereren boven het
algemeen belang in je hoofd.
Dan gaat het natuurlijk niet goed.
En dat zie je dus wel nog veel gebeuren.
Dus het heeft ook te maken met hoe
worden mensen opgeleid om te zeggen:
je zit nu wel hier, maar we
hebben bredere vraagstukken.
Dus je wordt ingezet voor die dingen die
op dit moment het belangrijkste zijn.
En dat hoeft niet altijd
binnen de koker te zijn.
Maar het vereist van het
hogere leidinggevende kader,
dat ze hun mensen op
die manier ook meenemen.
Ja.
Dus ik denk dat het wel kan. Want
geen enkele organisatie is ideaal.
Aan elke organisatie
markeert van alles aan.
En dus moet je dat oplossen door slimme
werkwijzen te organiseren. En daar
grensoverschrijdend over te denken.
Want een basisorganisatie is nodig om
een aantal besluiten helder te kunnen
nemen, mensen een thuisbasis te kunnen
geven. Maar dat is nog iets anders dan
hoe je gaat werken. Het begrip overheid is
natuurlijk uit het oogpunt van organisatie
ook een vreselijk begrip want ja. Wat
valt er allemaal onder de overheid?
Dat zijn in functionele zin zo verschillende
zaken. Als je dat allemaal in één mal wil
onderbrengen dan werkt dat natuurlijk niet.
Dat kan nooit. We hebben dezelfde discussie
gehad met de scheiding van beleid en
uitvoering. Ik ben zelf groot geworden bij
de huursubsidie, dat beleid en uitvoering
bij elkaar zaten, dat werkte perfect maar
ja, het was wel verkokerd moet ik er ook
eerlijk bij zeggen. Dat was ook wel een
beetje de kracht. Het was ook de kracht.
Je hoefde niet te wachten op allerlei
andere.. En dat functionele prima maar
daarna is het anders gegaan en dan zie je
dus eigenlijk dat er een kloof ontstaat
tussen beleid en uitvoering. Dus hoe je ook
dingen organiseert, je zal altijd, wat je
snijdt moet je ook weer verbinden op de
een of andere manier. En ik ga niet zeggen
dat de huidige indeling perfect is maar
elke keer morrelen aan een structuur waar
veel energie in gaat zitten. Dat doet ook
afbreuk aan de effectiviteit van werken.
Die jeugdervaring van jou, om het zo maar
te noemen, bij individuele huursubsidie.
Mag ik die eens even doortrekken
naar een van de zaken die in de
afgelopen zeven jaar natuurlijk
veel aandacht heeft getrokken.
En die ook een hele grote invloed heeft
gehad op het functioneren van de overheid.
En op het welbevinden van
de mensen die daar werken.
Dat is de kinderopvangtoeslag.
Wat eigenlijk een soort
fase vijf ontwikkeling van
individuele huursubsidie is.
In de kern allemaal nog hetzelfde
Individuele inkomensreparatie.
Waarbij je probeert bepaalde
voorzieningen, of het nou een woning
is of kinderopvang mogelijk te maken.
Je beschreef vond ik, heel goed de voordelen
van zo'n relatief beperkt
individuele huursubsidie systeem.
Met ook een relatief eenvoudige organisatie.
Je had een inkomensbegrip
en je had een salarisbegrip.
En je had de verhuurder die dat
ook allemaal nog eens even goed
op zijn plek wist te brengen.
Zie je daarin een ontwikkeling dat
het slachtoffer zijn geworden van het
steeds mooier en steeds ingewikkelder
maken van zo'n inkomensreparatiestelsel?
Zo zie ik het niet helemaal.
Ik zie bijvoorbeeld als ik
vanuit de huursubsidie kijk
wat naar de huurtoeslag ging.
Wat ik heb gezien is dat het van
een volkshuisvestelijk instrument
werd het een inkomensinstrument.
En in de volkshuisvesting hadden wij
ook afspraken met de verhuurders over
huurmatiging. 90% van het geld ging
meteen naar de woningcorporaties.
Waardoor het ook besteed werd voor
het doel waarvoor het was, namelijk
om de huur te matigen voor mensen.
Maar er is een periode gekomen
dat er vrijheid moest zijn van
besteding van mensen als het
om inkomensondersteuning ging.
En daarmee werd het doel waarvoor het
bedoeld was, werd enigszins doorbroken.
Dat heb je uiteindelijk ook bij de
kinderopvang wel gezien want mensen
kregen zelf een budget, ze werden
ook zelf helemaal verantwoordelijk.
Nu zie je weer een ontwikkeling
dat ze zeggen, nee we moeten
het naar de instellingen brengen.
Dus de nieuwe trend is,
de kinderopvangtoeslag, moeten
we weer zaken gaan doen
met die kinderopvanginstellingen.
Zo deden wij dat in het
verleden met de verhuurders. Je
ziet eigenlijk een stukje
dat het nu weer teruggegrepen
wordt op hoe het toen
effectief functioneerde.
Nou, breng het rechtstreeks
bij de instelling. Het doel is dat
die instelling goedkoper wordt.
Goedkoper wordt en dat die een deel
van die bekostiging gewoon krijgt.
Je krijgt niet meer een toeslag,
maar je krijgt een lagere prijs.
En dat noemden wij huurmatiging en
dat functioneerde uitstekend. Ja, zeker.
Vandaar is dat een van de verklaringen
waardoor dingen mis zijn gegaan.
De andere verklaring is natuurlijk
dat er door de fraudebestrijding...
natuurlijk ook wel hele perverse
prikkels in het systeem zijn gelegd.
Dat de organisaties
geld konden verdienen
als ze maar vooral veel
fraude geld binnenhaalden.
Dat is natuurlijk ook niet erg
bevorderlijk geweest moet ik zeggen.
Dus dat is een tweede ding.
En het derde ding is eigenlijk wel
dat het ook losgezongen is van het
departement die er inhoudelijk over ging.
Want je ziet eigenlijk dat ook
bij de kinderopvang toeslag
het vooral de belastingdienst
is die het voor de kiezer krijgt.
Terwijl het beleidsdepartement
redelijk in de ruwte bleef.
En dat is natuurlijk wel heel bijzonder.
Dus in de opdrachtgevende en
uitvoerende rol is natuurlijk
ook wel een zekere verwatering
opgetreden door het te scheiden.
En dat hebben ze niet
professioneel ingevuld.
Dus je ziet een aantal ontwikkelingen,
om even terug te komen op je
vraag, die op elkaar ingrijpen.
Die er uiteindelijk toe geleid heeft
dat het een grote pijnhoop is geworden.
Ja, dit zijn belangrijke
en relevante factoren.
Tegelijkertijd dat is ook mijn
punt, is er misschien een vierde
algemene deken eroverheen.
Dat is de enorme toename
van de complexiteit.
Want de individuele huursubsidie
was natuurlijk in de kern
een heel simpel systeem.
Ik ken die regeling nog wel uit die tijd.
Die is zeer overzienbaar.
Ik heb de eerste wet
huursubsidie helpen maken.
Toen was ik nog juridisch
beleidsmedewerker.
Zo ben ik begonnen bij huursubsidie.
Voordat ik leiding ging geven.
Kijk wat je terecht zegt,
men kreeg toen niet
een toeslag of geld.
Wat je voor alles en nog wat
zou mogen gebruiken.
Maar je kreeg gewoon een lagere huur.
Zorgtoeslag was een soort,
een kleine kopie van de huurtoeslag, maar
dat begon het al een beetje te rammelen.
Maar bij de kinderopvangtoeslag werd
fundamenteel eigenlijk een andere
benadering in hetzelfde systeem gepropt.
Zeker, maar ook de huurtoeslag zijn
ze ook gestopt met de huurmatiging.
Dus sinds het losgekoppeld is van
het beleid, of ook het karakter
van het instrument, zie je dat
het een soort inkomensinstrument
is geworden met vrije besteding.
Dat was de wind die toen waaide en
toen kwam er een wind van, oh, wordt
het niet oneigenlijk gebruikt, dus
laten we eens even de fraude aanjagen.
En dat heeft natuurlijk ook
een bepaald stempel gedrukt.
Maar er was natuurlijk ook best aanleiding
voor zorg. Ik zeg niet dat het niet nodig
was, maar de manier waarop het gegaan
is, daar is wel overkill gepleegd.
Wat mij bij fraudebeleid ook wel erg op
is gevallen, is dat dat toch
een soort algemeen gevoel aan was
wat vervolgens heel snel, wat eigenlijk
niet beleidsmatig heel zwaar werd
aangezet met verschillende instrumenten
die je daarop in kon zetten.
Maar het was meer van we
moeten ze in vervolg pakken.
Of zie ik dat verkeerd?
Ik vind het lastig om het precies
te duiden , maar als ik het
vergelijk met hoe we destijds
bij huursubsidie omgingen
met mensen die iets moesten
terugbetalen. En dan mandateerde
je medewerkers op schaal 7
om een regeling te treffen.
Als mensen terug moesten betalen
binnen een grens van drie jaar moesten
ze dat dan terug kunnen betalen.
En we hadden ook nog een hardheidsclausule
als er echt bijzonderheden waren
dat je dan nog kon afwijken.
Dat zat gewoon in de wet.
De hardheidsclausules zijn uit de wet
geschrapt. Dat verbaasde mij ook zo.
Daarmee was elk maatwerk uitgesloten.
En de regels zijn zo hard geworden
dat als je een kleine overtreding
maakt moest je alles terug betalen.
Dus in de regelgeving ,de wetbepalers, dus
ook de politiek, hebben dus regels gemaakt
waarbij je geen uitzondering kon maken.
En waarbij je snoeihard moest optreden. Op
het moment dat er de schijn was al van dat
er misschien iets niet helemaal oké was.
Dat staat in zo'n schril contrast met
de manier van werken die wij in de jaren
negentig deden bij de huursubsidie.
Heeft de ambtelijke dienst
wel voldoende tegengas gegeven?
Het is een beetje een retorische vraag.
Bij het ontstaan van deze
monstrueuze beleidsraffinaderij.
Toen ik nog zelf over
de huursubsidie ging
is er ook al eens een
ontwikkeling geweest.
Moet het niet naar de Belastingdienst?
De PvdA wilde dat ook toen.
Toen heb ik gesprekken gevoerd
dat ik dat heel onverstandig vond.
Het is toen ook niet doorgegaan.
Maar al later ben ik
andere dingen gaan doen.
Vooral vanuit de VVD-hoek,
Gerrit Zalm vond dat de
Belastingdienst zo goed functioneerde.
Die konden alles aan.
Er was geen betere dienst
dan de Belastingdienst.
Dat was toen ook voor een deel zo.
Maar er is zo'n sfeer ontstaan van..
Daar moet het dan maar heen. Het paste
in de beleidsopvattingen dat beleid en
uitvoering wat gescheiden moest worden.
Maar ik denk niet... Ja, achteraf kan
je zeggen dat de ambtelijke dienst dat
het weinig doordacht is en er heel erg
weinig nagedacht is over de risico's
die aan deze grote onderneming zaten.
En ook niet over de
handhaving van..
Over de handhaving.
Dat bedoelde ik net ook met, er is niet voor
zover ik me dat herinner en gezien heb
echt een wel overwogen, op het hoogste
ambtelijke niveau uitgedacht systeem
van handhaving. De huurtoeslag is bij
een politiek moment overgegaan.
Dat is gewoon een politieke
beslissing geweest.
En dat is niet een goed voorbereid
ambtelijke situatie geweest.
Dus dat zie je vaak bij
kabinetsformaties zeg ik altijd, een
sublimatie van bewustzijnsvernauwing
om tot beslissingen te komen, zonder
dat er heel grondig over nagedacht.
Dat is zo, maar dat weten we.
En dat weten ambtelijke
diensten ook. Dat is waar.
Kom toch weer even terug op de
twee brieven van de SG's in de
periode waar deze aanvulling op
de tentoonstelling over gaat.
Die zijn in dat opzicht ook
wel toch wel heel vriendelijk.
Vriendelijke brieven.
Waar de formateur, informateur,
formateur vrij makkelijk van kan zeggen..
Dankjewel.
Nou moet ik zeggen dat ik het idee
heb dat alle brieven van de SG's wel
redelijk vriendelijk zijn geweest.
Ook de eerdere brieven.
Want ik herinner me nog toen
ik SG... Het fenomeen brieven
van de SG is nog niet zo oud.
Nee dat is ook nog niet zo oud.
Het was al heel wat dat het gebeurde.
Dus dat was de eerste stap.
Maar ik weet wel dat wij
ook toen ik SG was bij OCW.
Het was denk ik in 2013 ofzo.
Hebben ook een brief geschreven waar
we dus uiteindelijk ook gewoon een
voorzetje gaven van, nou doe maar
anderhalf miljard bezuinigen of zoiets.
Ik weet niet meer precies
wat het getal was.
Want we vrezen er nog veel meer.
Dus we dachten nou laten
we maar een bod doen.
Dat was natuurlijk ook best
wel vriendelijk. Ja, zeker.
Dus er werd altijd wel behoorlijk
meegedacht met de politiek.
Zeker.
Kijk het fenomeen van die
SG-brieven is begonnen in 2007.
De formatie van het
laatste kabinet Balkenende.
Waarbij de SG's toen een concreet
voorstel deden. Inderdaad uit vrees
dat als je de politiek zijn gang liet
gaan, dat het erger
zou worden en onsamenhangend enzovoort.
En de politiek was toen zo vriendelijk
om dat hele voorstel over te nemen.
Dat is toen mijn toenmalige
functie geworden.
In de latere twee brieven zie je
tot op zekere hoogte diezelfde..
Dus we doen een concreet voorstel.
Waar de politiek alleen
maar ja tegen kan zeggen.
Het lost een deel van hun problemen op.
Maar, de wereld laten we zeggen
vanaf 2017, werd natuurlijk gekenmerkt
door hele andere vraagstukken.
Het dreigende vastlopen van alle stelsels,
het sterke dalen van het vertrouwen
in de overheid, alle herinneringen aan
Groningen op de achtergrond. En tussendoor
ook nog even zo'n coronacrisis die
natuurlijk een hele specifieke sfeer
teweeg bracht, kindertoeslagaffaire.
Je zou in die situatie behoefte hebben
gehad aan hele grote strategische
doorbraken op zowel het gebied van
stelsels als in de hele apparaatzorg.
Ja, dat begrijp ik dat je dat zo beredeneert.
En dat is niet wat die brieven uitstralen.
Tegelijkertijd is er ook wel een heersende
opvatting, grote stelselwijzigingen,
daar moeten we het ook niet van hebben.
Want veel stelselwijzigingen hebben
ook wel veel nieuwe problemen gebracht.
Omdat ze onvoldoende doordacht zijn.
En is er ook wel een filosofie die ik
overigens persoonlijk ook wel aanhang.
Proberen toch meer met kleine
stappen en uitproberen te doen,
dan dat je hele grote
stelselwijzigingen doorvoert.
En bijvoorbeeld werk en uitvoering
was er toch wel opgericht om met
kleine stappen tot verbetering
van de dienstverlening te komen.
En dat is eigenlijk wel omarmd. Het is
nog onvoldoende uitgevoerd en uitgewerkt,
en nog niet helemaal tot wasdom gekomen.
Maar het is toen wel omarmd. Er is een
ministeriële commissie en een ambtelijke
commissie en er is een werkagenda gekomen.
Er is een programma-DG gekomen.
Er is samen met de gemeenten
en de provincies een staat
van de uitvoering gekomen.
Er zijn standen van de uitvoering gekomen.
De grote uitvoerders kwamen
aan tafel bij kabinetsformatie.
De grote uitvoerders hebben rechtstreeks
nu weer contact met de politiek.
Dus dat is eigenlijk een beetje
de koers van de laatste periode.
Van laten we de dienstverlening
nu wat meer in beeld brengen.
En daar stappen gaan zetten om
steeds die dienstverlening te
verbeteren. Met name door kleine
stappen en door betere samenwerking.
En niet door een stelselwijziging.
Nee, ik denk dat je terecht
constateert dat op dat punt
behoorlijke verbeteringen zijn.
Je ziet het ook in de
klanttevredenheidscijfers van grote
uitvoeringsorganisaties. En ook bij, laten
we zeggen, uitvoeringsorganisaties die
niet direct in beeld komen, zie je dat
ze toch heel behoorlijk functioneren.
Rijksdienst voor het Wegverkeer en dat soort dingen.
Het is doorgaans zo, als je niet in beeld
komt, dan doe je het meestal goed. Ja dan
doe je het goed en het grootste deel gaat
natuurlijk, wat dat betreft, heel goed.
Maar, even weer terug naar die
stelsels waar we dan beide ook nog
onze jeugdherinneringen aan hebben.
Die laten we zeggen, sociale
stelsels die heel sterk gericht
zijn op het geven van meer
bestaanszekerheid en inkomenszekerheid.
Ja, die kraken natuurlijk aan alle kanten.
En daar is nog eens een... niet
alleen werk en uitvoering overheen
gekomen als algemene deken, maar naar
aanleiding van de affaires ook nog
eens een keer een extra oproep om
maatwerk te plegen enzovoort enzovoort.
Kan dat?
Kun je het permitteren om
hier maar telkens kleine
verbeteringen in aan te brengen?
Nog weer wat extra ambtenaren aan
te stellen die als coach optreden
van mensen die de weg kwijt zijn
geraakt in de overheidsstelsels.
Misschien moeten we dan niet
in algemene zin spreken.
Als je bijvoorbeeld naar het
belastingstelsel kijkt dan zou
je zeggen, maar ook bijvoorbeeld
naar de sociale zekerheid
wat nu bij het UWV gebeurt.
Er wordt al vier, vijf jaar geroepen:
die regeling moet vereenvoudigd worden.
En we komen niet tot, als dat ook een
stelselwijziging is, dan noem ik het
vooral, er moet drastisch vereenvoudigd
worden in de regelgeving. En maatwerk
moet door mensen uitgevoerd worden.
En maatwerk moet je
niet in regels stoppen.
En dat is wat er veelal wel is gebeurd.
Het maatwerk werd in regels gestopt.
En de bepalingen over hardheidsclausules
werden uit de wet geschrapt.
Discretionaire bevoegdheid.
Die werden eruit geschrapt en we
gingen alles in de wet regelen.
Dus in die zin moeten er wel forse
wijzigingen doorgevoerd worden.
Als het gaat om de vereenvoudiging.
Dat was een van de belangrijkste
aanbevelingen van werk aan uitvoering.
Dus dat staat al heel lang op de agenda.
Alleen, het gebeurt niet.
En in de staat van de uitvoering
wordt het ook geconstateerd.
Er gebeuren een aantal dingen.
Maar als het om vereenvoudiging
van regelgeving gaat, gebeurt
er eigenlijk heel weinig.
En waar zit dat in?
Want het is inderdaad opvallend, ik
heb het ook met anderen besproken.
Ik vind 2020 een heel interessant
jaar in de afgelopen periode.
Want het is een jaar waarin een
aantal rapporten is verschenen.
Heroverwegingsrapporten,
ABD, jullie rapport.
Maar ook wetenschappelijke
rapporten denktanks enzovoort.
Allemaal zo 2020, 2021, er
ligt sowieso al een stapel
heroverwegingsrapporten
waar je u tegen zegt.
Het materiaal in intellectuele
zin is volop beschikbaar.
De intentie is bij iedereen aanwezig.
Wie je ook maar vraagt, die zegt
natuurlijk moet je vereenvoudigen en
af van die verkokering en simpeler
en meer cliëntgericht en dergelijke.
En vijf jaar later zie je dat er in wezen
nog niks fundamenteel is het veranderd.
Aan het begin van het gesprek
was je een beetje nogal positief over wat
je zag aan verbeteringen In de uitvoering.
Vooral in de uitvoering.
Laten we zeggen, klantreizen.
Toch weer maatwerk leveren
Voor zover dat mogelijk is.
De menselijke maat toepassen.
Dus in dat opzicht, meer
samen met de gemeente doen.
Kijken of je burgers
niet naar te veel loketten stuurt.
Dat bedoelde ik met die verbeteringen.
Maar op het terrein van
vereenvoudiging van
regelgeving is er niks gebeurd.
Nagenoeg niks.
En hoe komt dat?
Daar wordt dus door de ambtelijke top
ook te weinig op gestuurd.
Want de politiek vereist,
die vraagt gewoon:
we hebben een programma.
We hebben een akkoord bereikt
na een half jaar praten of nog langer.
Dat heeft nu de prioriteit.
En daar gaat dus de
ambtelijke dienst gewoon in mee.
Die schermen niet een groep mensen af.
Die gewoon voor die
vereenvoudiging staan opgesteld.
En dan is de ambtelijke dienst gegroeid
op beleidsniveau met 50%.
En dan wordt er niet gestuurd.
Dat was een beetje wat ik
halverwege mijn betoog zei:
‘er wordt te weinig gestuurd
op dit soort prioriteiten’.
En er worden ook niet
mensen voor vrijgemaakt.
Dat je gewoon zegt van.
Ik heb bij OCW,
toen moest de Mammoetwet,
die ken je nog wel.
Er werden elke keer maar
weer aan dingen bijgedaan.
En de directeur wetgeving zei:
we moeten het eigenlijk een keer
helemaal even opnieuw opstellen,
want het is veel te ingewikkeld geworden.
Als ik dat dan met de minister besprak.
Als ik dat met de minister besprak.
Dan zei ze wel van..
Ik zeg ja.
Ik moet een aantal mensen
vrijmaken daarvoor.
Dat kon dan wel,
maar eerst moest het beleidsprogramma.
Het enige wat ik gedaan heb, is
de directeur wetgeving gewoon
extra mensen gegeven en gezegd van, hier
heb jij vijf mensen en die gaan gewoon
aan die vereenvoudiging werken.
Ik bedoel in de luwte,
maar ga het wel doen.
Ik zie dat te weinig gebeuren.
Dat in de top mensen vrijgemaakt worden
om te zeggen, jullie gaan aan die
vereenvoudiging werken, samen met de
uitvoering. Jullie zorgen dat er over
een jaar gewoon een concept ligt waar
je niet omheen kunt. Wat de politiek ook
heel makkelijk kan omarmen. Zonder dat
ze daar sturing in hebben gegeven. Dat
kan best, alleen dat gebeurt niet. En
dat intrigeert mij erg. Want dat zou je
toch mogen verwachten van een moderne
ambtelijke dienst. Dat die ook wat
dat betreft zijn eigen waarde weet te
ontwikkelen, en zijn eigen vermogen weet
aan te wenden om beweging in zo’n zaak te
krijgen in plaats van dat men alleen maar
volgt of belangstellend uitkijkt wat uit
de formatiekamer komt. En dan vervolgens
maar weer te gaan rennen. En dat
wordt zo langzamerhand wel een
ja, een bijna onhoudbare situatie.
Ik hoorde de nieuwe
staatssecretaris van financiën,
die de kinderopvangtoeslagenaffaire
in haar portefeuille heeft met,
ja, ze was geloof ik zelfs nog een
beetje trots dat ze aankondigde
dat ze er toch naar wilde streven om
binnen twee jaar nu, dus twee jaar
na nu, dus in 2027, het probleem
alleen nog maar te hebben opgelost.
Laat staan dat je dan al een nieuw
systeem zou hebben waarbij
je dit soort problemen..
Nou dat kan strikt genomen tegelijkertijd.
Dat is een beetje wat ik eigenlijk mis.
Dat er vanuit de top, ook al
heb je problemen, je kan een
herstelorganisatie apart zetten.
Ja, dat is ook apart gezet.
Precies.
En dan kan je ook een aantal
mensen aan het werk zetten om
aan de vernieuwing te werken.
Dat kan allebei tegelijk.
Ja, en voor die vernieuwing heb
je niet zoveel mensen nodig.
Precies.
En wat ik vind is dat ik te weinig zie.
En ik moet misschien een beetje oppassen
omdat ik een halve buitenstaander ben.
Maar ik zie te weinig van die vernieuwing.
Ik ben voorzitter onder het
adviescommissie bij de UWV.
Nou, ik zie het wel in ieder geval
ook bij UWV wat er aan verbeteringen
gebeuren, maar ook de dingen
die niet gebeurden, namelijk die
vereenvoudiging van die wetgeving.
Dat komt niet van de grond.
Dat is toch heel frustrerend.
En zeker als je ziet dat dat
in die uitvoeringsorganisaties
mensen zich het leplazarus werken om het
allemaal zo goed mogelijk te doen.
Nou ja, ik zou dus hopen en wensen
dat er op het kerndepartement
mensen opstaan die daarvoor gaan
staan en die dat oppakken en mensen
mobiliseren om daar tijd voor te maken.
Het is toch een kwestie van prioriteit.
Ja, het verhaal is dan vaak dat men
zegt van ja, maar we hebben het zo druk.
Dan kom ik even op de
omvang van de Rijksdienst.
Je verweest er al even naar.
Die is in de periode waar ik nu naar kijk,
van 2017 tot en met 2024, geëxplodeerd.
Van 110.000 FTE naar bijna 150.000.
Het hoofdlijnakkoord zegt wel dat
het allemaal wordt teruggedraaid.
Heb je daar een verklaring voor?
Hoe dat kan?
Want jij hebt dat als SG, heb je
dat nog meegemaakt voor een deel?
Wanneer ben je vertrokken?
Ik ben in 2016 vertrokken. Ik heb
eigenlijk vanaf 2005 tot 2016
in de achtereenvolgende functies
alleen maar moeten bezuinigen.
En ik heb gemiddeld genomen denk ik in al
die jaren eerst 20% bij justitie en daarna
nog een keer 15% bij OCW afgeslankt.
Dus het is precies na mijn...
De groei is begonnen toen jij weg ging.
Ik zou kunnen zeggen, ik had de deur
nog niet achter me dichtgetrokken..
Ja, er is natuurlijk wel het een en
ander gebeurd. We hebben COVID gehad.
Dat hebben we gehad. Maar de
groei is niet afgelopen na COVID.
Voor de rest heb ik er eigenlijk eerlijk
gezegd niet zoveel verklaringen voor.
Het enige wat ik me kan bedenken
is dat we COVID gehad hebben,
en dat dat toen wel een periode is
geweest dat er heel veel, ik denk ook
wel extra mensen zijn aangetrokken om
rondom dat COVID dingen te regelen.
Maar verder heb ik er eigenlijk
niet zoveel verklaringen voor
moet ik zeggen.
Dus ik was er ook eigenlijk
erg over verrast.
Dat dat zo was gegroeid.
Een tweede puntje, kijken hoe
dat bij jouw verrassing past.
Als je kijkt naar die groei, dan zie
je dat relatief de kerndepartementen
dus de beleidsdirecties, twee
keer zo hard zijn gegroeid dan de
uitvoering. Terwijl de hoofdprioriteit
was verbetering van de uitvoering.
En ook punten die jij noemt,
COVID, vereist er natuurlijk heel
veel mankracht in de uitvoering.
Kindertoeslagen vereist heel
veel mankracht in de uitvoering.
Beleid maken, daar heb
je niet zoveel mensen voor nodig.
Met een paar mensen kun je fantastische
beleidsnota's en beleidswetten maken.
Hoe verklaar je die enorme
groei van die kerndepartementen?
Nou, ik kan het niet helemaal verklaren.
Een deel van de verklaring
is waarschijnlijk wel dat er
inderdaad nogal wat programma-DG's
en directies zijn bijgekomen.
En dat die er ook echt zijn bijgekomen.
In plaats van dat je vanuit de staande
organisaties programmatisch gaat werken.
Dus dat vind ik wel
een aannemelijke verklaring.
Ik zie ook bij OCW dat er
programmadirecties zijn bijgekomen
waarvan ik het bestaan nog niet
wist toen ik wegging als SG.
En ik denk dat die dus gewoon
aanvullend op poten zijn gezet.
Want het is urgent.
Het heeft prioriteit.
En dan bedien je de minister
en dan komt er een nieuw programma.
Dus dat zou een deel van
de verklaring kunnen zijn.
Ik weet niet of het beleidswerk
inmiddels veel complexer is geworden.
Omdat je eigenlijk toch veel
meer interactief beleid voert.
En dat het meer tijd kost.
Daar zou ik me ook nog iets
bij kunnen voorstellen.
Want met een klein groepje
Een noten opschrijven,
dat is gauw klaar.
Maar als je ook
interactief beleid wil voorbereiden
en dat je ook veel meer procesregie voert,
en andere mensen erbij betrekt.
Dat vereist wel meer tijd.
Het is wel effectiever.
Je kan wel tot effectiever beleid komen.
Maar het kost meer tijd.
Dus dat is een tweede element
die ik kan bedenken.
Verder moet ik eerlijk zeggen
dat ik het eigenlijk ook niet zou weten.
Nee je hebt natuurlijk zo nu
en dan een hele grote crisis
die ook in het beleid wel wat
meer.. Dus covid, dat is wel
iets waar we vooral bij de GGD en
dergelijke extra mankracht nodig hadden.
Maar ook op beleidsniveau moest
je natuurlijk wel iets vaker een
brief schrijven naar de kamer.
Dus dat kan. Maar dan zou je denken
van ja, dat verdwijnt dan weer.
En het verdwijnt bijna nooit.
Dat is iets wat mij altijd heeft
geïntrigeerd bij de overheid.
Dat we eigenlijk niet een beleid hebben
waarbij je zou kunnen zeggen
laten we elk jaar 1% afslanken.
Want in die vier jaar.. want er komen
automatisch dingen bij, want met
nieuwe wensen komen er ook meer mensen.
En er is ook een lijn geweest, misschien
is dat ook nog wel het verhaal, als er een
nieuw beleid werd aangekondigd, dan moest
er ook de capaciteit bij geleverd worden.
Het is ook een tijd geweest
dat je het er gewoon bij kreeg.
Ja, dus dat zou ook nog een deel van
de verklaring kunnen zijn, dat er
gewoon niet kritisch naar de staande
organisaties wordt gekeken maar altijd maar
wensen neergelegd zijn in het kabinet
van ja, jullie willen iets, maar het
kost zoveel, zonder dat er gekeken is.
Maar wat ik dus eigenlijk jammer vind, is
dat er niet gewoon een soort permanente
efficiency opdracht is om de
overheid op koers te houden.
Omdat je weet er komen altijd weer nieuwe
dingen bij, maar dan moet je ook de
opdracht eigenlijk permanent krijgen om
ook elke keer te kijken kan het minder.
Dan hou je een veel
stabielere organisatie.
Wat je nu ziet, wat ik zei, we hebben
tien jaar lang fors moeten afslanken.
Dat is ook ten koste gegaan,
bijvoorbeeld bij de rechtspraak
en het openbaar ministerie.
Dat ze al lang niet alle
zaken meer gedaan krijgen.
Ook bij de politie dat moest
overal afgeslankt worden.
En nu ineens heb weer zo'n enorme groei.
Nu moet er ook weer afgeslankt worden.
Je ziet dat, wat ik hoor
op de departementen.
Ze zijn allemaal druk met
discussies over die afslanking.
De helft van de tijd gaat zitten in
discussiëren van, niet in mijn winkel.
Dus dat vergt ook heel veel capaciteit.
Maar wat ik zou willen voor de toekomst
is, zou je niet gewoon een permanente
opdracht neer moeten leggen
Bij de leiding van de departementen van,
je moet elk jaar 1 of 2 procent vinden
want voor nieuwe taken
komen er dan ook wel mensen bij.
Maar dat kan alleen als je ook
permanent kritisch naar je
staande organisatie kijkt.
En dat gebeurt eigenlijk niet, want
je wordt er ook niet voor beloond.
Nee zeker niet.
Sterker nog je wordt er voor gestraft.
Ik ben er ooit voor
gestraft bij huursubsidie
toen ik zei van..
Bij mij kan het efficiënter.
Er was altijd groei bij huursubsidie
in het eerste jaar dat ik er over ging
En toen deden het met dezelfde mensen
Deden we meer aanvragen.
Toen stagneerde de groei van de aanvragen.
Toen zei ik,
ja maar we zijn een hoog
geautomatiseerd bedrijf, dus nu
kunnen we wel met iets minder mensen.
Ja.
Nou daar krijg ik veel kritiek op.
Ik heb het toch doorgevoerd.
Bij het volgende kabinet
kwam de bezuiniging.
En dan werd ik met dezelfde
zeis gemaaid als iedereen.
Dus het wordt niet beloond.
Nee.
En we moeten dus eigenlijk een systeem
bedenken waarbij het wel beloond wordt, of
in ieder geval dat je niet gestraft wordt.
En dat zou dus kunnen zijn door iedereen
een permanente opdracht te geven om op
die manier naar je organisatie te kijken.
Ja en wat natuurlijk ook niet echt
helpt is dat het systeem heel sterk
departementaal georganiseerd is.
Dus per departement kan het nog wel,
maar schuiven tussen de departementen
daar beginnen we maar niet aan.
Dat is sowieso technisch al
moeilijk, maar ook mentaal en
psychologisch enzovoort enzovoort.
Dus je zou eigenlijk toch iets meer
één rijksdienst moeten hebben
met ook een soort gezag wat juist
dit soort dingen kan afdwingen.
Ja.
Ja, je kan ook een soort
nieuwe norm stellen met elkaar.
Ja dat kan ook.
Dat kan allebei, maar het gebeurt nu niet.
Dus er zijn verschillende manieren volgens
mij waarop je het slimmer zou kunnen
organiseren. Zonder dat het tot van die
pieken en dalen leidt. En van die sterke
groei en dan weer een forse taakstelling.
Want het leidt tot heel
veel discussies ook
in de ambtelijke organisatie.
Maar het is ook niet goed voor de
continuïteit van de bedrijfsvoering.
We hebben ook niet een
centraal gezag op dat punt.
Sowieso al ondergebracht bij
twee departementen Financiën
die alleen naar het geld kijkt.
En binnenlandse zaken die, laten we
zeggen, naar andere dingen kijkt.
Maar die twee, dat zou je
sterker bij elkaar moeten brengen.
De hele organisatieontwikkeling
is heel sterk bij het departement.
Ja, ik weet niet of dat gaat werken.
Ik heb daar niet een
uitgesproken opvatting over.
Misschien zou er wel iets meer strakker
op geld gestuurd moeten worden.
In plaats van op
formatie plaatsen.
Ja.
Uiteindelijk ga je
dan wat keuzes maken, maar
als je op geld gestuurd
wordt, dan kan je niet ontsnappen.
Terwijl als je op formatie plaats
gestuurd wordt, dan zie ik wel wat
meer ontsnappingsmogelijkheden.
Nou ja, een factor die denk ik
de afgelopen zes zeven jaar
wel heeft meegespeeld
is dat er ook niet
op geld werd gestuurd.
We hebben bijvoorbeeld voor de externe
inhuur de jouw bekende Roemer-norm.
Die is met 50% overschreden.
Het bedrag voor externe inhuur
is inmiddels van 1 miljard
naar ruim 3 miljard gestegen.
Dus er was wel een norm, maar
daar hield men zich niet aan.
Misschien is het ook wel een verklaring,
want je vroeg net naar de verklaringen
van waar die groei vandaan komt.
Er is natuurlijk een periode geweest
dat ook bewindslieden zeiden: ook met
covid had niks met covid te maken,
maar we hebben diepe zakken.
En er is misschien ook wel erg weinig
op geld gestuurd in die periode.
Wat ook een verklaring kan zijn,
als er straks op geld gestuurd
wordt, dan zoekt iedereen zijn muis
gaatjes om examens aan te trekken.
Ja, en nood breekt wet.
En nood breekt wet dat speelt ook een rol.
Dat wordt heel makkelijk aangeroepen.
Het interessante is dat je die groei
ziet bij alle ministeries.
Dus je zou ik heb wel eens
bedacht van als hypothese
van het zit vooral bij COVID.
Dus dan kijk je naar de departementen
die extra getroffen werden door COVID.
Dus VWS en sociale
zaken, economische zaken
voor steun aan burgers.
Nou, daar heb je er drie.
Nou die zie je wel groeien.
Maar de andere ook allemaal.
Het is ook meer zoiets van als zij kunnen
dan wij ook. Ik denk dat er wel een soort
wat lossere cultuur is geweest van er was
eigenlijk genoeg geld dat er dan minder
strak opgestuurd is. Een van de dingen
een van de zeer interessante rapporten
die in de afgelopen periode die ik nu
in die aanvulling op die tentoonstelling
meeneem is verschenen dat is het rapport
van ABD topconsult over de uitvoering.
De hoofdrichtingen die je daarbij.. Kun
je daar nog iets over vertellen? Hoe kwam
dat bij jou? Je hebt het samen met iemand
anders gedaan en dan met hulp met nog
een groepje en een paar ringen er omheen.
Maar voor het gemak noem ik het
toch maar even jouw rapport.
Hoe kwam dat bij jou terecht en
hoe ben je daar toen aan begonnen?
Ik werd op een dag gebeld door
Loes Mulder of ik een sessie
wilde begeleiden van haar en
een aantal mensen van sociale
zaken met Manon Leijten en Jaap
Uijlenbroek van de Belastingdienst.
Manon was SG bij
Financiën en Jaap was erbij.
Er waren natuurlijk een aantal problemen
in de uitvoering en bij sociale
zaken waren een aantal ambtenaren
begonnen om iets van, ik noem het
dan toch maar, een voorloper van werk
en uitvoering op poten te zetten.
En ze vroegen mij om dat gesprek te
begeleiden. En toen was dat gesprek
klaar en toen zei ik, wie gaat hier nou
wat doen? Aan het eind van dat gesprek.
Ja, vervelende vraag.
Dat wisten ze nog niet precies en
toen was de bijeenkomst afgelopen.
En toen bleven we nog even zitten en
toen vroeg Loes en Manon van 'Goh Hans,
zou jij niet wat kunnen doen?'
Toen zei ik: ik heb nog een
aantal opdrachten lopen,
dus ik heb niet zo gek veel tijd.
Maar misschien kan Dick Heerschop,
dat is dus eigenlijk mijn compagnon
geworden in dit traject, dat doen.
Maar wil jij het dan in
ieder geval begeleiden?
Je bent ook oud-SG en dat heeft
ook een beetje met gezag te maken.
Zo is eigenlijk begonnen en dat
was in het voorjaar van 2019.
En toen hebben we in de zomer van
2019, dat lag natuurlijk best een
beetje gevoelig bij die ambtenaren,
want die waren er zelf mee begonnen.
Dus die hebben we toen daarbij betrokken.
En toen hebben we eigenlijk in die
zomer een soort aanpak ontwikkeld,
Dick Heerschop en ik, met die mensen.
Om het toch wat grootser aan te pakken
dan, ja, als je het echt wil dat het
wat wordt, dan moet het ook grootser.
Het focuste toen nog op vier
organisaties want het onderzoek
richtte zich aanvankelijk op de
Belastingdienst, UWV, SVB en DUO.
Die vier organisaties die hebben we toen
in onderzoek genomen. En gaande weg bleek wel..
kwamen beelden uit die zeiden, die zijn
misschien ook wel breder toepasbaar,
want we doen het nu bij deze vier
organisaties maar wat we daar ophalen.
Hoe heet die groep van
dienstverleners te bespreken.
Manifestgroep.
En ja, daar was zoveel herkenning,
waardoor we die analyse ook
wat breder hebben getrokken.
Nou, we hebben dus eerst een
analyserapport gemaakt, dat hebben
we besproken, dat is ook in het
kabinet besproken, toen kregen we
ook de opdracht, maar we willen
ook handelingsperspectieven.
De analyse was fase 1?
De analyse was fase 1, en toen hebben
we daarna de opdracht gekregen om ook
handelingsperspectieven uit te werken,
en toen hebben we fase 2 dus gedaan.
Zo is het eigenlijk gegaan.
En toen hebben we ook in die
handelingsperspectieven een
hele brede kring betrokken.
En ook om het tot een zekere, ja,
hoe serieus wordt dit genomen?
Nou, er was een begeleidingscommissie. Daar
zaten ook dan weer een aantal externen in.
Pechtold, die werd toen,
die ging naar CBR.
Die hebben we ook nog eens betrokken.
Ik heb met de Hoge Colleges van
Staat gesproken om te zeggen van
ja, jullie kunnen ook helpen om dit
gedachtegoed op de agenda te houden.
Want ja, het is er zo weer af.
Dus ik heb eigenlijk heel veel
in het netwerk gedaan om iedereen
mee te nemen om dit gedachtegoed
nou ook echt kans te geven.
Zeggen van ja, als we een programma
willen voor tien jaar en we willen
het echt op de agenda hebben, dan moet
er een ministeriële commissie zijn,
een ambtelijke commissie en de Hoge
Colleges van Staat moeten meedoen.
Dus nou zo hebben we dit voorbereid.
En zo hebben we het eigenlijk wel groot
gemaakt, ook in die begeleidingscommissie
zat ook de VNG de andere overheden zaten
erbij met al die dienstverleners gesproken
dus we hebben het echt ook procesmatig
heel breed aangepakt en zijn we tot die
handelingsperspectieven gekomen. En toen
hadden we een concept en toen hebben we er
nog het laatste deel bij gemaakt, namelijk
de relatie met de politiek. Want dat hadden
we er aanvankelijk niet in zitten maar
op advies van een aantal mensen uit de
politiek hebben we dat er toen nog bij
betrokken en dat is het dan geworden.
Je noemt die politiek, in het verhaal
zoals je het nu vertelt, is het een SG en
een oud-SG met een heleboel ambtenaren.
Was er vanaf het begin ook
politieke betrokkenheid?
Nou ja en nee, er was inmiddels
wel een soort van ambtelijke en
ministeriële commissie uitvoering
in het leven geroepen. Maar dat had
veel meer te maken met de problemen
die er toen in de uitvoering waren.
En het was vooral de minister van
Sociale Zaken, Koolmees, die zich
daar het meest hard voor maakte.
En daarom werd het ook door
Sociale Zaken vooral getrokken.
Je ziet nu ook nog de
programma DG zit ook bij
Sociale Zaken Ja, en de werkagenda.
En de werkagenda, die komt daar vandaan.
En later is Maarten
Schurink ook aangesloten.
Zo kwam BZK ook in Beeld.
Dus gaande het proces kwam BZK er ook bij.
Maar het is ook ambtelijk.
Ambtelijk.
Dus het is heel sterk
ambtelijk gefaciliteerd.
En de politiek is er vooral bij,
nou ja, die hebben ook
mee de besluiten genomen.
Die stukken gingen ook
naar de Tweede Kamer.
Ja, je had natuurlijk in Koolmees
wat dat betreft een hele goede...
met ook een stevige ambtelijke
achtergrond. Dus Koolmees was vooral
de trekker op politiek terrein.
En uiteindelijk... De SG van SZW
was ook wel de trekker.
Toen samen met de SG van
Financiën en later BZK erbij.
En die hebben dat sterk ondersteund.
En die faciliteerden dan ook weer
dat het in die brede stuurgroep kwam.
In die ambtelijke commissie uitvoering.
En daarna werd het doorgeleid
naar de ministeriële commissie.
En je had toen in die periode
ook de commissie Bosman.
Hadden jullie daar contact mee?
Niet echt.
Eén keer, ben ik samen met Dick Heerschop
in de Tweede Kamer geweest.
En daar hebben wij
uitleg gegeven over waar we mee bezig
waren dus er was zo'n commissie uit
de Tweede Kamer die Bosman voor zat,
alleen hij was er zelf niet toen. En daar
hebben wij eigenlijk al de contouren
van ons rapport geschilderd. En ik zie
ook dat in de commissie Bosman heel veel
elementen over zijn genomen van wat wij
hadden voorgereden. Wie was het eerst?
Wij hebben in de Kamer
al ongeveer onze agenda
laten zien toen was het rapport nog
niet helemaal klaar maar die commissie
was toen nog bezig dus er was
wel een mooie wisselwerking.
Dus er was ook geen concurrentie ofzo.
Maar het was gewoon, we wisselden gewoon
de verschillende beelden uit met elkaar.
Dus dat was ook wel effectief om ook
zo'n bijeenkomst met de Kamer te hebben.
Ja die handelingsperspectieven,
een hele zinnige indruk.
Maar ze vragen om een nadere uitwerking.
Het is een handelingsperspectief
aan het begin van de handeling,
om het zo maar te zeggen Ja.
Daar moet een werkagenda komen.
Ja, en hoe is dat
vervolgens georganiseerd?
Want uiteindelijk zie je natuurlijk,
zeker in Nederland, je zult het
in andere landen ook wel hebben.
Een Nederlandse Rijksoverheid,
zo’n Rijksdienst, is heel goed
in het ontwikkelen van grote
concepten. Heel analytisch, heel
ordelijk, goed informatiemateriaal.
We hebben natuurlijk een hele
goede kennisinfrastructuur met
het Centraal Planbureau en allerlei
andere kennisinstituten.
Dus daar ligt het niet aan.
En dat gaat met heel veel
overtuigingskracht en zinnige
voorstellen tot een bepaald punt.
En daarna zie je dat er een soort
stilte, bijna een soort pauze, zonder
dat het tweede bedrijf maar begint.
Wij hebben dit rapport gemaakt en
die handelingsperspectieven, daar zit
ook nog een verhaal achter, want op
een gegeven moment moet ik zeggen,
Maarten Schurink zei, er lopen nog zoveel
andere ontwikkelingen. Kunnen jullie
al die ontwikkelingen die er lopen in
de Rijksdienst niet bij elkaar brengen
tot die zes handelingsperspectieven?
En dat hebben we ook gedaan.
Dus er liepen nog allerlei andere
lijntjes, want je ziet af en toe
door de boom het bos niet meer
van hoeveel initiatieven er zijn.
En in dat moment hebben we heel
veel initiatieven in één keer
allemaal in deze agenda gestopt.
In de werkagenda?
Ja ook al hier, maar uiteindelijk
ook, want het werd één op één
vertaald naar een werkagenda.
Deze handelingsperspectieven zijn
toen één op één vertaald naar een
werkagenda. En voor die werkagenda,
daar heb ik nog wel in de begeleidende
zin een kleine rol vervuld.
Maar dat waren al een beetje
mijn nadagen. Want ik was bijna
klaar toen bij topconsult.
Maar er werd dus voor elke deelagenda
een trekker op hoog niveau aangesteld.
En daar gingen groepjes
mensen omheen zitten.
Dus die agenda is uitgewerkt door
de staande ambtelijke organisatie.
En dat zag er best wel goed uit.
En die werd dus ook nog weer begeleid
uiteindelijk later door zo'n programma-DG.
Dus je ziet ook dat er eigenlijk best
een aantal dingen tot stand zijn gekomen.
Alleen niet alles is tot wasdom gekomen.
Maar er is wel, er is nog steeds
programmatische uitwerking.
Ik zag dat ze in 2024 het programma
wat hebben omgegooid naar twee pijlers.
Toen dacht ik al. Daar
gaat hij misschien wel.
Dan zie je het al. Dan denk ik,
waarom hou je je niet gewoon..
Stick to the plan.
Dat is ook een van de dingen
die ik in mijn
geschiedschrijving signaleer.
Ik ben het gewoon kwijt.
Het schip is in de mist verdwenen.
Dat is een beetje.
Dat was de titel van
van het eerste
analyserapport van dat noemen we:
ja mits.
De ambtenaren zeggen ja
maar de mits verdwijnt in de mist.
De randvoorwaarden
worden niet geaccepteerd.
Dus, ambtelijke dienst, zeg eerst
nee, tenzij. In plaats van ja, mits.
Dus dat was mijn slogan, van ja,
de mits verdwijnt in de mist.
En de ambtelijke dienst
moet het maar uitzoeken.
Dus ga de confrontatie met de politiek
steviger aan, door te zeggen: nee, tenzij.
Wel met een positieve houding, we willen
het wel doen, maar boter bij de vis.
En wat je nu ziet, is dat zo'n
werkagenda, die had een heldere opbouw.
Je kan altijd discussiëren of dit helder
is, je had het ook anders kunnen doen.
Maar dan heb je er een, dan omarm je
hem, dan maak dan ook een werkagenda van.
En nou is het weer twee pijlers.
En dan weer opgedeeld naar,
we gaan nog vier dingen
gemeenschappelijk doen.
Als ik het goed gezien heb.
En daar wordt nu dan weer aan gewerkt.
Waarvan één is
vereenvoudiging van wetgeving.
Terwijl ik denk, nou ja,
dat kan je op elk departement ook doen.
Bij wijze van spreken.
Dat is altijd goed.
Ik snap ook wel dat je weer een
aantal dingen in de lijn wil brengen.
Maar ik zie het ook.
Er is een groot risico dat
dit nu ook gewoon verdwijnt
in de mist.
Ja en dat bovendien.
Al die kleine en wat
minder zichtbare bootjes
erin slagen om
voorbij dat hele grote rotsblok te gaan
waar ze eigenlijk hadden moeten stoppen
om het goed beet te pakken. En ik kan het
niet helemaal overzien dus het is meer
dat ik zag dat er nu een soort kentering
is in de aanpak van het programma.
En ik heb de motivering daarvoor nog niet
kunnen zien. Ik vind het niet een ongewoon
verschijnsel. Het kan er natuurlijk
toe leiden dat zo'n programma werk en
uitvoering wat ik een hele inspirerende
benadering vond en heel veel goede
elementen. Dat dat uiteindelijk zich een
beetje droog loopt op een aantal kleine
relatief ondergeschikte zaken die leuk
zijn en prima. Maar nooit het kernprobleem..
Het kernprobleem, de vereenvoudiging
van regelgeving, dat is nu nog wel
weer geadresseerd bij een van
de vier groepen die dan
de gemeenschappelijke lijn omarmt.
Maar ik vind ook het risico
dat departementen zeggen, nou,
zolang het in die groep zit,
hoeven we nog even niks te doen.
Terwijl voor de WIO bijvoorbeeld
al jaren geroepen wordt.
Dat moet gewoon eenvoudiger.
Daar heb je verder geen
groepen voor nodig.
Er moeten gewoon een aantal
ambtenaren aan werk en
die moeten samen met de uitvoering
tot een eenvoudige regeling komen.
Op de een of andere manier
is dat een drempel waar je
een kracht voor nodig hebt.
Die we niet met z'n
allen op kunnen brengen.
Ja, daar lijkt het wel op.
Dat heb je bij andere stelsels ook gezien.
Een heel enkele keer lukt
het om die horde te nemen.
Maar heel vaak is het meer dat er steeds
meer voor die drempel komt te liggen.
Waardoor het ook steeds moeilijker
wordt om een beslissende slag te maken.
Dat is een heel vervelend verschijnsel.
Als we het hebben over de uitvoering
en de verbetering van de uitvoering.
Dan zie je dat dat een traditioneel
probleem van de overheid, probleem
waar we vaak mee te maken hebben gehad,
is dat wij goed zijn in beleid maken,
daar zijn we op getraind, opgeleid,
daar maak je ook je carrière, maar dat
voor het uitvoeren andere vaardigheden
nodig zijn dan die van beleidsambtenaar.
Dan moet je een echte manager zijn,
die ook gewoon bijhoudt hoeveel er in
komt en hoeveel eruit gaat en met
hoeveel mankracht en het geld dat besteed
wordt. Je constateerde net al even dat de
financiële discipline de afgelopen
jaren nou niet de hoofdeigenschap
van de Rijksdienst is geweest.
Maar die managementvaardigheden
die je nodig hebt, die zijn heel
lastig, en die lijken nog steeds
wat ondergewaardeerd te worden.
Hebben jullie dat hier ook bij betrokken?
Want je ziet dat een andere karakteristiek
van de ambtenaren, topambtenaren, wel
met stip nog steeds staat genoteerd
dat is politieke sensitiviteit.
Mijn ervaring is dat
er nogal een verschil zit tussen
enerzijds politieke sensitiviteit
en anderzijds goed management.
Daar hebben we zeker aandacht aan besteed.
Want een van de analyses en ook
de programmalijnen die gaan
over de statuur van de uitvoering.
En daar hebben we dat ook geconstateerd
dat de uitvoering eigenlijk nog
steeds niet de waardering krijgt
die het zou moeten hebben.
Maar ook dat er eigenlijk op de
kerndepartementen maar heel weinig
mensen werken met uitvoeringservaring.
En dat die wisselwerking tussen beleid en
uitvoering ook niet goed tot stand komt
als je ze niet gelijkwaardig waardeert.
En een van de adviezen die wij in
het rapport hebben opgeschreven
is ook van laat mensen in hun jongere
jaren al uitvoeringservaring opdoen.
Want als beleidsambtenaren helemaal tot
hogere beleidsambtenaren zijn gepromoveerd
dan kunnen ze in de uitvoering niet meer..
Dan voelt het niet
lekker als je bijvoorbeeld een stapje
terug moet doen voor je gevoel. Dus die
horizontaliteit en die verbinding, ja,
die is daar besteden we in dit rapport
echt aandacht aan en daar wordt volgens
mij ook wel aan gewerkt bij binnenlandse
zaken. Maar dat is echt een van de
punten die wij ook hebben aangevoerd.
Zorg veel meer voor die gelijkwaardigheid.
En ook gewoon beleid en uitvoerder
moeten het ook samen doen.
Eigenlijk kan je niet meer
klassiek beleid maken door op een
departement het uit te denken.
Je zal het met de uitvoerders, zelfs met
IT mensen en met mensen vanuit het veld,
moet je gezamenlijk beleid maken.
En dat doe je toch wel beter, denk
ik als je dat andere perspectief
ook gewoon in je ervaring hebt.
Dus dat je ervaring hebt
met dat andere perspectief.
En dus die wisselwerking
zou veel sterker moeten.
En ja, ik pleit er ook voor dat de
ambtelijke top eigenlijk, dat je eigenlijk
geen DG, maar zeker geen SG kan zijn
als je niet ook een aantal jaren gewoon
operationeel management hebt gedaan.
Dan moeten we eens even kijken naar
het profiel van de zittende SG's.
Dat vind ik echt wel een punt ik ben zelf
gegroeid in de uitvoering. Ik ben nooit
beleidsdirecteur geweest. Ik ben wel DG
geweest en SG en ik heb stafdirecties
gedaan en veel uitvoeringsdirecties
maar nooit beleidsdirectie geweest.
Daarmee was ik echt een uitzondering
binnen de Rijksdienst.
De carrière maak je in het beleid.
Beleidsambtenaren hebben natuurlijk
ook nogal eens de neiging om die
lastige mensen van de uitvoering
een beetje buiten de deur te houden.
Maar ik vind het ook
belangrijk voor een SG.
Kijk de discussies die je toch vaak
ook in de wekelijke ministerstaf hebt.
Als dingen niet goed gaan, dan
komt er druk op de organisatie
van nee, maar die uitvoering.
Maar die uitvoering zit
vaak niet eens aan tafel.
En als SG heb je een heel belangrijke
rol om dan ook het belang van de
uitvoering in zo'n debat op tafel
te leggen. Dan moet je wel een beetje
benul hebben van de uitvoering.
En dat is niet overal aanwezig. Nee
je hebt natuurlijk de traditionele
discussie van, moet nou die uitvoering
in de departementen of moet die
in zelfstandige bestuursorganen?
Bij onderwijs hebben we natuurlijk gezien, dat was
wel interessant, de vorming van DUO uit
enerzijds een departementaal onderdeel en
anderzijds een zelfstandig bestuursorgaan.
En dat werd geïntegreerd en
in het departement gehaald.
En het begrip uitvoering is ook, wat
dat betreft natuurlijk, je hebt een
paar hele grote uitvoeringsorganisaties
waarvan je denkt van ja, laat ze vooral
zich bezighouden met de uitvoering.
Ze hoeven niet direct aan tafel te zitten.
Mijn departement vroeger, het
kadaster. Ja, dat is heel
groot, heel belangrijk, maar ja,
die hoeven niet wekelijks in de beleidsstaf
te zitten. Nee maar kijk, een Rijkswaterstaat
is ook een uitvoeringsorganisatie.
Ja, dat is meteen in zijn dagelijkse
opereren zo gevoelig en zo variabel
dat je daar nauwere banden mee hebt.
Maar goed, Nederlandse
spoorwegen is weer op afstand.
Ik denk dat het belangrijkste is
inderdaad mensen in de top te hebben
die weten hoe het in
de uitvoering toegaat.
Mijn drie jaar als HID van de
volkshuisvesting heb ik meer geleerd
over woningbouw dan alle jaren in
eerst Den Haag en toen Zoetermeer.
Dat klopt.
De kwaliteit van ambtenaren
over de hele linie.
Hoe taxeer jij die?
Ik vind het lastig om daar een
gezaghebbende uitspraak over te doen.
Ik heb nog steeds wel het idee dat
er op zich voldoende kwaliteit is.
Als het gaat om inhoudelijke kwaliteit.
Maar wat ik dus vind ontbreken
is uitvoeringservaring.
Dat is natuurlijk ook een kwaliteit.
Daar zou volgens mij veel meer
op gestuurd moeten worden.
Maar ook de kwaliteit hoe je samen
met de uitvoering en de omgeving
een vraagstuk aanvliegt.
Het klassieke bereid maken
van achter je bureau.
Een beleidsnota schrijven,
dat is echt iets..
Dat is een heel ander werk
dan een proces ontwerpen.
Hoe je tot
een goede aanpak komt.
Van hoe je een vraagstuk tackelt.
Ooit moest ik 50 miljoen bezuinigen
op de rechtsbijstand.
Toen heb ik de hele
mensen bij elkaar geroepen.
De orde van advocaten.
En de mensen van rechtsbijstand, en andere..
Om te zeggen, hoe gaan we dit aanpakken?
Want het is voor mij als DG vrij
eenvoudig, de burger krijgt wat minder
geld en de advocaat krijgt minder geld.
En ik heb het geregeld.
Ik hoor ook heel veel dat er verspilling
is in het systeem. Dus kunnen we de
verspilling te lijf gaan met elkaar?
En toen heb ik een ontwerp gemaakt
met de staatssecretaris besproken.
Vind je het oké als ik
het op die manier aanpak?
En toen heb ik de partijen
gevraagd, doe mee om te kijken
om verspilling tegen te gaan.
Daar heb ik ook jullie
goede mensen bij nodig.
Toen hebben we zeven werkgroepen gemaakt.
Toen heb ik de oud-SG van OCW gevraagd
of die procesbegeleider wilde worden.
En toen zijn er groepen geweest
die op allerlei domeinen in het
rechtsdomein gekeken hebben:
waar zouden we het slimmer kunnen doen?
En zo kwamen er allerlei
voorstellen op tafel.
En tegen de partijen die meededen
zei ik, jullie doen mee om de beste
ideeën naar boven te halen. Maar de
staatssecretaris maakt een afweging.
Die stuurt het naar de Kamer. Als je later
commentaar hebt ga gewoon naar de Kamer.
Dat vind ik helemaal oké. Ik vraag
alleen of jullie mee willen denken.
Ja.
En dat is nou een voorbeeld waarvan
ik denk, hoe ontwerp je nou een
beleidsproces om een vraagstuk, nou
ik moet 50 miljoen bezuinigen maar
dat kan op verschillende manieren.
En hoe betrek je de omgeving erbij
en hoe ontwerp je een proces?
En mijn indruk is dat er weinig
nagedacht wordt over.. En hier en daar
gebeurt het wel en we hebben er volop
op interactieve beleidsontwikkeling.
Maar hoeveel ruimte krijgen mensen
nou en hoeveel skills hebben
mensen nou om dat ook daadwerkelijk
dan op die manier vorm te geven.
Wat daar dicht tegenaan ligt
is natuurlijk... Dat is op
zich best een punt van zorg.
Dat is de deskundigheid.
In dit geval van de beleidsambtenaren.
Je ziet hoe, niet eens door het
regime van de ABD, maar ook de
lagen daaronder waar je expertise
buffer eigenlijk zou moeten zitten.
Dat mensen twee, drie jaar op
een functie en dan zijn we alweer
uitgekeken enzovoort enzovoort.
Dus de situatie waarin je zegt van ja,
de ultieme deskundigheid op een bepaald
beleidsonderwerp ligt bij het departement.
En dat is het allerbeste
en het onaantastbare gezag.
Op dat punt ben ik het
helemaal met je eens.
Het beste wat ik je hoor zeggen van...
Er is veel te weinig inhoudelijke
kennis van een sector of van het veld
aanwezig op het kerndepartement
door de hoge mobiliteit.
En daarom mijn pleidooi ook.
Als je mobiel bent, wees dan mobiel
tussen beleid en uitvoering,
maar wel op hetzelfde domein.
Of liggen we bijvoorbeeld op het sociaal
domein of op het veiligheidsdomein.
Maar als je in een bepaald domein
blijft werken, dan bouw je kennis op.
Maar als je van het ene domein naar een
ander domein gaat, en ook heel snel.
En je wil en kennis op bouwen en netwerken.
Ja.
De kennis gaat dan nog
sneller dan het netwerk.
Zeker.
En al die jaren dat ik bij
Topconsult opdrachten heb gedaan,
was het al geheel kritiek,
er is te weinig kennis aanwezig
op de kennisdepartementen.
En mensen komen en gaan.
We zien ze vooral als ze langskomen om
zich voor te stellen dat ze nieuw zijn,
en daarna zien we ze weer vertrekken.
Ik zeg het nu een beetje stevig.
Maar het punt van de kwaliteit van
de ambtelijke dienst... Je vraagt
de dimensie van kennis en netwerk
en daardoor gezag Is kwetsbaar. Zeker
als je ziet dat het beleidsveld wat
dat betreft jou gaat overvleugelen.
Je ziet dat in de stikstof discussie
enzovoort. Ook hier zou het dus helpen
als mensen ook in de uitvoering
gaan werken want dan bouw je dus
meer kennis op over datzelfde domein
vanuit verschillende perspectieven en
daar zou toch meer opgestuurd moeten
worden. ja Ja, het is ook, vind ik in
Nederland, het heeft niet veel aandacht.
Ik had toevallig net contact met
iemand van onze ambassade in Parijs.
Hadden we het ook over verschillen
in de ambtelijke dienst
tussen Nederland en Frankrijk.
Nou, daar kun je interessante
verhalen over vertellen.
Maar een van de dingen die evident
is, is die Franse beleidsambtenaren
wel buitengewoon deskundig zijn.
En ze hebben weer andere deficiënties.
En de Nederlandse pragmatische
aanpak heeft ook wel wat.
Maar het slaat wel erg door naar
pragmatisme en procesbegeleiding.
En we moeten vooral de problemen
van vandaag zien op te lossen.
En lange termijn ontwikkelingen..
Het gekke is dat we wel hele
goede kennisinstituten hebben.
Dus de potentie is aanwezig.
Hoe vaak gebruikte jij nou bij
jouw ministeries bijvoorbeeld
het Centraal Planbureau?
Nou het Centraal Planbureau, als ik
kijk bij OCW, heb ik met name het
SCP gebruikt. Want SCP
deed eigenlijk heel weinig voor OCW.
En ik heb toen nog met Kim Putters
gezegd ik ben best bereid wat meer geld
vanuit onderzoeksgeld aan SCP te geven.
Als jullie je onderzoek op het sociaal
domein ook uitbreiden met onderwijs.
En dat is ook gebeurd.
Dus op zichzelf
vond ik dat wel prettig.
Ik had een goede directe kennis.
Want dat is dan nog een element van de
brugfunctie tussen de kennisinstituten
en hoe die kennis vertaald wordt naar
strategieafdelingen of kennisafdelingen
die je vaak ook hebt op departementen.
Nou ja daar vind ik eigenlijk ook
wel wat van, dat ik vind dat er
rijksbreed zijn er wel overleggen
tussen die strategiedirecties, maar
ze weten ook, maar toch maar heel
weinig gemeenschappelijk. Je zou toch
denken, dat zijn de vrijgestelden
die tussen de kennisinstituten en de
departementen zitten, die eigenlijk
de grote maatschappelijke vragen
misschien wel zouden zeggen, zullen wij
dat voor de SG's dan even opknappen?
Maar die zie ik eigenlijk ook
onvoldoende initiatief nemen om
dan gezamenlijk op basis van de
kennis van de kennisinstituten.
En dat zij tussen die... Dus dat
vind ik eigenlijk ook... Dat zou
ook beter tot wasdom kunnen komen.
Het is wat te licht georganiseerd ook,
vind ik. Het lijkt mij inderdaad je
moet op dat punt, ik vind het een gekke
discrepantie dat we over het algemeen in
Nederland voorop lopen als het gaat om
kennis en informatie, maar dat we toch
een hele grote moeite hebben om dat op
een goede manier manier te verbinden
met beleidsvorming en beleidsuitvoering.
Het lijkt een beetje autonome eilandjes.
En daarom raakt die kennisversnippering..
Dat wordt niet benut.
Iedereen doet natuurlijk goed
zijn best enzovoort.
Maar het gaat heel moeizaam.
Het duidelijkste vind ik dat eerlijk
gezegd bij het openbaar bestuur zelf.
Want elk beleidssector heeft
wel een kennisinstituut,
behalve het openbaar bestuur.
En daar zou je toch denk ik wel heel
veel toegevoegde waarde kunnen krijgen.
We hebben toch wel een raad
voor het openbaar bestuur.
Ja dat is een raad. Dat is een klein
raadje met een heel klein secretariaatje.
Maar die fungeren toch wel een
beetje als kennisinstituut.
Dat zou mijn part heel goed
kern kunnen zijn, maar dan moet je natuurlijk
daar toch wel wat omheen bouwen en zij
hebben een beetje de nadeel van het
toch ja, het wat vluchtige imago van de
adviesraden en wat natuurlijk eens in
10, 20 jaar moeten alle adviesraden weer
worden opgegeven. Dat is ook niet helemaal
goed uitgekristalliseerd in 2020. Ik geloof
dat ik dat uit jouw rapport heb over de
uitvoering. Het klimaat lijkt rijp voor een
paradigma shift. Dat is vijf jaar geleden.
Wat is er gebeurd met dat klimaat?
Dat toch niet helemaal dat paradigma shift?
Nou, kijk wat ik toen wel aanvoelde is dat
er lag een rapport van de Tweede Kamer.
Wij hadden dit rapport.
Er was nog een rapport over de... Ja
2020 was het jaar.
We hadden de heroverwegingsrapporten.
Er was ook veel over de
dienstverlening aan de burger.
Dus het voelde toen wel
als, ja, het is nu of nooit.
Als we de uitvoering een keer
beter neer willen zetten en het
belang van de dienstvereniging
aan de burger, dan is het nu.
En dat is de reden dat ik dat
toen heb opgeschreven. En nou ja,
zoals ik eerder heb gezegd, er is
ook best veel gebeurd op dit punt.
Als het gaat om de staat van de
uitvoering, de standen van de
uitvoering, de ontwikkelingen
van de dienstverlening.
Toch weer ruimte voor de menselijke
maat en ook hier en daar maatwerk.
Alleen de vereenvoudiging van de
regelgeving is achtergebleven.
Ik heb goede hoop dat door het steeds
maar weer agenderen van dit probleem
het er toch een keer van komt.
Dus wat mij betreft mag dit
interview er aan bijdragen.
Dat de komende vijf jaar die
vereenvoudiging ook echt tot stand komt.
De fase 2.
De fase 2 ook echt.
Maar er is wel een zekere
paradigma shift geweest.
De uitvoering zit aan
tafel bij de politiek.
Het is echt ook herkenbaar in
de politiek. Het wordt ook wel
feitelijk bereden met woorden.
Maar vanuit de politieke arena
nog te weinig met daden. En
ook vanuit de ambtelijke top
onvoldoende in staat om echt sturing
te geven aan die vereenvoudiging. Dat is
ook een verklaring voor toch ook wel een
behoorlijke groei in de uitvoering maar
er is nog te veel gewerkt met
een paar pleisters hier, kleine
verbeteringen daar enzovoort.
Allemaal heel nuttig en begrijpelijk.
Maar daardoor is misschien ook
wel weer een beetje de boel
weer wat vooruitgeschoven.
En denkt men toch dat die
ingewikkelde stelsels met nog
een paar extra ambtenaren,
dat kan allemaal best.
Een nieuw automatiseringssysteem.
Stelselwijzigingen blijven natuurlijk
lastig. Maar je kan ook vereenvoudiging
van regelgeving doen zonder dat
je stelselwijzigingen doorvoert.
Dus ik ben veel meer op zoek naar
mogelijkheden om op een aantal
domeinen waar het echt evident is,
gewoon die mensen vrij te maken om gewoon
met een vereenvoudigde regel.. Dat vind
ik een hele zinvolle suggestie lijkt mij.
Dat ook de ambtelijke dienst gebruik
maakt van de mogelijkheden die men heeft
om mensen vrij te maken.
Dat is even goed.
Je ziet bij die heroverwegingsrapporten
dat dat goede waardevolle rapporten zijn.
Waar ook behoorlijk wat
ambtelijke werkkracht in zit.
Dus het kan best.
Het kan best.
De ambtelijke dienst is zoveel gegroeid.
Je moet er geen staat zijn om
10% van je mensen aan lange termijn te
laten raken van dit soort grote vraagstukken.
Iedereen roept het.
We moeten meer voor de lange termijn.
En minder voor de korte termijn.
Maak daar mensen vrij voor.
Oké, zeer bedankt. Graag gedaan.

Bernard, leuk dat je hier bent met
een bijdrage in de tentoonstelling
over de geschiedenis van de
vernieuwing van de Rijksdienst,
althans de vervolgtentoonstelling.
We gaan het hebben over de rijksdienst,
misschien de overheid in brede zin, tal
van aspecten kunnen we daarbij bespreken.
maar ik zou eigenlijk willen beginnen
met de vraag aan jou, hoe vind je dat
de rijksdienst ervoor staat anno 2025?
Ja, een beetje een wrakgeval
op dit moment eigenlijk.
Als je kijkt naar wat de slagkracht
is op dit moment van het rijksdienst,
op tal van terreinen, dan zie
je dat die heel gebrekkig is.
Ook mede door gebrek aan
politieke aansturing.
Maar ik vind echt... Nou ja, alle
grote maatschappelijke vraagstukken
die op dit moment spelen
en die niet alleen nu spelen, maar
die eigenlijk het afgelopen decennium
ook al speelden, de voortgang
daarop is natuurlijk echt minimaal.
En dat heeft toch grotendeels te maken
met de aansturing vanuit de rijksdienst.
Nou, en als ik ook kijk naar
bijvoorbeeld het gedecentraliseerde
sociale domein in brede zin, 2015,
dan zijn we nu tien jaar verder.
Is dat nou, loopt dat nu goed?
Je zou toch mogen verwachten dat het
een jaar of tien echt wel goed loopt?
Nou, dat is dus niet zo.
Dat is maar heel ten dele zo.
En dan is dat natuurlijk in
eerste instantie gemeentelijke
verantwoordelijkheid maar
je moet dat wel samen doen.
En die gemeentes hebben die
Rijkspartijen ook nodig om te zorgen
dat daar waar de wet en regelgeving
op dit moment nog in de weg zit, om
voortgang te kunnen maken of daar
waar je ziet dat budgetten niet goed
op elkaar aansluiten of dat er
überhaupt te weinig geld is gegaan.
Maar die decentralisatie ging natuurlijk
gepaard met de forse bezuiniging ook.
Zonder goede onderbouwing.
Op al dat soort punten verwacht je dus
ook van de rijksoverheid de ondersteuning.
Ja, dat is er eigenlijk nauwelijks.
Er is wel bemoeienis van het Rijk met
alles wat op de sociaal domein gebeurt,
maar niet echt.
Gewoon samenwerken aan we laten
nu zorgen dat na tien jaar de hele
machine vlot draait. Nou ja, en dan
heb ik ook het idee dat,  waar je
dus ook in het bedrijfsleven gewoon
grote vormen van vernieuwing ziet,
dus aan de hele manier van opereren,
mede door de digitale mogelijkheid
die dat met zich meebrengt,
dat daar binnen de rijksoverheid eigenlijk
veel te weinig gebruik van wordt gemaakt.
En nog heel erg vastgehouden
wordt aan het hiërarchische
harkjesmodel van het eind 19e eeuw.
Het hele klassieke organiseren
van een organisatie dat kom je nog
overal tegen in de rijksdienst.
En dat past minder en minder bij wat de
jonge medewerkers verwachten, denk ik.
Dus die aansluiting is ook ingewikkelder.
En het leidt ook tot een overbelasting van het hele
managementdeel van de Rijksdienst.
En dat kom je op alle niveaus tegen.
Mensen hebben nergens meer tijd voor.
Ze zijn alleen maar bezig
met rennen rennen rennen,
om te zorgen dat de volgende
kabinetsbrief weer wordt geschreven,
dat de volgende Kamervragen
weer worden beantwoord,
dat dat relletje in de krant
weer een beetje wordt opgelost.
Maar echt gewoon nu fundamenteel nadenken
over... of, nee, niet alleen nadenken
over de structurele vragen maar daar
ook echt oplossingen voor bieden,
dat kom je veel te weinig
tegen op dit moment.
Het is een beetje een somber beeld.
Maar dat is wel de
hoofdmoot van mijn beeld.
Vind je het slechter geworden?
Of is dit iets wat al heel
lang zo doorsuddert
Nou, het is er niet beter
op geworden in ieder geval,
en ondertussen hebben we Nederland
wel steeds ingewikkelder gemaakt.
Dus het wordt ook lastiger om gewoon
nog echt iets beet te pakken.
En te zeggen van nou,
nu los ik het even op.
Dat is nu wel lastiger dan laten we
zeggen 20, 30 jaar geleden denk ik.
Maar het gebeurt ook niet.
En dat, kijk waar je dus vroeger
toch maar wel dingen zag van
nou, nu gaan we het ook echt doen.
Maar daar heb dus ook
de politiek voor nodig.
Dus kijk naar de grote
belastingherziening 2001.
Dat was een hele ingrijpende
operatie op dat moment.
Maar die is wel gebeurd.
En zo zijn er nog wel een paar
grote trajecten in die periode.
Ook echt wat... Ook verzekeringen.
En als ik dat dus vergelijk met de
eindeloze hoeveelheid commissies
die aan het werk is geweest om een
belastinghervorming mogelijk te maken...
dan zijn er zeker drie, vier geweest
die echt het hele beeld hebben verkend
en dat heeft tot niets geleid.
Echt keer op keer wordt dat
politiek weer terzijde gelegd
en ondertussen wel allerlei regelingen
nog weer een beetje getweakt.
En nog weer een beetje aangepast.
En daarmee is het hele stelsel
nog ingewikkelder geworden en
dus ook uiteindelijk wat lastiger
om het gewoon
netjes in rij en gelid te zetten.
En kijk dingen zoals in 2019, de PAS uitspraak
van de Raad van State, waarbij het hele
stikstofdossier gewoon Nederland op
slot zette, we zijn nu 6 jaar verder
en nog geen spoor van een oplossing.
Dat vind ik echt onbestaanbaar.
Ik kom zo meteen nog even op
die hoeveelheid rapporten die er
liggen waar niks mee gebeurt.
Dat intrigeert mij ook wel.
Maar als het om het algemene beeld gaat,
daar nog eens even over verder pratend.
We hebben natuurlijk de
afgelopen jaren een paar grote
aansprekende affaires gehad...
met de kinderopvangtoeslagen voorop.
Die enorm veel energie gekost heeft en
dus ook heeft onttrokken aan andere dingen
hoe kijk jij aan tegen de effecten van dat
soort affaires op het functioneren van de
rijksdienst, want een van de dingen die
misschien ook al gebeurd is is dat zeker
bij de ambtelijke rijksdienst zo'n houding
is ontstaan van nou ze moeten het maar
eens even zeggen want wij steken onze nek
niet meer uit bij die kinderopvangtoeslag
zelfs tot en met aangifte bij de rechter
gewerkt, politiek heeft zich niet echt
laten zien dat ze de inspanningen van de
ambtelijke dienst zeer op prijs hebben
gesteld.  Hoe taxeer jij dat effect?
Nou ja dat leidt natuurlijk toch aan de
ambtelijke kant aan tot voorzichtigheid
En uiteindelijk ook toch wel tot een flink
stuk wantrouwen richting de politiek.
En omgekeerd misschien ook wel.
En omgekeerd was het er al. En dat is
denk ik ook nog wel even versterkt.
Maar dat heeft die
vertrouwensrelatie geen goed gedaan.
Terwijl dat juist
ontzettend belangrijk is.
Maar kijk ook bijvoorbeeld de
eerste parlementaire enquête over
over die kinderopvangtoeslag affaire
Er werd heel erg naar de
ambtenarij gekeken
en de politiek grotendeels
buiten het gezichtsveld gehouden.
Dat is in de tweede
enquête iets omgedraaid.
Daar is de politiek zelf ook iets meer in beeld gekomen,
maar nog steeds heel beperkt
Dus de politiek gaat heel
omzichtig met zichzelf om
en gaat vrij hardhandig
met de ambtenarij om.
Ja en inderdaad die aangifte binnen
de Belastingdienst heeft toch wel
mensen heel erg bezorgd gemaakt.
Maar ook ja, gewoon boos gemaakt.
Wordt ons dit aangedaan?
Ja, de loyaliteit van het ambtelijke
apparaat in Nederland is heel hoog.
Dat willen we ook graag.
Ik denk dat het ook echt heel belangrijk
is dat we dat vast weten te houden.
Daar moet je trouwens politiek
ook wel in investeren.
En als dat niet gebeurt, dan zul je dat
ook geleidelijk aan wel weg zien glijden.
Dus dat is echt wel een verslechtering
geweest in die vertrouwensrelatie
tussen politiek en ambtenarij.
Neemt niet weg, uit die affaire ook
natuurlijk wat naar voren kwam, dat ook de
ambtenarij de maatschappelijke antenne,
her en der ook wel is kwijtgeraakt
in alle uitvoeringssystemen
en dat is ook wel nadrukkelijk
op tafel komen liggen
en dat heeft gelukkig ook wel geleid
tot een heroriëntatie op de uitvoering.
Op de publieke dienstverlening,
Dit willen we ook niet langer.
We willen toch wel weer
dichter bij de burger komen.
We willen weer beter werken
naar wat de bedoeling is van
die hele sociale ondersteuning
en we daar dan ook meer op kunnen richten.
En dat zie je dus ook wel in
de boodschap van de publieke
dienstverleners op dit moment.
En maakt dat ons ook weer beter
mogelijk door gewoon die complexiteit
van al die uitvoeringen te verkleinen.
En het gewoon ook voor onze eigen mensen
gewoon weer wat begrijpelijker te maken
wat we eigenlijk aan het doen zijn,
want dat is echt wel, met
de ingewikkeldheid van alle
regelingen hebben we dat echt,
heel erg moeilijk gemaakt.
Gewoon voor simpele begeleiders,
ondersteuners van de burgers in Nederland,
die kunnen zelf namelijk door
het bos van al die regelingen
zien wat ze aan het doen zijn
en het is ook zo versplinterd.
Dus ik heb, toen ik nog bij sociale
zaken zat, een van mijn medewerkers een
plaatje laten maken: De ondersteuning
van een alleenstaande moeder,
met twee puberende kinderen,
allebei met een rugzakje.
Dat was echt een indrukwekkend plaatje.
Elke instantie was een
driehoekje getekend.
Dus dat plaatje bevatte
dertien driehoekjes.
Dertien instanties die ze
met dat gezin bezig hielden.
Allemaal met goede bedoelingen.
Allemaal met goede bedoelingen.
Maar allemaal op hun eigen manier.
Allemaal binnen hun eigen grenzen,
want ze moesten zich allemaal
verantwoorden over hun
uren die ze daarin staken.
Dus dat mocht ook vooral natuurlijk niet
meer zijn dan wat hen was opgedragen.
En een inkomensondersteuning, dat waren
over een stuk of tien verschillende
inkomens ondersteunende regelingen.
De ene per week de andere
per vier weken, de andere per
maand de andere per kwartaal.
Dus dat plaatje zag en bij het
uitgelegd Als die moeder dit kan
managen, dan heeft ze het niet nodig.
En zo zie je dus hoe ontzettend
ingewikkeld we dat hebben gemaakt en
hoe belangrijk het ook voor de komende
jaren zou zijn om dat te doorbreken.
En gewoon weer veel begrijpelijker
systemen begrijpelijker voor bestuurders,
begrijpelijker voor de dienstverleners
zelf, begrijpelijker ook voor de burger,
want daar zijn we verder
weggeraakt op dit moment.
Is het denkbaar om dat te vereenvoudigen?
Ja ik vraag het ook met een verwijzing
naar bijvoorbeeld die grote heroverweging
die jij geleid hebt, waarin dit
onderwerp ook aan de orde komt en
waaruit, ja, denk ik, enerzijds
een diepgaande analyse naar voren
komt, maar anderzijds ook een
zeker optimisme van het kan wel.
Ja.
Kan dat wel?
Is het wel denkbaar om de huidige
stelsels, die door allerlei
omstandigheden steeds complexer worden,
die heel verkokerd zijn opgesteld,
om die zodanig uit te voeren dat
die fricties niet meer bestaan?
Ik heb wel eens de indruk dat
dat vechten tegen windmolens is.
Dat het probleem toch vooral zit in,
laten we zeggen, de uitgangspunten, de
hoofddoelstellingen die je wilt hebben.
Om een voorbeeld te nemen weer bij die kindertoeslagen
kinderopvang toeslagen.
Dat kun je natuurlijk
allemaal beter gaan regelen.
Je laat het aantal ambtenaren dat
zich ermee bemoeit enorm groeien.
Wat ook gebeurd is.
Je geeft ze allemaal de
opdracht om maatwerk te plegen,
waardoor je ook nog weer
extra ambtenaren nodig hebt.
Je maakt er een heel mooi
digitaal systeem voor,
waarbij je allerlei coaches inschakelt
die jouw moeder die je net noemde, gaan assisteren bij
het invullen van alle formulieren.
Het blijft een hele specifieke, wel zeer
kostbare, regeling naast een regeling
voor zorgtoeslag, naast een regeling
voor huurtoeslag, naast een regeling
voor, ik weet niet wat nog meer.
Kan dat?
Of zou je niet, niet nog een stap
verder moeten zetten en een heel
fundamenteel andere benadering van het
probleem inkomensverdeling moeten kiezen.
Het kan wel en het gaat natuurlijk
niet van de ene dag op de andere dag,
dus je moet er wel echt ook een aantal
jaren voor uittrekken om het te doen.
Je moet ook vrij fundamentele
stappen durven zetten.
Maar er zijn ook relatief simpele
ingrepen die al heel veel zouden doen.
Kijk, de toeslagensystematiek in
Nederland die bedoeld is om mensen te
ondersteunen leidt in de praktijk tot
heel veel schuldenvraagstukken, omdat
mensen hun inkomen toch zodanig is
veranderd dat ze moeten terugbetalen.
Daar hadden dan even niet op gerekend
want dan leidt dat tot problemen.
Het is niet zo heel ingewikkeld om met
de digitale middelen die we nu hebben
te zeggen van, kijk eens, we kijken
dus nu het inkomen twee jaar terug.
Op basis daarvan geven we
een voorlopige uitkering,
maar die uitkering wordt dan
vervolgens gecorrigeerd op
het inkomen van dat jaar zelf
en als dat dus veranderd is, dan moet
u of terugbetalen of u krijgt nog bij.
Het zou natuurlijk ook zo kunnen,
dat je zegt, we nemen het
meest recente inkomenscijfer,
op basis daarvan stellen
we het toeslag vast.
Klaar.
Kijken we niet meer naar, dat is het dan.
Dan voorkom je dus al
die terugvorderingen.
Dan heb je het voor de burger
een stuk rustiger gemaakt.
Wat je op dit moment ziet is dat de
soort toeslagenangst:  ik durf niet
aan te vragen want stel je voor dat ik
ook in de kinderopvang toeslagaffaire
beland of vergelijkbaar iets.
En je maakt het voor de publieke
dienstverleners ook een stuk makkelijker,
omdat dat ook heel veel
nazorg scheelt
Eén keer vaststellen.
Klaar.
Dus dat is simpel.
Ik heb zelf een programma geleid ook:
de harmonisatie van
de inkomensbegrippen.
Dat is ook wel zo'n ding.
Als je graag wilt dat je
het allemaal simpeler maakt,
dan is het ook wel handig om in
de hele publieke dienstverlening
één inkomensbegrip te hanteren.
Nou, dat hebben we op een
gegeven moment uitgezocht.
Dat kon.
Alle grote uitvoerders
waren er ook bij betrokken.
Die vonden ook allemaal dat het wel kon.
Maar de methode die we
daarvoor hadden bedacht,
zou wel eenmalig structureel
700 miljoen kosten
om alle inkomensneergang, zeg maar,
die het met zich mee zou brengen
Her en der bij mensen waarvan hun
inkomensbegrip werd aangepast.
Om dat te repareren.
Nou 700 miljoen dat klinkt wel veel geld,
maar in de jaarlijkse operatie
om de koopkracht te herstellen,
is dat best te doen.
Nou ja, de politiek heeft het
rapport in ontvangst genomen
en naast zich neergelegd
en hadden ze op dat moment geen
belangstelling voor. Klaar. Over.
Dus daar is niets mee gebeurd.
Hetzelfde geldt voor... Dus we
hebben nu allerlei verschillende
toeslagensystematieken.
Het kabinet Rutte 2 stond
in het regeerakkoord:
We gaan dat allemaal bij elkaar bundelen.
We gaan maar een huishoudende toeslag.
Nou, daar ben ik ook programma
leider van geweest. Dat hadden we op
een gegeven moment uitgewerkt ook.
Dat kon.
We konden naar één toeslag toe.
Dat was wel met heel veel weerstand
van verschillende departementen.
Want iedereen was wel blij met
zijn eigen toeslagregeling
en vond het heel moeilijk om die in
te leveren voor het grote geheel.
Maar goed, toen we daar doorheen waren.
Toen zei de belastingdienst, die eigenlijk
als enige dat zou kunnen uitvoeren
en bovendien ook een groot deel
van de toeslagen ook al uitvoerde.
Ja, dit kan. Wij zien ook
dat dit kan, maar de komende
vier jaar kunnen we dit niet.
En toen heeft het
toenmalige kabinet gezegd:
nou ja, als het komende jaar
niet kan, dan doen we het niet.
En wanneer was dit?
Dit was tijdens Rutte 2.
Vier jaar geleden? Nou ja, iets
langer, dat is zeven jaar geleden.
Ja, dat zou de groei zijn.  Dus als ze
toen hadden gezegd van, nou ja, oké
dit gaat dus in onze kabinetsperiode
niet meer lukken, maar we vinden
het wel belangrijk dat het gebeurt,
dus de Belastingdienst aan de slag,
dan hadden we het nu gehad.
Ja nee, dat bedoelde ik
ook te zeggen.
Kijk sowieso, de Belastingdienst liep
op een gegeven moment totaal vast
natuurlijk in het kunnen oppakken van
weer de volgende belastingherziening.
We kunnen eigenlijk niks meer, we
kunnen alleen nog maar onderhoud
plegen aan al die 900 houtje
touwtje dingen die we hebben.
Maar we kunnen daar eigenlijk
niks nieuws bij opzetten.
Dat is toch ook voor de politiek een
enorme belemmering om gewoon iets te doen.
Dus ik heb met de toenmalige
DG gezegd, daar moeten we echt
met elkaar mee aan de slag.
En volgens mij is de enige oplossing
die jullie echt helpt, is een
soort Greenfield benadering, Je moet
gewoon nieuw beginnen te bouwen.
Dus laat die 900 systemen
laat dat nou maar zitten.
En bouw gewoon opnieuw bouw dat modellair.
En stap voor stap zet je je
hele belastingssysteem om.
Dat was tweeduizend....
17, 18
Hadden het toen gedaan,
waren we er toen mee begonnen,
en hadden we er ook op dat moment
een politieke dekking voor gehad,
dan hadden we dus nu gewoon een
hartstikke moderne digitale
belastingstelsel gehad.
Hoe verklaar je nou dat
dat toch niet gebeurt?
Ik denk dat als je één ding in
ieder geval kunt vaststellen.
Dat is, dat we rapporten en
literatuur enzovoort genoeg hebben,
om op een verantwoorde manier te
kunnen zeggen van:  zo zou het moeten.
En het tweede wat me ook altijd opvalt.
Als je individuele topambtenaren maar ook politici spreekt.
Dan geven ze je nog gelijk ook.
Zeggen ze ja je hebt volstrekt
gelijk,  zo zou het moeten,
maar en dan ontstaat er een
soort onduidelijk beeld van
het lukt niet enzovoort.
Maar waarom lukt dat nou niet?
Want vroeger, we hebben in het
verleden natuurlijk hele grote
ingrijpende stelselwijzigingen
gehad waar het wel is gelukt.
Kijk bijvoorbeeld naar de afschaffing
van al die volkshuisvestingssubsidies
in de jaren negentig.
Kijk naar het nieuwe
zorgverzekeringssysteem wat toch
ook een majeure ingreep was.
Waarom lukt dat niet?
Ik denk dat toch de belangrijkste reden
zit in de versplintering van de politiek.
De vervluchtiging van het politiek werken.
Die toch ook maakt dat de kabinetsleden
veel meer gefocust zijn op de quick wins.
Dan op gewoon ik zet nu iets in gang.
En dat loopt natuurlijk zeker
door mijn kabinetsperiode heen.
Waarvan ik überhaupt niet
weet hoe lang die is.
Want dat is natuurlijk ook een probleem.
Want veel kabinetsleden vrezen dat hun
periode niet langer dan twee jaar duurt.
En dan maak je je meer
druk over die twee jaar,
dan over iets wat de komende acht
of tien jaar moet gaan spelen
en bovendien, vroeger had je nog
van die grote politieke blokken,
die bijna zeker wisten dat ze
niet alleen in dit kabinet zaten,
maar ook in het volgende kabinet weer.
Dus dan kon je de winst ook
meenemen naar de toekomst toe.
Ja, ook dat is natuurlijk
veel minder geworden.
En daarmee zie je dus toch dat het
voor de politiek blijkbaar gewoon
buiten hun domein is terechtgekomen om
echt meerjarige projecten te starten
en daar ook de dekking voor te geven.
Terwijl ze natuurlijk donders goed
zien dat er wel een probleem zit, de
politici roepen zelf ook als wij in de
problemen komen dan is dat niet vanwege
het departementale mislukken dan is het
altijd met een incident in uitvoering
daar gaat het fout en daar worden we
dan op afgerekend, of we daar iets mee
kunnen of niet, dat besef is er wel ,maar
dat je daar dan ook echt iets aan moet
doen, dat is er veel minder. Ik vertelde net dat we bij de belastingdienst hadden
geconstateerd 'dit moet echt gewoon
structureel anders',  ik zat toen als DG
sociale zekerheid bij sociale zaken en
er speelde op dat moment niet alleen
de herziening van het pensioenstelsel
maar daar liep ook doorheen en dat
was een wens van de vakbeweging om
ook een arbeidsongeschiktheid af te
dwingen zeg maar, voor de ZZP'ers.
Nou, die pensioenonderhalingen
hebben vrij lang geduurd.
Dus dat betekent dat dat andere
thema ook vrij lang in de molen zat.
En ik had dus... . Ik heb een
jaar besteed aan met allerlei
instanties bespreken, bevragen.
Zouden  jullie dit kunnen uitvoeren?
Het UWV gevraagd: Nou misschien ooit
wel, maar de komende jaren niet.
Het verbond van verzekeraars:
Zou dit privaat kunnen?
Wij hebben er helemaal geen zin in,
maar het kan, maar de komende jaren niet.
En zo ging dat dus het hele
rijtje langs.  Dus toen liep ik
op een gegeven moment naar de
toenmalige minister Wouter Koolmees.
Ik zei, dit is nu het probleem
van Nederland op dit moment.
Je wilt een beleidswijziging doorzetten
en alle uitvoerders roepen in
koor van, wij kunnen het de
komende vijf jaar niet uitvoeren.
Bij toeval zat ik ook in een sessie waar
de minister-president Mark Rutte bij zat,
die toen ook, dat was toen in
de afronding van die pensioendeal,
zei ik van, je gaat nu straks
die pensioendeal aftikken
en daar zit dus ook die arbeids-
ongeschiktheidsverzekering in,
maar bereid je er even op voor dat je
ook aan de politiek,
aan de Kamer moet gaan uitleggen.
Dat die de komende vier
jaar niet uitvoerbaar is.
Nou, ik zag een beetje wegtrekken.
Dus ik heb toen tegen Wouter Koolmees
gezegd van, politiek moet je
dus wil alleen iets laten zien.
Zou je het goed vinden als ik
samen met Financiën vooral, want
dit speelt ook heel erg bij de
belastingdienst,  toch ga ik nadenken
over een soort deltaplan uitvoering?
Nou dat vond hij een goed idee.
Dat vond Financiën ook een goed idee.
En dat vonden beide SG's van beide
departementen ook een goed idee.
Dus daar zijn we mee aan de slag gegaan.
En opvallend was wel weer
heel snel de naamswisseling
van het deltaplan uitvoering.
Want de Rijksbegroting vond dat
het geen dataplan mocht heten.
Want een deltaplan suggereerde
dat het geld ging kosten
en dat was natuurlijk de bedoeling niet.
En daarmee zag je dus, ambtelijk
zag je het alweer gedown-graded worden.
Toen kwamen de hele
kinderopvangtoeslagaffaire er doorheen
en de ingreep die de toenmalige
minister van Financiën
pleegde op de Belastingdienst.
Dus niks, gewoon hervorming
grote structurele wijzigingen.
Maar het uit elkaar trekken
van belastingen en toeslagen,
met alle ellende van dien.
En daarmee is dat hele project
eigenlijk in de knop gesneuveld.
Nou goed, als naam dat is toen een
“Werk Aan Uitvoering” geworden.
Dus als WAU leeft het nog steeds, maar
het doel en de ambitie die we daarin
wat is het, 2017, 2018, ingelegd hebben,
we gaan nu echt majeur gewoon zorgen
dat de hele publieke dienstverlening
in Nederland ook digitaal maar ook qua
burgervriendelijkheid gewoon weer, maar
ook beleidsvriendelijk in die zin, dat
ze ook weer voldoende flexibel worden
om beleidsmutaties ook echt a tempo
te kunnen verwerken zeg maar, nee, van
dat doel is natuurlijk niks meer over.
Dit is inderdaad een heel interessant
voorbeeld ik kom even op de vraag
van:  Zou er iets denkbaar zijn
waardoor je dit toch ten goede keert?
Bijvoorbeeld, je noemde je eigen
positie als directeur-generaal.
Je noemde de twee secretarissen-generaal
die het hiermee eens waren.
Er zullen ongetwijfeld ook nog andere
hoge ambtenaren geweest zijn die dit
allemaal een goede benadering vonden.
Je noemde ook wel even de
directeur-generaal Rijksbegroting.
Maar dat is eerlijk gezegd ook maar
een gewone ambtenaar die bovendien
natuurlijk ook wel voor reden vatbaar is,
zeker als zijn SG een
bepaalde koers heeft ingezet.
Hebben jullie toen overwogen als
ambtenaren om te zeggen van dit gaat
helemaal verkeerd., we constateren
dat de enige weg naar fundamentele
verbetering niet wordt ingeslagen
en we dwingen als het ware de politiek
om daar toch bij de les te blijven.
Je had wat dat betreft ook natuurlijk toch
wel ook de ministers redelijk mee.
Rutte was zeker hiervoor te vinden.
Koolmees.
Hebben jullie dat overwogen?
Of was het toch zoiets van ja,
nou als ze dit niet willen,
dan moeten ze het zelf maar weten.
Ja, toch meer, Ik vrees helaas
meer het laatste dan het eerste.
Ja
Dus blijkbaar zijn de politiek-ambtelijke
verhoudingen niet zo dat je dan kunt zeggen:
Je kunt op je kop gaan staan,
maar dit moet gewoon gebeuren.
Bijvoorbeeld:
Wat ik eerder noemde:
Die harmonisatie van het inkomensbegrip.
Toen dat in de ministerraad kwam.
En dus gezegd werd:
Hier hebben we niks mee,
toen had natuurlijk  uiteindelijk gewoon
de ambtelijke top moeten zeggen:
Dit moet gewoon wel.
Want het is een belangrijk project.
Het heette niet van niets.
Het was gestart vanuit het begin
Topberaad, dus alle DG's en SG's
vanuit het beleidsdepartement
samen met de CEO's van de
uitvoeringsorganisaties.
Zwaarder kun je het niet hebben.
Nee, dus daar zijn we toen
ook gestart, dat topberaad.
Met van, weet je, nu hebben
we echt alle mensen aan tafel.
Dus hier moet het echt gebeuren.
En als je dan ziet dat het eerste grote
project wat daar uit handen komt,
gewoon meteen in de ministerraad terzijde
wordt gelegd, dan had de ambtenarij
op dat moment moeten zeggen van:
nou, weet je, kijk als je echt gewoon
Nederland om zeep wil helpen, dan
moet je dus dit eerste product van het
topberaad op deze manier behandelen.
Dit is gewoon zo'n belangrijke
stap dat je zegt van oke
fijn dat jullie dit doen,
dit nemen we natuurlijk over.
En we wachten met spanning
op je tweede product.
Zo had het gemoeten.
En als dat vanuit de politiek zelf niet
komt dan moet je als ambtenarij ook
kunnen uitleggen van dit is cruciaal.
Even een stukje zelfreflectie:
Dit speelde in de periode
van Lodewijk Asscher.
Heb ik nou ter voorbereiding van
die ministerraad, waarin dit op
tafel lag, tegen Asscher gezegd
van linksom of rechtsom,  je moet
zorgen dat dit er doorheen komt.
Nee. Dat is er tussendoor
geglipt, denk ik,
maar ik had hem dus niet gewaarschuwd.
en dan gebeurt vervolgens wat er gebeurt.
Ja, dat kan een incidentele
verklaring zijn.
Ja, goed, ik heb het niet
goed ingeschat op dat moment,
maar daar moet het eigenlijk
niet afhankelijk van zijn.
Hoe verklaar je toch dat de ambtelijke
dienst, wat dat betreft, toch tamelijk
terughoudend is je kunt het positief
noemen en zeggen, nou ze zijn loyaal en
ze hebben de politiek gewaarschuwd en
die heeft een beslissing genomen en ze
voeren dat verder loyaal uit maar dit
gaat om strategische lange termijn zaken
waarvan je weet dat het natuurlijke reflex
van de politiek is om daar een beetje
voor weg te kijken we hebben ook nog
allerlei ad hoc dingen die moeten en die
halen de krant dus, hoe verklaar je dit, dat
de ambtelijke dienst wat dat betreft
toch erg terughoudend is en juist op dit
punt niet nog een keer aankomst zuren
met de mededeling van dit gaat echt niet?
Ja heel erg druk met de waan van de dag.
Twee ook toch wel een zeker
begrip voor het onvermogen in
de slagkracht van het kabinet.
Omdat er ingewikkelde coalities...
Ik begrijp ook wel dat mijn minister
dit eigenlijk niet kan, omdat die
coalitiepartner dat gewoon niet wil.
Dus dat zit er niet.
Maar ook niet, dat heeft
dus iets met tijdgebrek,
maar ook misschien met
de verantwoordelijkheid voor durven
nemen, maar ook de inzicht dat het echt
kan. Zeg maar van, weet je, we houden
dit even buiten het politieke domein
en we hebben één keer een
beetje mandaat nodig,
maar dan zetten we zelf een
organisatie op die het ook gaat doen.
Zoals je, nou, wat ik één van de mooiere
voorbeelden in Nederland vind, die je
dus wel lukken, zelfs interbestuurlijk,
is ruimte voor de rivier.
Ja.
Wel onder gezag van een
gezaghebbend iemand, zeg maar.
De Delta Commissaris.
Maar wel eigenlijk daarmee
los van de politiek.
Er wordt wel verantwoording afgelegd,
maar voor de rest min of meer
los van landelijke politiek,
met ook relatief veel eigen geld,
die waterschappen die daar meedoen, die
hebben namelijk zelf hun eigen geld.
Dat scheelt enorm.
En daarmee toch wel iets in stand
kunnen brengen in Nederland.
Waar we in ieder geval met die ramp
in Valkenburg twee jaar geleden
enorm veel plezier van hebben gehad.
We hebben een echte
ramp gehad in Nederland,
als dat niet zover al was, als dat het nu is.
Er moet nog meer gebeuren.
Maar dat was wel al een flinke doorbraak.
Dus het kan wel.
Het kan wel.
En het helpt dus ook om te zeggen van:
U hoeft alleen maar even ja te zeggen
en dan gaan wij dus een
zwaar programma opzetten
en dan gaan we het ook gewoon doen.
En dat ontbreekt wel grotendeels.
Tenminste, dat ontbreekt
op te veel plekken.
Er zijn ook plekken waar het wel lukt.
Als je kijkt wat de RVO, die
grotendeels verantwoordelijk is
gemaakt voor het project Wind op Zee.
Wat daar tot stand is gebracht
het afgelopen decennium is
natuurlijk ook geweldig.
Nou ook dat, daar zit
nauwelijks politieke sturing op.
Er is een financieringssystematiek
voor bedacht.
Dat kost minder en minder geld
omdat het goedkoper en goedkoper wordt
om die windmolens neer te zetten.
En daarmee kan het zichzelf
eigenlijk bedruipen
En dan lukt het dus wel om
toch grootschalig iets in
Nederland te veranderen,
want uiteindelijk wat we nu
hebben aan duurzame energie in
Nederland is ongekend als je
dat vergelijkt met tien jaar terug.
Maar het is natuurlijk interessant om
eens te kijken wat de verklaring is
dat het daar wel lukt en elders niet.
Een van de verklaringen is:
er is een goed en door iedereen
wel onderschreven basisverhaal.
Dat moet er zijn, dat moet
niet te ingewikkeld zijn.
En dat moet inspirerend zijn,
maar dat moet er wel zijn.
Dat kan bij die rivieren
het basisverhaal zijn.
Onze bevolking moeten
beschermen tegen overstromingen.
En bij windenergie kan dat ook
een ander basisverhaal zijn.
Het tweede kenmerk is een
zware committering van andere
partijen dan de overheid.
Er moet geïnstitutionaliseerde
maatschappelijke druk zijn.
Dus de gemeenten provincies,
waterschappen moeten meedoen,
maar ook andere, zeker als het
gaat om energievoorziening,
veel in de private sector.
En het derde is: je moet accepteren
dat het gerund wordt buiten de 100%
beïnvloedingsmogelijkheid van de minister,
wat natuurlijk vaak even slikken is.
Dat vond ik het knappe bij eerlijk
gezegd die Delta-commissaris.
Dat de minister, van toen nog verkeer
en waterstaat was het, geloof ik, accepteerde dat
er een ambtenaar kwam die niet
100% hoefde te doen wat de minister
zei, omdat hij toch een ander pakket
aan verantwoordelijkheden ook had,
Dus dat lijken mij voorwaarden
die op zich bij zoiets als
ingewikkelde stelselherzieningen
best vervuld kunnen worden.
Ja goed, het zijn wel
specifieke omstandigheden.
Kijk die waterbescherming is in
Nederland, dat zit natuurlijk
heel diep in de cultuur.
Dus als de Rijkswaterstaat komt met het
verhaal van, er moet zoveel kubieke meter
per seconde door Nederland heen kunnen,
dat kan op dit moment niet, dan is dat wel
een verhaal wat makkelijk ingang vindt.
Dan overigens, dat is wat weer ter
nuancering, er is wel drie jaar ruzie
gemaakt over ruimte voor de rivier.
Zeker, omdat allerlei burgers
vonden dat de dijken te hoog werden,
allerlei gemeentes vonden dat zij er
zelf over gingen, enzovoort enzovoort.
Maar goed, het is wel doorgezet.
En uiteindelijk hebben ze
wel samen een lijn gevonden.
Het “Wind op Zee”  is ook mede een succes
Omdat dat in ieder geval voor de hele
burgers en ook de overheid en zo,
een enorme verlichting betekende
van wat er aan windmolens
op land moest worden gezet.
Dus het leverde ook echt pure winst,
in een ruimtelijk opzicht.
Dus dat soort factoren speelt wel mee
om toch het maatschappelijk
draagvlak te krijgen voor deze
beweging, is nuttig en nodig.
En dan is het voor de politiek.
Als je weet dat het te lang duurt
om erop te scoren Dan wil je in
ieder geval graag zorgen dat je
er ook niet mee belast wordt.
En als je het dan dus
uit handen kunt geven.
En vervolgens dus ook jouw
probleem eigenlijk niet meer is.
Dan heeft dat ook voordelen.
Zou ook een factor kunnen zijn bij die
die fysieke onderwerpen alle
Nederlanders geraakt kunnen worden,
terwijl bij de stelsels, zeker de
sociale stelsels, je natuurlijk
hebt over maar een beperkt deel van
de Nederlanders? Het grootste deel
van de Nederlanders functioneert
zonder al te veel sociale stelsels.
Ja, dat
en het is ook veel ideologischer gekleurd.
Er zit op ruimtelijke kant geen ideologie.
Die zit er soms wel, maar
niet bij deze onderwerpen.
Nee nou ja, er is natuurlijk
wel belangenstrijd soms,
maar minder echt gewoon... En
in het sociaal domein is dat
natuurlijk veel, veel sterker
en dat maakt ook dat, op de dag van
vandaag roept de ene van, we moeten veel
meer maatwerk leveren, de andere roept
van ja, we moeten wel streng zijn.
En dat maakt het dus ook
wel wat ingewikkelder.
Maar het grootste probleem
zit hem toch in voortdurend
maar weer een nieuwe regeling.
En dan is er weer een incident.
En moeten we daar maar weer
een regelingetje voor treffen.
En uiteindelijk gewoon dat niemand
door de boom het bos meer ziet.
Ja, en ook door de coalitievorming
hele ingewikkelde compromissen
met ook eerlijk gezegd
natuurlijk vaak fractieleden, die
omdat die fracties zo klein
zijn geworden, nooit meer
een echte specialist zijn.
Een fractie van vijftien man is
tegenwoordig al een grote fractie.
Maar ga maar eens met vijftien man alle
maatschappelijke problemen te lijf,
dat is bijna niet te doen.
Dat hebben we bij sociale zaken toch
wel vrij indringend mogen beleven.
Wij organiseren na de
gemeenteraadsverkiezingen,
als er nieuwe colleges waren gevormd,
in alle gemeentes, organiseren
we altijd een overleg met de 35
wethouders van de centrumgemeentes.
Dat is de arbeidsmarktregio's
en de centrumgemeentes.
Die wethouders, ik herinner me
nog één van die sessies:
Van de 35 waren er de 34 nieuw. Die
hadden het nog niet eerder gedaan.
Althans, nieuw op dat domein.
En op een paar na waren ze
ook echt nieuw als wethouder.
Nou, ze zaten met grote
glazige ogen te kijken.
Geen idee wat ze overkwam.
Dus dat zie je bestuurlijk onvermogen
op iets wat in jouw handen wordt gelegd,
om dat zelf handen en
voeten te kunnen geven.
Maar dat gold, ik zeg het
ook, van mijn eigen apparaat.
Er was bij een kabinetswisseling bedacht
dat de inkomensondersteuning voor de
mensen met beperking in de participatiewet
zou moeten worden veranderd.
Nou, dat was zeer tegen de
zin van het hele veld in.
Want het liep uiteindelijk goed.
Of nou ja, voor zover het goed kon lopen.
Maar in ieder geval het was
een begrijpelijke regeling.
En die wet is dus nu veranderd
naar een andere regeling,
die minder begrijpelijk was.
Maar goed, met de loyaliteit
die daar is,
bijvoorbeeld mijn eigen mensen dus,  druk
aan het werk om dat dan te veranderen
en die kwamen er,  ik denk,  na
vier maanden kwamen ze bij mij binnen.
Ze zeiden, Bernard, we hebben er nu heel
goed naar gekeken, maar het kan niet.
Deze mutatie grijpt zo in op dat
hele premie- en toeslagenstelsel.
Dit kan niet goed gaan.
Nou, en vervolgens mocht ik dus naar
de staatssecretaris lopen van
nou ja, we hebben heel erg
loyaal ons best gedaan, maar
dit gaat dus gewoon niet lukken.
Dus je zult nu terug moeten naar
de ministerraad van:  ja, dit
staat wel in het regeerakkoord,
maar dit kunnen we dus niet doen.
Maar dat het met mijn eigen mensen
vier maanden kostte, dat was
voor mij de grootste schrik.
Dus niet dat het niet werkt
want dat is allemaal te doen.
En dat je het regeerakkoord
wat was vaker niet uitgevoerd.
Maar dat je in je eigen apparaat
verwacht dat de deskundigheid, als
die ergens in Nederland is, zit daar,
als die er dan vier maanden moet
overdoen om dit op te sporen,
ja dat vond ik echt wel een schok.
Ja, was daar misschien ook niet de
factor dat ze vier maanden geprobeerd
hebben of het misschien toch wel kon?
Terwijl ze intuïtief voelden dat het
eigenlijk... Nou nee, het probleem
was dus uiteindelijk al die tijd
dus die premie-toeslagen kant.
Dat was echt, dat kwam pas in loop
van de tijd kwam dat naar boven.
En ik had al ongeveer iedere week met dat
hele team wat daarmee bezig was overlegd.
Dus ik kon het ook redelijk goed
volgen wat we aan het doen waren.
Dus dat was, dat vond, nou ja, goed.
En dat zegt iets over de
complexiteit van het stelsel.
Misschien ook wel iets over
het gebrek aan deskundigheid
op alle vlakken op dit moment.
Ik hoor ook wat meer en meer vanuit de
buitenwereld:  Vroeger als ik een inhoudelijke vraag had
dan belde ik iemand op het departement
en dan kreeg ik keurig een antwoord
tegenwoordig als ik contact heb met het
departement dan vragen ze mij hoe het zit
dan moet ik het uitleggen en dan heb ik
volgend jaar weer contact met een andere
ambtenaar want die andere ambtenaar is
ondertussen alweer gewisseld en dan kan
ik het nog een keer gaan uitleggen.
Ik kom zo even op de kwaliteit van de ambtenaren
en de ambtelijke dienst. Misschien eerst
nog even naar de vraag van hoe zou je nu
de zaak moeten organiseren om toch die
tanker in de goede richting te krijgen
heel concreet je ziet dat de afgelopen
jaren in toenemende mate, naast
het werken in de klassieke verticale
overheidsbureaucratie en hiërarchie,
er allerlei programma's zijn ontstaan,
niet erg systematisch, het lijkt wel wat
willekeur. Het gaat soms via een
weloverwogen kabinetsbesluiten, soms ontstaat
het als een soort plotseling initiatief
wat dan programma wordt genoemd.
Het is net als bij projecten,
het is een etiket en dat zegt
nog niet zoveel over de inhoud.
Denk jij dat het werken in die
programma's, zelfs ook op politiek
niveau hebben we dat gezien met
die programmaministers, dat dat
een mogelijke verbetering is?
Of zie je dat het juist een potentiële
verslechtering is omdat je de bestaande
bureaucratie met zijn traditionele
patronen gewoon 100% handhaaft en er iets
nieuws tegenaan zet dat daar eigenlijk
een beetje wereldvreemd in rond banjert
en wat zich onttrekt aan allerlei normale
procedures en normale reflexen die toch
in die oude organisatie blijven bestaan.
Hoe kijk je daar tegen aan?
Je hebt ook programma's
natuurlijk onder je gehad.
Heel druk en er zelf bij betrokken geweest.
Ja.
Het kan heel goed werken, maar
je moet er dan dus wel ook
gewoon het mandaat voor geven.
En de mogelijke middelen
om tot succes te komen.
We hebben natuurlijk een paar
grote crisis gehad die ook geleid
hebben tot de oprichting van een
programma en het programma DG.
Dus zowel bijvoorbeeld de COVID-crisis
als ook de stikstofcrisis en in beide
gevallen heeft het me verbijsterd
hoe lang het heeft geduurd voordat
die programma's ook bemenst werden.
En dan kijk ik weer even
naar de crisis in 2008.
Ik zat in het ministerie van
Financiën, Fortis was omgevallen,
Of dreigde om te vallen,
na Lehman Brothers.
We moesten dat allemaal gaan redden.
Binnen twee weken tijd had ik binnen
het ministerie van Financiën meer
dan 60 mensen voor mij werken
en die waren uit alle hoeken
van het departement getrokken.
De beste mensen, zeg maar.
Om te zorgen dat we dit op een
goede manier konden oppakken.
En daarmee ook, en dit is een half jaar
tijd, gewoon eigenlijk de hele financiële
sector voldoende hebben gestut
De commissie De Wit vond dat anders,
maar wij waren zelf best trots
over wat we toen gedaan hebben.
De Wit was best positief over
wat er gedaan is hoor, vond ik.
En zeker over de ambtenaren.
Stikstof.
Het heeft drie maanden geduurd
voordat het daar een beetje bemenst was.
Covid, wel acute crisis,
drie maanden geduurd voordat
daar een beetje mensen waren.
En dan denk ik van ja jongens,
zo werkt het dus niet.
Als je dus echt een programma
opzet, dan moet je ook laten
zien dat je dat serieus neemt.
En dan moet je daar dus ook meteen
de mensen en de middelen acuut
dat moet binnen een week staan.
En dat moet een elan krijgen, zodat je
ook vermijdt dat vanuit alle bestaande
organisaties denken: nou het zal wel, maar niet ten koste van mij
het moet ook een gezamenlijk elan
worden van dit gaan we met elkaar doen.
En dit gaan we met elkaar
tot een succes maken.
En we laten het ons niet gebeuren
dat dit niet goed gaat komen.
En dat zie je veel te veel.
Er wordt wel iets gezet,
maar er wordt gewoon veel te
weinig slagkracht ondergelegd,
om te zeggen dat dit echt
een succes moet worden,
terwijl het kan dus wel.
Ik ben echt van overtuigd.
Ik heb ook de studiegroep in de
bestuurlijke verhoudingen voorgezeten.
En daarin roepen ook dat er meer met
programmateams gewerkt moet worden.
Ook door de verschillende
overheidslagen heen,
maar wel met een helder mandaat en
wel ook echt met voldoende middelen.
Maar is het niet zo dat het werken
met programma's, trouwens net als
het werken met projecten, op zich
een hele goede methode is mits je
het heel goed opzet. Een van de grote
nadelen van veel projecten vind ik,
dat ze vooral project genoemd worden,
maar niet aangepakt worden als project.
Dus het is niet van tevoren duidelijk wat
het resultaat is, enzovoort, enzovoort.
Ja, dan bouw je de Sagrada
Familia, bij wijze van spreken.
Dan ben je na honderd jaar nog niet klaar.
Programma's worden ook vaak natuurlijk
gezien door de bestaande organisatie
als een potentiële bedreiging.
Ons normale werk komt in het
gedrang, en dan willen ze nog
de beste mensen mobiliseren.
Dus er is een soort natuurlijke
tegenstelling tussen het werk in een
staande organisatie en het werk in
programma's, die de programma's altijd
verliezen, omdat ze daar toch niet de
volle kracht achter kunnen mobiliseren.
En dat blijkt ook bij die
voorbeelden die je noemt.
En dat moeten ze wel.
Het kan alleen maar succes worden
als dat wel georganiseerd wordt
en dus ook het politieke mandaat krijgt:
Dit vinden we belangrijk,
dat moeten we doen.
en dan toch ook een ambtelijke cultuur
van jouw succes is mijn succes.
En dat kom je ook te weinig tegen.
Mensen gaan te veel voor zichzelf en
dat geldt ook tussen
de departement onderling
en dat geldt ook binnen
het departement soms,
dat men te veel met zichzelf bezig is.
En veel te weinig ziet dat
als we dit nu samen doen
dat dat echt toegevoegde waarde
heeft om het samen te doen.
en dat je daarmee dus ook tot betere
resultaten kan komen.  Je wordt zowel
salarieel als in je carrière beloond
voor je prestaties in de traditionele
lijn en niet voor je, ja een enkeling
valt op in een project of een programma,
maar kijk Je zou bij wijze van
spreken kunnen denken van je moet
het helemaal anders organiseren.
We hebben natuurlijk een hele
klassieke organisatie.  Het bestaat
al heel lang zo met ministeries en
directeur-generaal en directies
en een aantal uitvoeringsdiensten
die alle niet een beetje
aangesloten worden op het hoofdwerk.
Maar zo gauw daar die programma's
doorheen gaan, dan wordt
het spel een stuk lastiger
en je zou eigenlijk die programma's
een dominantere plaats moeten
geven in de organisatie.
En zeggen van ja, die lijnstructuur Het
is toch meer ondersteunend dan prioritair.
Ja, ik zou er heel erg voor zijn.
Omdat ik inderdaad echt denk
dat dat hiërarchische lijnmodel
gewoon zijn tijd gehad heeft.
En je ook ziet dat de verkokering van
de rijksdienst ook enorm in de weg zit.
De brede integrale aanpak van de
vraagstukken waar we nu voor staan.
Het gaat eigenlijk altijd over de
grenzen van departementen heen.
Ja, de departementale indeling is
natuurlijk een buitengewoon willekeurige
en je bent inderdaad de sigaar
als jouw probleem niet past binnen
de pigeonholes van de departementen
Als je niet het juiste vakje,
je briefje neer kunt leggen
dan ziet het er slecht uit.
En dat kom je telkens weer tegen
bij alle vraagstukken.
Dan gaat het over de energietransitie.
Over het hele sociale domein ook.
Dus die integraliteit van die aanpak
dat ontbreekt.
Een heel mooi voorbeeld.
Ik zat in een commissie onder de Raad
voor de Leefomgeving en Infrastructuur.
Die zich bezig heeft met de
funderingsschade in Nederland
vanwege de bodemdaling.
Ik ken het begrip bodemdaling al. Ik
weet al sinds jaar en dag dat alle
departementen daarbij wegkijken.
Want als je dat echt serieus wil
oppakken kost dat gewoon veel geld.
En dan liever geld van iemand
anders dan het geld van jou.
Dus het is al een thema wat we
gewoon systematisch op rijksniveau
proberen onder de tapijt te houden
en dan wordt het dus her en der
in gemeenten opgelost.
Dordrecht, Amsterdam,
Gouda, die gewoon zelf zien
dat een halve stad wegzakt.
Of dat alle houten palen wegrotten.
Dus die pakken het dan wel op, maar
alleen maar voor hun eigen gebiedje.
Dus uiteindelijk moest er toch nu
iets landelijk voor opgezet worden.
Dus die commissie is aan het werk geweest.
Zoekt op een gegeven moment de
verbinding met de departementen
en dan heb je een overleg met,
wat was het, vijf of zes DG's.
Van alle verschillende departementen
Die hierbij betrokken zijn,
want zoveel zijn het er dan.
Het is dus ook niet van één iemand.
Het is echt breed over de hele linie
van alles wat in het fysieke domein zit,
is daarbij betrokken.
Ja, die zitten dus allemaal
enorm naar elkaar te kijken.
Ik weet niet wie dit gaat oppakken dus
dan is de enige de enige mogelijkheid
die ze zelf dan zien is van dit moet dan
bij regeerakkoord maar geregeld worden
want dan kan er in een keer gewoon een
financiële plaat getekend worden ook die
dus niet meteen te kosten gaat van onze
eigen platen en anders gaat het niet
gebeuren en dan zie je vervolgens dat
in de kabinetsformatie het niet wordt
opgepakt en dus ligt het er nog.
Ik heb in mijn afscheidsoratie in 2014, die had
de titel Een wereld zonder ministeries.
En daar heb ik geschetst hoe, met
name in het beleid want ik geloof
wel dat in uitvoeringsapparaten
een bureaucratische hiërarchie
als infrastructuur heel nuttig is
maar in het beleidsdomein zou het
natuurlijk allemaal veel losser
en veel flexibeler en veel minder
gehinderd  door al die
autonome clubjes moeten zijn.
Ja, dat hele lijnsysteem, dat je als je
een nota naar de minister stuurt, dat
er zes parafen op moeten komen te staan.
Wat is de toegevoegde
waarde van al die parafen?
Die is het natuurlijk niet.
Als je met professionals werkt,
dan mag je erop vertrouwen.
Het is altijd goed om vier ogen in principe
te hebben, dus dat er nog iemand
met een zeker overzicht en ervaring
er nog eens even extra naar kijkt.
Maar dan is het het ook wel.
Dat zou dus al enorm veel besparen
Maar ook voor mensen die het eigenlijke
werk doen, ook gewoon veel meer
gevoel van verantwoordelijkheid geven.
Dus ik zou er echt enorm voor zijn als we
de hele structuur overhoop zou gooien en
programma's op de grote maatschappelijke
thema's zouden richten en daar dan dus
ook echt de middelen aan toekennen.
Dus alleen maar ministers
zonder portefeuille?
Nou, bij voorkeur.
Want dit was natuurlijk een hele
wonderlijke discussie bij de laatste
kabinetsformatie, dat ineens alle ministers
minister van hun ministerie wilden zijn,
zonder zich af te vragen wat
dat nou precies betekent.
En daardoor heb je nu eerlijk
gezegd een beetje een warboel.
Ja dus dat is een of ander sentiment
wat dan plotseling de overhand heeft.
Ook door de media natuurlijk
fors wordt opgepikt.
Jazeker.
En daarmee hebben we het nog weer
een stukje onwerkbaarder gemaakt.
Ja dat klopt.
Over die ambtelijke dienst.
Een van de dingen die je ook in de
afgelopen zeven jaar hebt kunnen zien.
Is dat de omvang van de
ambtelijke dienst geëxplodeerd is.
We hebben het afgelopen uur uitgebreid
gesproken over dingen die allemaal
misgaan en niet goed worden gedaan
maar aan de hoeveelheid
ambtenaren ligt het niet.
Het is in vijf jaar van
110.000 naar 150.000.
Het is ongekend Die 110.000
was vele jaren heel stabiel.
En dan het ene ministerie
weer wat groter dan het ander.
Ongeveer in die orde van grootte.
Maar dat is geëxplodeerd.
Heb je daar nog wat van meegekregen?
Ik heb het wel al helemaal op het staartje van
dat ik nog zelf DG was wel gemerkt
dat gewoon de rem eraf was.
Die er daarvoor echt twee decennia
lang achter elkaar wel op gezeten had.
Dus de taakstellingen dan weer zoveel
procent en dan nog eens een keer dus daar
werd echt wel strak op gestuurd en op
een gegeven moment was dat stuur weg en
als je dan toch nog weer 50 mensen extra
nodig had dan kon dat ook op een of andere
manier misschien wel ten koste van wat je
moet doorzetten naar de uitvoering maar
ach dat was dan weer een ander probleem en
daarmee zie je dus wel dat inderdaad
de departementen fors zijn gegroeid.
Mijn eigen directoraat bij
sociale zaken is nu twee keer zo
groot als toen ik het verliet.
En dat is hoe lang geleden nu?
Ik ben in 2019 weggegaan.
Ja, in diezelfde periode.
De verklaring daarvan is wel dat
in COVID-tijd moesten allerlei
acute maatregelen worden getroffen.
Dat heeft overigens sociale zaken
ook heel goed gedaan, denk ik.
En toen toch geprobeerd om... En de
energiecrisis ook nog eens een keer.
Dus er zijn allerlei
inkomensondersteunende
maatregelen ad hoc gemaakt,
die uiteindelijk ook
goed gefunctioneerd hebben.
Daar heb je extra mensen voor nodig.
Maar ja, je moet dan wel regelen
dat je mensen zo snel mogelijk weer
buiten de deur zet op het moment dat
de regeling er is en weer klaar is.
En mensen blijven dan dus toch hangen.
En je ziet dus wel in de
ondersteunende diensten, want
daar zit eigenlijk het grootste probleem.
Er zitten niet zozeer... Het zit
maar zeer ten dele in de beleidshoek
en dat heeft nog wel een zekere
verklaring ten aanzien van de
hijgerigheid waarmee de politiek
op dit moment vragen stelt
aan de beleidsapparaten.
Alle brieven moeten meteen
de volgende dag klaar zijn.
Ja, maar dat is misschien toch
wel omdat het kan. Ja dat ook.
Politiek die blijft maar vragen.
Je kunt ook nee zeggen.
Maar aan de ondersteunerskant is het
ook wel echt een enorme... Ik kijk
alleen maar naar de voorlichters
en communicatie enzovoort.
Daar had gewoon echt ook veel beter
de rem opgehouden moeten worden.
En dan had je ook veel beter... Dan had
je de ruimte die er blijkbaar dus wel
was, ook veel beter kunnen inzetten
voor de grote programma's die het
land ook echt vooruit hadden geholpen.
En naar verhouding is van die
groei minder terechtgekomen bij
de uitvoering dan bij het beleid.
Zeker.
Dus de beleidsdirecties met z'n allen,
die zijn even uit mijn hoofd van
12.000 naar 18.000 gegroeid. Maar in de
uitvoering die veel groter is, is het
absolute aantal groei wel wat groter,
maar daar is de groei maar 25 procent.
Dus al die verhalen van we gaan de
uitvoering versterken, dat zie je in
ieder geval in die aantallen niet terug.
En bij dit moet ik ook nog toevoegen
in dezelfde periode de inhuur van
externe is gestegen van 1,2 miljard
naar 3,5 miljard of daaromtrent.
Ja.
Je noemde hiervoor al even de
deskundigheid van de ambtelijke dienst.
En als voorbeeld dat vroeger
mensen naar een ministerie
belden en ook snel terechtkwamen
bij de ambtenaar die ze kende
en die een telefoonnummer had en een
e-mailadres en die verstand van zaken had
terwijl als ze al een ambtenaar
kunnen bereiken nu eerder het
omgekeerde proces zich voltrekt:
Van kunt u mij vertellen hoe het zit want ik ben pas nieuw?
Is dat echt een verschijnsel?
Ik werk natuurlijk niet meer in de
rijksdienst dus ik zie het niet.
Ik heb het niet van nabij
gezien maar ik vind het een
hele verontrustend verschijnsel.
Het wegvallen van de deskundigheid bij de
ministeries en dat vervangen door mensen
die dan vooral in ondersteuning en
procesvaardigheden en meldpunten en
klachtencommissies en alles wat onder
overhead gerekend wordt voor zich nemen.
Ik hoor het zo vaak.
Dus ik denk dat het ook echt
een serieus vraagstuk is.
En ik heb niet zo lang geleden
ook een SG horen zeggen.
En dat heb ik ook bezig getoetst
bij andere departementen, maar die
SG zei over het eigen departement.
Weet je, we hebben nu uitgevraagd
bij al onze afdelingen over
hoe lang iedereen er zit
en in alle afdelingen van dit
departement zit de meerderheid van
de medewerkers korter dan twee jaar.
En dat is dus breed.
Dat geldt voor heel veel
departementen dat met name
medewerkers dus heel snel wisselen.
En hoe komt dat dan?
Voor een deel zit daar ook
Het is allemaal gestart vanuit de
gedachte van mensen blijven veel te
lang op een bepaalde plek zitten.
En dat was destijds ook niet goed.
Als mensen meer dan twintig jaar op een
bepaald dossier zitten, dan zijn ze er te
veel mee vergroeid En dan ontbreekt ook
de creativiteit om een keer te veranderen.
Maar het is nu echt
doorgeslagen naar heel snel.
En in mijn beleving heeft dat
ook iets te maken met de aard
van het werk van de medewerker.
Die ook veel meer
procesmatig is geworden.
Je kunt het overal doen.
Ja, het is een heel erg gericht op:
niet op, we hebben
een maatschappelijk vraagstuk
dat gaan we nu oplossen.
Nee, de Kamer stelt een vraag
en die vraag moet morgen beantwoord zijn.
En er staat een regel
in het regeerakkoord
en daar moeten we dus regeling voor maken
en dat moet dan ook met stoom
en kokend water gemaakt
want we weten dus niet hoe lang dit kabinet nog zit
Dus er wordt niet meer gewerkt op
de werkvloer van die departementen
vanuit dit is mijn deskundigheid, dit
is mijn verantwoordelijkheid en ik
zorg dat Nederland op dat punt gewoon
up-to-date is en wordt verbeterd.
Het heel erg het ondersteunen van
het politieke proces waar heel weinig
sturing vanuit gaat, maar wel heel
veel vragen op details en op incidenten
en op wat er maar boven tafel komt.
Met misschien ook wel betrekkelijk weinig
interesse in de inhoud van het antwoord
maar meer in het feit dat de vraag gesteld
is en dat de minister een antwoord
gegeven heeft, maar zelfs dat
antwoord haalt al vaak de media
niet meer, maar...
Dat heb ik ook wel tegen medewerkers geroepen.
We besteden nog niet te
veel tijd aan dat antwoord.
Want dat interesseert het
Kamerlid helemaal niks.
Het Kamerlid heeft nu gescoord
met wat zijn vragen in de krant
staat, en dat is mooi genoeg.
Dus dat is het.
Maar goed, als dat dus de manier van
werken wordt, voor een gemiddelde
departementale medewerker, dan wil je na
een paar jaar ook wel eens wat anders.
Dus dan voel je ook niet meer echt de
inhoudelijke eigenaarschap van, ik ben
eigenaar van dit stukje publiek belang,
en ik zal zorgen dat dat goed komt.
Maar ligt dat ook toch niet een beetje aan
de manier waarop we die ambtenaren werven?
Want als ik kijk naar de advertenties
voor ambtenaren dan staat er heel
vaak niet in dat je echt verknocht moet
zijn met een bepaald beleidsterrein en
dat je daar verstand van moet hebben
en bereid moet zijn om daar langjarig
je ziel en zaligheid in te leggen.
Maar de accent ligt er meer op
procesmatige vaardigheden, politieke
sensitiviteit, wat natuurlijk vreselijk
is om dat van ambtenaren te vragen,
brengt ze helemaal op het verkeerde spoor.
Dat soort dingen die staan in, ja als
je het vraagt, als je dat op dat profiel
werft, ik zie het zelf, ik zag het als
hoogleraar dat in toenemende mate bij
mijn faculteit bestuurskunde, mensen juist daarvoor ook werden opgeleid.
Dus ze hadden... Ik zei wel eens bij
bestuurskunde, de hoofdvaardigheid die
studenten moeten leren is toch sturen
en niet alleen maar handig politiek
sensitieve antwoorden maken.
Dus de hele divisie op wat de ambtelijke
dienst zou moeten zijn, van hoog
tot laag, vind ik nogal gebrekkig.
Daar ben ik het mee eens.
En dat geldt inderdaad door
het hele apparaat heen
van de hele lijn heen zeg maar.
Meer en meer selectie
op procesvaardigheden.
Dus doen we de dingen goed.
En of we de goede dingen doen, dat
is...
Maar ook, eerlijk gezegd
toch ook niet, bijvoorbeeld,
in de uitvoering te weinig gericht
op echte managementkwaliteit.
Er wordt natuurlijk heel negatief
gesproken altijd over managers, dat is een
soort verwerpelijke soort, maar een goede
manager is natuurlijk essentieel voor
het goed functioneren van een organisatie
of voor een programma of wat dan ook.
Maar dat wordt ook allemaal
opgedragen aan mensen in de hoop dat
ze een soort natuurtalent hebben.
Ja,  mee eens.
Dat zie je ook in de uitvoering,
dat de medewerkers daar ook
klagen over het gebrek aan ruimte
en het gebrek aan inzicht wat
hun eigen managers hebben over
het werk wat ze moeten doen.
Maar je ziet het ook bij de departementen
Het wordt dus nogal afgegeven
op de relatiecultuur van de ABD.
Maar goed, de start daarvan
was echt een hele goeie.
Omdat mensen gewoon veel te
lang op een bepaalde plek zaten.
En daarmee ook gewoon het hele
dossier krom trokken, zeg maar.
Op hun eigen rug.
Alleen, er is het misverstand ingegroeid
dat het kunnen rouleren van de ene plek
naar de andere plek ook betekent dat die
inhoudelijke kennis niet meer nodig was.
Dat procesvaardigheid eigenlijk het
enige was waar je een manager op
moest toeten, ook binnen de ABD.
En dat is echt een misverstand.
En ik heb mezelf natuurlijk behoorlijk
ingrijpende switches gemaakt.
Van financiën naar milieu, van
milieu naar sociale zekerheid.
Echt totaal andere terreinen.
Maar ik zorgde wel dat ik zo
snel als ik kon, ook gewoon wist
waar het inhoudelijk over ging.
En heb dat eigenlijk altijd
het belangrijkste gevonden.
En dat zie je toch in
het hele apparaat zie je
dat de inhoudelijke kant toch een beetje
wegzakt tot en opzicht van de proceskant.
En als je daarop gaat sturen en
daarop je mensen gaat werven ook aan
de top, dan sijpelt dat natuurlijk
ook door helemaal naar de werkvloer.
Dat is natuurlijk interessant in
jouw geval Je hebt een aantal hele
verschillende beleidsterreinen gewerkt.
Zag je dat bij alle beleidsterreinen?
Kijk, vroeger was het gezag van Financien, als het ging om begrotingen
en monetaire politiek, dat is
evident, als de thesaurier-generaal
iets zei dan was dat zo.
Hij zat ook overal bij.
Het gezag van milieu als het ging om
de SO2 en dat soort dingen was evident.
Marius Enthoven die iets
zei, dan was dat zo.
Sociale zaken, je kunt
alle departementen aflopen.
Het woord van de ambtelijke top,
directeur-generaal, directeuren,
afdelingsmensen, was doorslaggevend
eigenlijk in veel discussies.
Herken je dat bij alle terreinen
dat het minder is geworden?
Of zijn er nog wel van die pockets of
resistance waar men de deskundigheid wel
hoog in het vaandel houdt?
Het is niet zo dat deskundigheid helemaal geen rol meer
speelt, maar het is echt gewoon een stuk
minder en daarmee het gezag ook maar ook
het naar buiten durven treden je gezag ook
niet alleen binnen je deportement maar ook
naar buiten toe uitstralen ik bedoel welke
Nederlander kent nog een topambtenaar?
Jaap van Dissel, dat was de laatste die
nationaal bekend had die dat natuurlijk
uitstekend deed maar ambtenaren zijn
ook wel erg in hun schulp gekropen.
Dat helpt dus ook niet.
Maar dat heeft alles te maken met de
inslag van hoe zij werk op beleven.
Namelijk die proceskant binnen het
departement op weg naar het uit
de wind houden van de politiek
en dat kunnen faciliteren van
die politieke waan van de dag.
Ja, en ook denk ik een uitstraling aan de
politieke kant van wij gaan over alles.
Dus als er een klein nieuwtje te
vertellen is, dan gaat de minister
of de staatssecretaris dat vertellen.
En wee je gebeente als je als
directeur-generaal in je hoofd haalt om
daar ook eens een uitspraak over te doen.
En dat...
Ik heb diverse woordwisselingen
met diverse directeuren voorlichting
gehad bij verschillende departementen
Jullie kijken alleen maar naar
het profiel van de bewindspersoon.
Waar blijft het dat jullie ook je inzetten
voor het profiel van het departement?
Want uiteindelijk komt toch het
grootste deel van het werk vandaan.
En dat hebben we ook nodig voor
het maatschappelijk draagvlak
van het publieke functioneren.
Dat mensen ook weten wat er op zo'n
departement gebeurt en leeft en
wordt nagedacht en wordt voorbereid.
En als je dat geen enkele plek
geeft, dan mis je echt geweldig
En onbekend maakt onbemind.
Men heeft in de maatschappij denk
ik geen idee hoe een ministerie
in elkaar zit en wat voor mensen dat
zijn en dat dat over het algemeen hele
normale intelligente mensen zijn die
echt in beginsel graag zich ten volle
inzetten om wat van te maken.
Nee dat beeld bestaat bij de buitenwacht niet of
nauwelijks dat zijn mensen die er wel
eens mee te maken hebben gehad.
Zou je
dan niet ook op dit punt als ambtenaren
toch niet meer initiatief moeten nemen
met name dit geld zelf voeren SG's
SG’s als leider van de ambtelijke leider van
het ministerie een hele cruciale rol maar
ik denk dat heel weinig mensen weten wie
SG's zijn in dit land als men de afkorting
al kent dat hoort er dan ook bij zou
je daar zou je de ambtenaren toch niet
niet wat....
Dat zou enorm helpen denk ik.
Wij kunnen zelfs, gepensioneerde ambtenaren, zonder
enige belemmering adviseren.
Het zou natuurlijk toch mooi
zijn, ik pleit al de hele tijd
voor echt een serieuze raad
van bestuur van de rijksdienst.
Want het SG-overleg functioneert
op dat punt
eigenlijk maar heel gebrekkig.
Dat zou ook betekenen dat je echt
een publiekprofiel hebt aan
bijvoorbeeld de voorzitter
van het SG-O, namelijk de SG van AZ.
Nou ja, dat is mijn
pleidooi al vele jaren.
En niemand in Nederland weet
wie  überhaupt de SG van AZ is?
Nee. Het was vroeger ook beter.
Of anders, maar ook niet altijd.
Het interessante vind ik
in Nederland en dat is
toch wel een verschil met veel
andere landen., wij
focussen erg op de ambtenaar.
We hebben dus een
ambtenarenwet. We hebben niet
een wet op de ambtelijke dienst.
We hebben individuele ambtseed
met individuele ambtelijke waarden.
We hebben niet een ideologie over
de waarden van de ambtelijke dienst.
In het huidige regeerakkoord moeten
de topambtenaren een persoonlijk
plan maken wat getoetst kan worden.
In plaats van dat men zegt, het gaat om de
vraag van hoe je met de ambtelijke dienst
een bepaald beleidsvraagstuk aanpakt.
We hebben dus ook geen baas
van de ambtelijke dienst.
Zelfs de minister-president
is op politiek niveau niet de
baas van de ambtelijke dienst.
De minister van Binnenlandse Zaken is
niet de baas van de ambtelijke dienst.
Het is erg gericht op de
individuele ambtenaren.
Dat vind ik, ja...Die
ambtenarenwet is niet voor niks.
Het is dan een paar jaar geleden
ingrijpend herzien omdat
die rechtspositie veranderde.
Maar het is nog in alle opzichten
de wet uit 1929 gemaakt door de
grootvader van Piet Hein Donner.
De hele manier waarop het in elkaar zit
met gij zult niet en gij zult
niet enzovoort. Het is niet
een erg inspirerende wetgeving.
En dat zie je ook bij het
denken over de organisatie.
De Algemene Bestuursdienst als
fenomeen zou natuurlijk nu na 30
jaar na het begin toch ook wel eens
een opfristbeurt moeten hebben,
terwijl die alleen maar groter wordt.
Het verandert, die wordt
alleen maar groter.
Maar uiteindelijk met wet kun je dingen
veranderen maar je moet het natuurlijk ook
gewoon vanuit de organisatie zelf hebben.
Er moet vanuit de ambtelijke dienst,
met name die Rijksdienst, gewoon toch
weer het elan ontstaan, wij gaan zorgen
dat we echt gaan meedoen in de 21e eeuw.
En dan moet je dus niet als SGO twee keer
een brief sturen aan de kabinetsformateur,
van: verander alsjeblieft
niks aan onze organisatie.
Nee. Dat straalt
geen enkele elan uit.
Wij zien ook wel dat de grote
maatschappelijke vraagstukken te veel
blijven liggen op dit moment in Nederland.
Dat we daar echt achterop raken.
Wij voelen ons daar verantwoordelijk voor.
Wij gaan dat op zodanige
manier aanpakken dat we
dat echt gaan vlot trekken.
Ja ik denk dat ze wel wat doen intern.
Maar dat het heel voorzichtig is en toch
ook heel snel eindigt bij een begripvolle
ontvangst door de minister-president
en de minister van binnenlandse zaken,
die zeggen wel leuk enzovoort, maar dan
komt er een hele lange waslijst van
dingen die je vandaag nog moeten
Ja nou ja, heel cynisch. Toen ik de
studiegroep interstuurlijke verhoudingen
voorzat toen had ik ook contact met
de werkgroep Grenzeloos Samenwerken.
Ja.
Nou ja, als de SG's grenzeloos
samenwerken echt hadden serieus genomen
dan waren ze het gewoon gaan doen.
Dan hadden ze niet de werkgroep opgezet.
Die een beetje buiten het hele
apparaat, gewoon eens wat nadenken
over hoe dat eigenlijk zou moeten.
Ja, gewoon een klassieke
verdedigingstruc:  werkgroep instellen.
Maar zo gaan we er dus niet komen.
Nee, dat geloof ik ook.
En ik denk zelf, althans dat kan een
wishful thinking zijn hoor, maar ik
denk dat de ambtelijke dienst als
instituut sterker is dan die laat zien.
Nou ja, daar ben ik op zich wel mee eens.
Als je ziet hoe een paar crisissen
uiteindelijk zijn opgepakt, dan zie
je dat op zo'n moment gewoon allerlei
goede krachten naar boven komen.
En dat er dan plotseling toch
veel meer te realiseren valt
dan in de standaard situaties.
En die krachten zijn natuurlijk ook in
standaardgevallen wel te mobiliseren.
Zeker, want ook, jij noemde even, 60 man
die je kunt mobiliseren in korte tijd voor
het redden van de economie van Nederland
maar 60 man om de economie te
redden vind ik natuurlijk niet veel.
En daar kun je fantastisch
veel dingen mee doen.
Ik herinner me nog goed de herziening
van de zorgverzekeringswetgeving.
Nou, dat is misschien 50 man
die daar echt volop mee bezig
waren, maar niet veel meer.
Dus je kunt met heel weinig
mensen enorm veel aanrichten.
De Delta Commissaris had maar een heel
klein ambtelijk apparaat onder zich.
Dat was een halve verdieping.
Het ontbreken van ambtenaren is
wat dat betreft niet een argument.
Het is de onwil of onvermogen om ze te mobiliseren
voor iets wat een echte prioriteit is.
En heb je nog een verzuchting Op basis van
die ervaringen en dan met name gericht op
de laatste periode waar we in het gesprek
nog niet zo aan toe zijn gekomen?
Kijk ik blijf wel optimistisch, want anders is het
ook helemaal niet meer leuk werken, maar
dat betekent dus wel dat we heel hard aan
de slag moeten en dat gaat vooral dus over
die ambtelijke politieke verhoudingen,
waarbij we dus ook vanuit de ambtenarij
gewoon de politiek veel beter bij de hand
moeten nemen want vanuit hunzelf gaat
het niet meer komen dus zeker en dat is
echt wel een zorgpunt gewoon zeg maar
de intellectuele ondersteuning van het
politieke bedrijf is echt veel te gering.
De wetenschappelijke bureaus
zijn allemaal gemarginaliseerd. De
Kamerfracties zijn allemaal versplinterd.
De ondersteuning van de
Tweede Kamer is minimaal.
De Eerste Kamer nog bijna helemaal niet.
En Academisch Nederland is best
met eigen publicaties bezig en ook
helemaal niet meer met het landsbelang.
Dus je ziet daar gewoon toch wel
het enorme gebrek aan intellectuele
ondersteuning van wat er in de politiek
moet worden besloten en bedisseld.
Ook de verzoeken aan de departementen
om dingen uit te komen leggen
zijn heel beperkt.  Het verbaast mij
altijd dat de kamerleden zichzelf
die rijke informatiebron onthouden.
Ja, dat zie je vooral
bij de kabinetsformaties.
Bij een hele kleine kring wordt een
regeerakkoord in elkaar getimmerd Met
zo weinig mogelijk betrokkenheid van die
15.000 beleidsambtenaren Die daar prima
een ondersteunende rol zou kunnen spelen.
En er ook dolgraag doen vanuit
alle loyaliteit die ze hebben.
Maar dat wordt zoveel
mogelijk op afstand gehouden.
En de ambtenarij zal zich dus moeten
beseffen dat als de deskundigheid en
het intellectuele ondersteuning van het
politieke bedrijf dan ergens vandaan moet
komen, dan is het toch bij hun vandaan.
En dan moet je dat ook echt serieus
nemen en dat ook echt met de
politiek bespreken van dit gaan we
nu allemaal voor jullie voorbereiden
Dus ik roep dan, uiteindelijk moet
de ambtenarij in staat zijn om
regierakkoord A, B en C te ontwerpen
en dan tegen de politiek te zeggen van
nou, u hebt drie smaken en kies er maar.
Maar we hebben eigenlijk allemaal een
samenhangend pakket wat de komende
jaren echt nodig is in Nederland,
hebben we al voor u voorbereid.
Nou en dat denken dat is er totaal niet.
En dat is dus heel erg
nodig om dat wel te doen.
Dus dat is één ding, de
relatie naar de politiek.
En de andere relatie is naar
de decentrale overheden.
We hebben heel veel gedecentraliseerd,
met name aan de sociale kant,
maar aan de fysieke kant ook.
En de Rijksoverheid lijkt zich
daar te weinig van bewust.
En investeert dus ook gewoon veel te
weinig in het goed kunnen functioneren
van die gemeentelijke apparaten.
Om dat te doen, wat we dan toch aan die
andere overheden hebben gemandateerd.
Om dat tot een succes te maken.
En dat zie je in fysieke domein.
Kijk naar de wooncrisis.
We zien dat in het sociaal
domein natuurlijk ook heel sterk.
Die verbinding moet ook echt
veel serieuzer genomen worden.
En dat zijn toch een paar mooie opdrachten
zou ik zeggen, voor de komende jaren.
We blijven optimistisch.
Ben ik wel met je eens.
Alleen, ja, als je het analyseert
dan moet je wel even door wat minder
terreinen heen.
Ja maar het formuleren van het probleem is, dat roep ik altijd,
is al de helft van de oplossing.
Dus je moet het wel
durven blijven benoemen.
En nou ja, dus ik word zelf wel
eens neergezet als nogal zuur,
en aanzien van het
functioneren van de overheid,
maar dat is wel met de
bedoeling om daarmee gewoon
iedereen ook scherp te krijgen.
Van ja, dit laten we ook niet gebeuren.
Daar gaan we ook echt iets aan doen.
En dat vind ik zelf ook de moeite
waard om daarmee bezig te blijven.
Zelfs na onze pensioenleeftijd.
Ja nou juist dan kun je
toch net even wat vrijer.
Ja, ze moeten niet alles
serieus nemen wat wij zeggen,
maar we kunnen wat dat betreft toch
wel nuttige dingen nog inbrengen.
Hé, zeer bedankt en veel plezier

Hartelijk welkom, André Bosman.
Het is vier jaar geleden precies
op de dag af, dat het rapport
van de commissie Bosman verscheen
over de uitvoeringsorganisaties
en alles wat daar speelde.
Dus een gedenkwaardige dag
zou je kunnen zeggen.
Jij was voorzitter van de commissie die
ook naar jou genoemd is, de tijdelijke
commissie uitvoeringsorganisaties was
het, ingesteld door de Tweede Kamer.
Ik zou graag in dit gesprek eens
willen terugblikken op het werk van
de commissie. Wat was de aanleiding?
Wat hebben jullie meegemaakt?
Vervolgens ook stilstaan
bij de aanbevelingen.
En vervolgens bij de vraag natuurlijk
van wat is er allemaal van terechtgekomen
en wat moet er nog meer gebeuren?
Vier jaar geleden zo'n rapport
uitgebracht, ja dan moet je bijna
aannemen dat nu al die aanbevelingen
ruimschoots zijn ingevoerd en dat
het allemaal op rolletjes loopt.
Dus daar gaan we het in het gesprek
graag over hebben als het aan mij ligt.
Allereerst de commissie waarom
is die commissie toen ingesteld?
De tijdelijke commissie
uitvoeringsorganisaties is ontstaan
uit debat van de algemene politieke
beschouwingen waarbij Heerma,
maar eigenlijk kamerbreed, tot de
conclusie kwam dat er echt wat
dingen misgaan in de uitvoering.
Waarbij ze ook op zoek waren naar
de menselijke maat. Wat is dat
nou precies? Wat gebeurt daar?
Hoe gaat het nou precies in zijn werk?
En toen heeft de Kamer via de
motie Heerma unaniem ondersteund.
Eigenlijk de opdracht
gegeven aan de Kamer zelf.
Doe daar eens onderzoek naar.
En vanuit die vraag is eigenlijk de
Tijdelijke commissie uitvoeringsorganisaties
naar boven gekomen.
Ik mocht daar voorzitter van zijn.
Ik heb daar echt met heel veel
plezier en bewondering aan gewerkt.
We hadden namelijk een heel leuk team.
De collega Kamerleden die daarin zaten.
Hadden we met elkaar afgesproken
dat we gaan voor de uitvoering.
En de rol van de uitvoering.
En we laten de politieke achtergronden
en kenmerken even achterwege.
Het gaat niet om je politieke kleur.
Want uitvoering is eigenlijk
niet politiek gedreven.
Uitvoering is gewoon,
dat moet gewoon gebeuren.
En beleid kan je erover hebben.
Beleid kan je erover bediscussiëren.
Maar als het is vastgesteld en
het gaat naar de uitvoering.
Moet die uitvoering gewoon werken.
En daar is bij ons echt
de kernvraag gekomen.
Waar zit dat raakvlak
tussen politiek en uitvoering?
Als Kamerleden geven wij
dan de goede opdrachten mee?
Geven wij het kabinet
de goede opdrachten mee?
En wat gebeurt er dan in
die uitvoeringsorganisatie?
Waarvan we echt met z'n allen weten
dat die vol zitten met professionele,
zeer betrokken medewerkers, die
bezig zijn om echt wel goede
dingen te doen voor Nederland.
De civil servants.
We noemen het ambtenaar, maar een
civil servant vind ik bijna mooier.
De publieke dienstverlening.
Maar toch gaan er dingen mis.
En dat vonden wij verbazingwekkend.
En daar zijn wij naar op zoek gegaan.
En dan niet zozeer naar
een enkelvoudig punt.
We noemden dat de rode draden.
In verschillende organisaties. Waar zie
je herkenbare fenomenen ontstaan
waardoor dingen misgaan.
En daar zijn we naar op zoek geweest.
En volgens mij hebben wij aardig wat
dingen gevonden waarbij we, en dat
is misschien wel voor het eerst, ook
naar de rol van de Kamer hebben gekeken.
We hebben ook een
stukje zelfreflectie gedaan.
Waarbij juist die rol eigenlijk wel wat
nadrukkelijker in beeld kwam.
Ook bij ons rapport.
En ook bij de conclusies en aanbevelingen.
En volgens mij is dat wel misschien
wel een van de belangrijkste punten
uit de recente historie ten aanzien
van hoe beoordeelt de Kamer zichzelf?
Ja, waarom was het pas toen dat er
veel aandacht was voor uitvoering?
Ik vraag het ook omdat ik me
herinner uit mijn eigen tijd bij de
overheid dat over het algemeen
bij de Kamer de belangstelling voor
uitvoering buitengewoon gering is.
Behalve als er iets misgaat.
En dan focust men zich
heel sterk op dat incident.
En dan moeten ministers zich weer
in duizend bochten wringen om uit
te leggen dat het allemaal niet zijn
schuld is maar dat hij er alles
aan zal doen om het te voorkomen.
Maar vervolgens keert eigenlijk weer
die oude situatie terug dat de
belangstelling voor de prestaties van
de overheid en de manier waarop de
overheid omgaat met de uitvoering van
grote stelsels en de burgers bejegenen
dat die betrekkelijk gering is.
Ja, en dat is bijzonder hè?
Herman Tjeenk-Willink is al
40 jaar bezig met de uitvoering.
Met het aandacht vragen,
met de zorgen maken.
Volgens mij hebben we bijna ieder
decennium wel een onderzoek gehad
vanuit de Kamer. Ook over de uitvoering
waarbij conclusies ook werden
getrokken over hoe gaan we nu om met
elkaar. Wat is nu de belangrijke rol?
Ik denk dat daar wel op dat moment
een aantal zaken bij elkaar kwamen.
Natuurlijk de kinderopvangtoeslag
schandaal was heel prominent in beeld.
Waarbij echt wel een majeure
zorg was van de Kamer.
Van joh, hier gaat echt
iets grofstoffelijk mis.
En waarbij denk ik in
heel veel achterhoofden.
Ook voor veel mensen de rol van de
Kamer ook wel een onderdeel was.
Waarbij mensen toch wel hebben gedacht,
hier moeten we even wat
serieus naar kijken.
Want hier hebben we echt wel
een probleem bij de hand.
Wat we wat fundamentele
moeten onderzoeken.
Ik denk dat het daar nog
explicieter is gekomen.
Want wij liepen bijna gelijktijdig
Natuurlijk met het onderzoek van
de kinderopvangtoeslagen schandaal.
Parlementair onderzoek.
Dus dat liep bijna parallel.
Dus je zag daar al de zorgen over
van wat gebeurt er in die uitvoering.
En dat was wel het verschil waarbij
het POK specifiek op die casus inging.
En waarbij je kon zien bij ons onderzoek,
dat POK niet op zichzelf staat.
En wij waren overkoepelend
onderzoek waarbij je eigenlijk die rode
draden in POK al zagen ontstaan.
Die wij constateren
over heel veel vlakken.
Het werk in de commissie, je
hebt er al iets over verteld.
Hoe hebben jullie dit nou aangepakt?
Want het is een enorm terrein.
Het onderwerp is heel erg breed.
Het heeft ook allerlei
verschillende facetten.
Maar sowieso, er gaat enorm
veel geld om in de uitvoering.
Er zijn tienduizenden ambtenaren mee bezig.
Het is soms opgedragen aan private
instellingen. Ja.
We hebben onderzoek gedaan.
Er is altijd een vooronderzoek
voor zo'n commissie.
Die gaat even kijken van wat
wordt de echte onderzoeksvraag?
Wat gaan we afkaderen?
Wat gaan we onderzoeken?
En uit dat vooronderzoek
is eigenlijk gekomen
we willen eigenlijk een aantal
uitvoeringsorganisaties bekijken.
Zoveel mogelijk verschillende.
Belastingdienst, UWV en CBR.
Omdat die ook verschillend
gepositioneerd zijn.
Om te kijken van wat gebeurt daar precies.
En we waren eigenlijk vooral op
zoek naar de menselijke maat. En dat
was echt nogal de meest moeilijke.
Van wat is dan de menselijke maat?
En hoe bepaal je dan wanneer
die wordt verloren of niet?
En hoe objectieveer je dat?
Dat is eigenlijk de basis.
En toen zijn we overgegaan naar
de formele commissie. En dan
krijg je natuurlijk een enorme
ondersteuning ook van de parlementaire
ondersteuning vanuit de Kamer.
Waarbij heel veel voorwerk wordt gedaan.
Heel veel dossiers worden klaargelegd.
Mensen worden meegenomen.
Wij discussievoeren onder elkaar.
Als Kamerleden van, goh,
maar waar zoeken we nu naar?
Wat willen we nu?
Wie gaan we vragen bijvoorbeeld?
Hoe vragen we?
Wat is onze beginvraag?
En waar willen we uitkomen. Want
we willen ook ergens uitkomen.
En dan heb je een heel leuk team
van Kamerleden en van Kamer.
Die heel open met elkaar
van gedachten wisselen over,
wat willen we nu met die uitvoering?
Hoe komt dat nou?
En waar zit dan de zorg die we met
z'n allen hebben over dat die
uitvoering, eigenlijk het eerste
raakvlak van de overheid met de burger
soms zo te wensen overlaten.
Niet zozeer vanuit het niet
willen, maar soms niet kunnen
of niet genoeg middelen krijgen.
En dat is eigenlijk het proces geweest
waar we in terecht zijn gekomen.
Waarbij we keuzes hebben gemaakt,
natuurlijk over de verschillende
uitvoeringsorganisaties.
Wie gaan we vragen?
Welke mensen?
Welke soort mensen gaan we vragen?
En we zijn eigenlijk begonnen
met, de natuurlijke reactie is eigenlijk,
we beginnen met de baas en
we zijn onderop begonnen.
We beginnen met de medewerker.
Laat de medewerker maar eens vertellen
hoe hij of zij nu in die omgeving werkt.
Wat gebeurt daar?
Waar hij of zij tegenaan loopt?
Want dan wordt het interessant, want
dan kan ik hem naar boven brengen
en zeggen: Goh, dit hebben wij
gehoord. Hoe gaat u daarmee om?
En hoe ziet dat dan?
Want als de baas zegt het gaat
allemaal geweldig, dan weet
ik één ding zeker. Dat iedereen daar
achteraan zegt, nou, het gaat best goed.
Want het klinkt stom, maar zo
is nog wel de mores een beetje.
En ook daar moeten we doorheen.
En daarom vonden wij, we beginnen
met de medewerker op de vloer.
Vinden we ook belangrijkst, dat
zijn de mensen aan de balie.
Die het werk moeten doen.
Gelijk met de mensen die
daar die vraag komen stellen.
Of een opmerking komen maken.
Daar zit voor ons het belangrijke,
de uitkomst van ons rapport.
Daar moet het goed gaan.
En hoe we dat erachter regelen,
daar moeten we serieus naar kijken.
En vervolgens kreeg de je openbare verhoren.
Ja we hebben natuurlijk een aantal
mensen gezocht. Wie willen we horen?
We hebben eerst van tevoren besloten
gehoord. Dat is toch anders.
En ook daar weer, je krijgt toch
meer te horen in een besloten
gesprek dan in een openbaar gesprek.
En dat vond ik wel jammer, want
dat geeft aan dat mensen toch
een beetje terughoudend zijn.
Met de informatie die ze hebben, die
wezenlijk is, eigenlijk voor iedereen.
Ga ik eigenlijk niet publiekelijk zeggen.
Een stukje bescherming van
zichzelf, van de organisatie, van
leidinggevenden snap ik allemaal.
Maar het zou wel mooi zijn
als we in alle openheid dat
soort gesprekken kunnen voeren.
Maar goed we hebben dus eerst
de besloten gesprekken gevoerd.
En daarna hebben we gekeken, oké wie
nodigen we dan nog een keer uit voor
de openbare gesprekken met ongeveer
een gelijkvormig, want we wilden wel,
dezelfde conclusie eruit kunnen halen.
Want met besloten gesprekken kan je
eigenlijk al vormgeven, oké dit is
wat eruit gaat komen, maar ik wil
wel dat mensen dat in openbaarheid
zeggen, want ik kan niet op basis
van vertrouwelijke gesprekken tot
een conclusie komen waar de Kamer
iets mee kan. Dus het moest openbaar.
En dat vind ik ook mooi, dan zie je
mensen in beeld, de uitvoering komt
in beeld, mensen van de publieke
dienstverlening komen in beeld.
Want je krijgt hele leuke reacties.
Ik vind altijd het mooiste nog Alexander
Pechtold, die overgestapt is naar de
andere kant, zal ik dan maar zeggen.
En tot de conclusie komt, joh, ik
heb die uitvoeringsorganisaties soms
echt wel helemaal knettergek gemaakt
met moties dat ik denk, hou op.
Dat zei hij ook letterlijk, dat als ik
nu een probleem heb bij het CBR, het
enige wat ik van de politiek vraag is
blijf weg, bemoei je er even niet mee.
Want ik ben druk, ik ben hier baas ik
ben hier met een hele grote groep mensen
die bezig is. Bemoei je er even niet mee.
Niet gelijk erop springen. Niet gelijk
regelen. Dat kunnen we zelf en dat vond
ik wel een hele mooie reactie en dat
zou ook wel echt een opdracht zijn naar
de politiek, niet gelijk erop springen
er zitten allemaal professionele mensen
en als je een vraag hebt, A, wat is
het probleem en B, hoe kan ik je helpen.
Dat is een hele andere discussie dan,
ze maken er weer een rotzooitje van.
Ja het is even een kleine uitstap
naar iets wat ik later ook aan
de orde had willen stellen.
Het is wel een interessant punt.
Omdat je natuurlijk van
veel uitvoeringsorganisaties
hetzelfde geluid zult horen.
Geef ons nou de vrijheid.
Zit ons niet meteen op onze
nek als er iets misgaat.
Zeur ons niet elke week aan het hoofd.
En vraag niet hele ingewikkelde
gedetailleerde rapportages
over alles en nog wat.
Nou, dat klinkt heel mooi.
Tegelijkertijd kunnen er natuurlijk
dingen vreselijk misgaan.
En hoe kom je daar dan achter?
Ja dat is wel grappig, want ook met CBR.
Dat was wel een hele leuke
open commissie naar elkaar.
Want bij CBR waren er grote
achterstanden in de keuringen.
En vooral bij ouderen.
Een hoop gedoe.
Moeilijk, moeilijk.
Dus wat deed de Kamer?
De Kamer werd iedere drie maanden
geïnformeerd over de achterstanden.
Die liepen op en toen
was de Kamer verbolgen.
En die zei, weet je wat?
We willen nu iedere maand een rapportage.
Nou, heel daadkrachtig
natuurlijk, maar wat doet dat?
Dat zet die hele organisatie op scherp.
Dat is helemaal mensen moeten vrijmaken
om die rapportage te maken voor de maand.
Die niet veel anders is
dan de drie maandelijkse.
Want dan blijft hetzelfde systeem.
Maar sterker nog, het zal
eerder slechter worden.
Omdat je al die mensen dus
actief in een rapportage zet.
Die niet gaat helpen aan de oplossing.
Dus toen wij daar met elkaar
over spraken binnen de commissie
Zat er ook wel enige zelfreflectie.
Dat we ook niet altijd
hielpen in die oplossingen.
Als dat het besef is van,
natuurlijk wil je weten wat er is.
Maar dan heb ik veel liever een gesprek.
En dat zei Alexander Pechtold
ook, nodig mij maar uit.
Ik kom daar zitten.
Maar als ik een uitnodiging krijg
zit er anderhalf paardenkop.
Er zit gewoon niemand.
En als we mensen uitnodigen voor
een werkbezoek komt er niemand.
Allemaal te druk, allemaal te moeilijk.
Ja, jongens maar... En als er dan iets
misgaat dan is het moord en brand.
En dan moet er gelijk op stel
en sprong iedereen rapporteren.
Dat is het verkeerde moment.
Op de dag af, vier jaar
geleden kwam toen dat rapport.
Ik herinner me dat nog goed.
En de ontvangst was heel positief.
Iedereen zei hartstikke goed
rapport, goed dat het gebeurt.
Zinvolle aanbevelingen.
Dus je mocht op dat moment
verwachten dat, laten we zeggen,
binnen een maand de Tweede Kamer
daar plenair over zou beraadslagen.
En de aanbevelingen hooguit nog wat
aangescherpt allemaal zou overnemen.
Hoe is dat in werkelijkheid gegaan?
Nou ja, allereerst wij hebben het
rapport opgeleverd voor de verkiezingen.
De verkiezingen waren toen in Maart.
En wij vonden het belangrijk dat het
rapport af was voor de verkiezingen.
Zodat na de verkiezingen de nieuwe
Kamer onmiddellijk kon beginnen
met, joh hoe oriënteren wij onszelf?
Dan zit je eigenlijk in een
soort. Ja, klinkt wel interbellum.
Je bent niet gebonden aan wat dan ook.
Je kan dan voor jezelf eigenlijk als
Kamer heel duidelijk positioneren.
Zo wil ik mij verhouden tot het kabinet.
Of tot elkaar.
Of tot de uitvoeringsorganisaties.
Dat was het moment geweest
om een streep te trekken.
En te zeggen, dit moet anders.
We hebben hier een rapport
hoe we daarmee omgaan.
Alleen dat was niet de keuze van de Kamer.
Dat heeft bijna een jaar geduurd.
Een jaar geduurd.
En ook nog een keer.
Dat is een samenloop van
toevalligheden denk ik.
Niemand van de commissie
kwam meer terug in de Kamer.
Niemand.
Dus niemand die het kon verdedigen.
Dus daar waar ik heb gevraagd.
Laat mij de verdediging doen.
Dat doen we wel vaker.
De informateurs doen het.
De formateurs doen het. Het zijn allemaal
mensen die niet lid zijn van de Kamer.
Die gewoon het debat voeren in Kamer.
Dit is een onderwerp van
de Kamer voor de Kamer.
Dan zou het raar zijn als iemand
anders dan dat debat zou voeren.
Ook dat is niet gebeurd.
Dus het is een beetje een
rare constructie geweest.
Dat was hangen en wurger.
Duwen en trekken. Ook
voor mij als voorzitter.
Ik was echt bijna iedere maand
wel bij mensen aan de deur.
Kan niet waar zijn dat je dit
rapport niet gaat behandelen.
Maar dan is de werkelijkheid weer
barstiger dan dat je had bedacht.
En dat heeft me echt wel teleurgesteld.
En dan zie je dus dat er een
kabinet wordt geformeerd.
Waarbij wij een aanbeveling doen.
Doe nou een lichte uitvoeringstoets
op het regeerakkoord.
Dat voorkomt gedoe.
Ook niet gedaan.
Nou, guess what?
Problemen omdat er dingen
niet uitvoerbaar zijn.
Ja jongens. Sorry.
Het ligt natuurlijk wel een beetje
in dezelfde hoek als de reactie
die je net beschreef van Alexander
Pechtold die mensen, Kamerleden
uitnodigde en die zei: we
zijn allemaal te druk enzovoort.
Het lijkt toch dat dat uitvoering
op de politieke agenda niet de
plaats heeft, of in ieder geval had.
We komen zo meteen nog wel over te
praten over hoe het op het ogenblik is.
Het is allemaal een stuk
beter nu natuurlijk.
Maar toen niet de plaats op de
agenda had die het eigenlijk moet
hebben en die het verdient.
Ja, maar ook nog heel specifiek.
We hebben heel duidelijk als
commissie echt serieus de
rol van de Kamer besproken.
En ook daar aanbeveling in gedaan
waarbij het juist dat begin moment van
de nieuwe Kamer had kunnen zijn.
Dit moeten wij ons aantrekken.
Dit moeten wij ons aantrekken.
Hier moeten wij iets mee.
Want het gaat niet over de
uitvoering, het gaat over de Kamer.
En zelfs dat besef was te
beperkt kennelijk om te
zeggen ik ga er iets mee doen.
En natuurlijk hoor ik wel vanuit fracties
die zeggen: we gebruiken het nog steeds.
Alleen ten aanzien van het bredere beeld,
het bredere verhaal, en ook in de realiteit,
mis ik daar nog echt wel serieuze punten.
Daarom deden we het voor de verkiezingen
om dan, en wilden we het ook niet
behandelen met de oude Kamer. Hij is voor
de verkiezingen voor de nieuwe Kamer
heb je een nieuw moment, want dan zie
je met de oude Kamer afspraken te maken
waarbij de nieuwe Kamer zegt.. We vonden
het echt perfect en het was ook mooie
timing geweest. Hadden ze het gelijk gepakt.
En nu staan ze alweer een jaar verder
in een coalitie waarbij iedereen
dacht, oeh we moeten geen brokken
maken, we gaan geen andere keuzes
maken want het ligt er al. Dus dan
is het weer een beetje plat geslagen.
Heb je daarbij nog een rol
gespeeld toen het na een jaar
uiteindelijk in behandeling kwam?
Ik zat in de speciale
loge van de voorzitter.
Ik mocht daar zitten.
Bij het debat.
Maar voor de rest helemaal niks.
Geen actieve rol.
Helemaal niets.
Vond ik echt heel teleurstellend.
Vond ik echt ook een zwakte
bot van de Kamer zelf.
Geen lef.
En dat debat eindigde met enkele honderden
moties. Om allerlei dingen te doen.
Nee hoor.
Het werd dus gedaan door de
minister van Binnenlandse Zaken.
En de staatssecretaris van
Binnenlandse Zaken Volgens mij, beide.
En iedereen vond het goede aanbevelingen.
En die gaan we overnemen.
Ja.
En dat was het eigenlijk.
Ja.
Nachtkaars.
Dat is altijd een beetje verdacht.
Als alle aanbevelingen worden
overgenomen. Gaan we doen.
Ja. Dat vinden we allemaal belangrijk.
En dan niet concreet.
En dat hoeft ook niet.
Alleen ga het gewoon doen.
Ja.
En zo moeilijk is het allemaal niet.
Ja.
Dat punt van die zelfreflectie
van de Kamer waar jullie ook op
hebben aangedrongen. Dat speelde
natuurlijk ook bij de bijna parallelle
kinderopvangtoeslagzaak waar die
commissie verweten werd dat ze toch
de rol van de Kamer wel hadden
een beetje heel licht hadden
behandeld, om het zo maar te zeggen.
Maar er zijn natuurlijk in de afgelopen,
laat maar even voorzichtig doen, 40, 50
jaar, regelmatig indringende rapporten
geweest over de rol van de Tweede Kamer.
Ik herinner mezelf uit de jaren tachtig
van de vorige eeuw de bouwenquête,
de volkshuisvestingsenquête,
waar Gerrit Brokx toen sneuvelde.
Waar ook de rol van de Kamer
natuurlijk uitgebreid aan de orde kwam.
Je hebt later het rapport van
de commissie Deetman gehad.
Je hebt de commissie Dijsselbloem gehad.
Je hebt Jan Schinkelshoek vanuit
de Kamer Commissie Schinkelshoek
over het functioneren van de Kamer.
Telkens met, laten we zeggen,
ongeveer dezelfde basistoon.
De Kamer is te veel bezig
met de waan van de dag.
Te veel met ad hoc zaken.
Maar kijkt niet naar de lange termijn.
Kijk niet naar wat er
structureel moet veranderen.
Kijk niet naar zijn eigen rol.
Maar blijft in dat bijna simpele politieke
dagelijkse actiegerichte werk hangen.
Hoe verklaar je dat?
Ja, mooi dat je dat zo zegt.
Ik denk dat het
eigenaarschap gemist wordt.
Als Kamer ben je eigenaar van alles.
En als je het idee hebt,
het is van een ander.
Dan kan je er vrij
makkelijk overheen stappen.
Maar als het van jou is.
Dan is dat een wezenlijk
andere discussie over,
hoe gaat het met zo'n organisatie?
Ik denk dat eigenaarschap vooral
in de Tweede Kamer, wordt gemist.
Ze denken dat het van het kabinet is
of van de uitvoeringsorganisaties.
En zij voelen zichzelf als
kamer gewoon de controleur.
Wij zijn controleur.
Nee, je bent het hoofdorgaan,
volksvertegenwoordiger.
Je bent er verantwoordelijk
voor hoe het gaat in Nederland.
Van alles.
Je bent ervan.
Hij is van jou.
En als je dat gevoel loslaat,
en dat gebeurt steeds meer.
Het wordt steeds meer een kamer die actief
politiek is en met dingetjes bezig is.
De termijn wordt steeds korter.
En als je één ding weet over
uitvoeringsorganisaties.
Dat is langjarig, lange termijnen.
Echt wel essentieel dat daar met
een beetje idee wordt gedacht.
Waar gaan we uitkomen in toekomst?
Dat is politiek helemaal niet interessant.
Als ik niet kortsturend snel kan regelen.
Asielwetgeving, bam, bam,
bam, maken we nu klaar.
Dat is volgende week geregeld.
Ja, dat is net even anders.
Maar als je dat idee hebt over
uitvoering, over beleid maken.
Over hoe je een samenleving inricht.
Dan ben je er geen eigenaar van.
En dan is het heel makkelijk om
te zeggen het is van de ander.
En ik denk dat daarmee de interesse,
maar ook het intrinsieke gevoel van,
Ik moet er wat mee.
Er niet is.
Ik vind het nog steeds moeilijk te
verklaren, want er wordt soms gezegd van
ja, het ligt aan de grote hoeveelheid
politieke partijen in de Tweede Kamer,
maar je ziet dezelfde verschijnselen in
landen met twee partijen in het parlement.
Dus het heeft denk ik meer iets
te maken met het wezen van de
politiek, wat meer gericht is
op aankondigen dan op uitvoeren.
Ja dat is grappig want ik zeg altijd, doe
maar eens even een gedachte-experiment.
Doe ze een jaar geen beleid
of een jaar geen uitvoering?
Wanneer breekt de paniek uit?
Nou dat weet ik wel.
Een jaar geen uitvoering.
Een jaar zonder beleid?
Kan prima.
Sterker nog, gaat beter.
Ik wou net zeggen, ja.
De demissionaire
kabinetten zijn uitstekend. In
België hebben ze zelfs nog militairen
uitgezonden toen demissionair.
Dat ging wel prima.
Dus uiteindelijk als je dat op die manier
naar beneden brengt. Je creëert rust.
Geeft stabiliteit aan een
uitvoeringsorganisatie.
Die gewoon het ding kan
doen wat ze moeten doen.
Dat verbetert eigenlijk alles.
En dat geeft ook mensen
die aan de balie komen.
Het gevoel van oké.
Ik weet wat er gaat gebeuren.
En degene aan die balie weet
ook wat er gaat gebeuren.
Mijn broer heeft een tijd
geleden bij het UWV gewerkt.
Als een soort ondersteuner.
En die zei letterlijk tegen mij.
Wat jullie doen daar in die kamer.
Is bijna crimineel.
Dan zijn alle wetten klaar
voor het volgende jaar.
Is iedereen getraind en geregeld.
En dan komen jullie in december
nog een keer met een amendement.
Van het moet anders.
Je zit een hele tent in de fik.
En eigenlijk heeft hij groot gelijk.
Dus dat hebben wij ook
gezegd in ons rapport.
Misschien moet je daar gewoon
een datum voor prikken.
Zeg luister, na deze datum sorry,
gaan we niet meer veranderen.
Net als bij de belastingen.
Ja, zeg luister, dit is de
datum. Sorry, als je nog iets
wil, dan moet je het nu doen.
En anders wordt het een jaar later.
In plaats van 25 wordt het 26.
Want we gaan de tent
niet in de fik steken.
Maar dat vraagt dus aan nadenken
en langere termijn. Plus, je
ziet niet gelijk wat je doet.
En dat wat Kamerleden ook graag willen.
Van joh, ik heb nu de motie
ingediend en morgen is het geregeld.
Ja, zo werkt de politiek niet.
Alleen de uitvoering.
Is het management van die
uitvoeringsorganisaties dan
ook niet wat te afwachtend?
Een beetje te sloom?
Je citeerde Alexander Pechtold.
Dat is natuurlijk wel een beetje
een bijzondere uitvoeringsmanager.
Want die komt uit een hele andere sfeer.
En die weet hoe dat gaat.
En weet ook hoe die daarop kan reageren.
Maar op zichzelf is er natuurlijk sprake
van een buitengewoon grote loyaliteit
van de uitvoeringsorganisaties.
Zelfs bij onmogelijke wensen.
Van nou we gaan proberen
er wat van te maken.
En vervolgens blijkt dat
het toch net niet lukt.
Dat men daar onvoldoende
kwaliteit voor heeft.
Onvoldoende mankracht.
Onvoldoende middelen.
Of dat het gewoon te ingewikkeld is.
Enzovoort.
Maar je zou natuurlijk net
als bij de Belastingdienst.
Waar het heel gebruikelijk is dat op datum
X, de laatste datum is voor wijzigingen.
En anders is het jammer dan.
Maar dat zou je natuurlijk wettelijk
ook voor alle uitvoeringsorganisaties
kunnen regelen.
Maar bovendien de uitvoeringsmanagers
zouden wat dat betreft natuurlijk
ook het recht moeten hebben
om een soort rode kaart op te steken.
Ja, zou niet verkeerd zijn.
Ik denk dat het ook kan en moet gebeuren.
Zeker als je uitvoeringstoetsen doet.
Als de uitvoeringstoetsen
goed gedaan worden.
Dan moet die bij die
uitvoeringsmanager komen.
En zeggen, luister. Hoe gaan we dit doen?
Je kan hem serieus getoetst hebben.
Als er problemen zijn.
Dan komt hij gewoon op de
uitvoeringstoets. En dan
staan er allemaal rode vlaggen.
Maar dan is het wel voor de politiek.
Uiteindelijk denk ik dat het niet
eens zozeer is de manager op die plek.
Of de baas, of de
directeur of de voorzitter.
Maar je zit in een politiek krachtenspel.
Waarbij er steeds minder
ruimte is om iets fout te doen.
Of niet eens fout te doen,
maar dat er soms iets misgaat.
Niet een actieve fout maken,
maar soms gaan dingen mis.
En dan komt het ook nog een keer aan.
Ik ben kamerlid geweest.
Hebben wij alles gedaan om deze
organisatie in staat te stellen
om te doen wat ze moeten doen?
Hebben wij wetgeving zodanig gemaakt
dat die eenvoudig uit te voeren is?
Op die twee durf gewoon
allebei nee te zeggen.
Dat doen wij niet.
Dat boeit ons niet.
Wij maken wetgeving en dat gaat dan over.
En dan is het voor hun.
Net zo goed als
amendementen al die dingen.
Het gaat gewoon over.
Het wordt niet getoetst.
Het wordt niet gevraagd.
Dus als je op die manier kijkt
naar hoe mensen dat. Of dat
andere mensen zouden moeten zijn.
Het helpt natuurlijk wel als iemand zoals
Alexander Pechtold die beide kanten kent.
Waarvan iedereen ook weet,
ja, er zit ook wel iemand.
Zegt, ik ga het niet doen.
Dat iedereen snapt, ja, nee, ik
denk niet dat ze het gaat doen.
En dat zou eigenlijk iedere
manager kunnen zeggen.
Want Alexander gaat het
ook niet zomaar zeggen.
Dus dat zou iedere manager kunnen doen.
Zeg luister, wat je nu vraagt, onmogelijk
Ik wil best met je meedenken hoe het wel
kan. Maar als je nu vraagt op deze manier.
Op dit moment met deze complexiteit.
Ga ik het niet doen.
En dat is absoluut kracht.
Maar dan moet je als
politiek ook durven zeggen.
Dan gaan we een oplossing vinden.
En wat je niet moet
oplossen is dan met ICT.
Dan zetten we er wel
een computer tegenaan.
Want dat merk ik ook steeds vaker.
We kunnen met AI heel veel.
En de nieuwe stand van zaken
van de ICT kan steeds beter.
Alleen het helpt mij niet aan
de voorkant met complexiteit.
Een complex systeem oplossen
met ICT maakt het a-complexer.
Want je houdt nog de legacy systemen over.
De oude Windows 95.
Waarvan er nog één iemand is in de
organisatie die snapt hoe het werkt.
Totdat de boel uitvalt.
Of hij uitvalt.
En dan?
Dus je moet aan de voorkant als politici.
Als beleidsmakers.
Als wetgever.
Jezelf dwingen om het zo
eenvoudig mogelijk te maken.
En niet zeggen dat lost de ICT wel op.
Als je jezelf niet kan dwingen tot
eenvoud, dan weet je dat je gedoemd bent
tot fouten mislukken, tot teleurstelling.
Dus het ligt aan de voorkant
aan de kant van de wetgever.
Je moet daar, het is eenvoud by design.
Ja, dat klopt.
Daar kom ik zo nog even op terug.
Even nog een punt over de
verhouding tussen de Kamer en
wat er in de uitvoering gebeurt.
Wat je natuurlijk ook vaak hoort
als klacht van Kamerleden is dat
men slecht geïnformeerd is over
wat er daadwerkelijk gebeurt.
Wij moeten het lezen in de krant.
De minister ligt ons niet in, de
uitvoeringsorganisatie die brengt
een jaarverslag uit waar je alleen
maar prachtige dingen in leest.
Maar wij we vissen voortdurend
achter het net of we zijn te laat
of worden onvoldoende geïnformeerd.
Ik denk dat dat voor een deel klopt.
Voor een deel?
Ja.
Beperkt?
Want?
Toen ik kamerlid was, ik ben
elf jaar kamerlid geweest.
Dat vond ik echt een van de meest
mooie taken die ik ooit gehad heb.
Ik hoefde maar een telefoon op te
pakken, iemand te bellen, bedrijf
instituut organisatie, wat dan ook.
En ik zei, joh ik zou graag
bij je langs willen komen.
Ik had nog niet opgehangen
of we hadden al een afspraak.
Het was geregeld, kom maar langs.
Dat kon altijd.
Als je de tijd ervoor maakt kon
je overal bij iedereen langs en ze
waren ontzettend blij je te ontvangen.
Ze hadden alle verhalen alle
tijd voor je, geen probleem.
Dus het vraagt ook iets van het
kamerlidmaatschap. Als je achterover
leunt en zegt, joh waar blijft
mijn informatie. Ja, dan
moet je afvragen wat je krijgt.
Want dan ben dus afhankelijk
van wat er naar je toe komt.
Terwijl als je zegt, ik wil
even op de werkvloer kijken.
Ik wil even meedraaien.
Ik loop eens mee met een zorginstelling.
Mijn favoriete onderwerp was defensie.
Ik was ook woordvoerder defensie. Ik zei,
laat mij maar even meekijken hoor.
Ik wil even meelopen.
Met de mannen praten.
Met de vrouwen praten.
Wat gebeurt hier?
En dan hoor je heel veel.
En nogmaals, dat wil niet zeggen dat je
gelijk alle misstanden te pakken hebt.
Nee, je hoort wat er speelt.
En dat is de essentie.
Want we zijn als Kamer heel
reactief bezig op wat er misgaat.
Terwijl er gaat veel meer
goed dan wat er misgaat.
En verdiep je daar eens in.
En kom dan eens bij zo'n organisatie langs
En zeg, ik sta open voor jullie verhaal.
Leg eens uit wat jullie aan het doen zijn.
En vertel eens wat er mis kan gaan.
Want dan weet je, iedereen
weet wat er mis kan gaan.
Dat weet je.
En als je dat bespreekt. Zeg
dan, oké wat heb je dan nodig?
Nou dan weet ik negen van de tien keer
dat ze zeggen bemoei er even niet mee.
En als dat het besef is. Maar dat vraagt
wel een actieve rol van het Kamerlid
om naar die organisatie toe te gaan.
Die onderdeel zijn van je portefeuille.
Waarvan je denkt, oeh dat is best wel
spannend. Of er werken heel veel
mensen. Of er gaat heel veel geld in om.
Of er gaan dingen mis.
Ga er eens heen.
Ga het gesprek aan.
Als ze langskomen in de Kamer. Maak
het dan niet een beschamende vertoning
dat alleen de voorzitter er zit.
Dat kan niet.
Daar moet je tijd voor maken.
Dat is de essentie van je
volksvertegenwoordigende taak.
En we zijn vooral met politiek bezig.
Gebeurt dat minder dan vroeger?
Want je vertelt je eigen ervaring.
Je bent lang Kamerlid geweest.
Zeker voor hedendaagse normen.
Heb je het gevoel dat dat minder wordt?
Ja het varieert ook nog bij onderwerpen
Als het onderwerp politiek interessant
is, dan zijn er altijd meer mensen.
Dat zul je altijd zien.
Maar ja, naar de visserij hadden we
echt altijd wel een leuke club.
Ja, daar gingen we gewoon heen.
Dat was onderdeel van je verhaal.
Daar had ik een verhaal over.
En ik wilde dat voldoende onderbouwd
hebben met wat gebeurt er in praktijk?
Hoe werkt dat?
En dan krijg je hele leuke gesprekken.
Dan zeg je, dat mag niet
van de wet, zegt dan iemand.
Ik zei, welke wet is dat dan?
Ja, nee, het is meer een beleidsregel.
Een beleidsregel?
Van wie is die dan?
Ja hij is van de provincie.
Ik zei: dan moeten we
het daar eens over hebben.
Of van je eigen bedrijf kan ook nog, hè?
Er zijn mensen die gewoon binnen het eigen
bedrijf allerlei beleidsregels maken.
Vanuit de zorg en maar
voorkomen dat er gedoe ontstaat.
Ik zeg, wat denk je zelf?
Het is echt geen wetgeving allemaal, hoor.
En als het wetgeving is, of ik kan het
uitleggen, of we moeten er iets mee.
Ja.
Dus ik denk dat er wel de politieke
snelheid. De data, de informatiesnelheid
neemt enorm toe, de reactiesnelheid neemt
enorm toe, waardoor je minder de rust
hebt om te zeggen, ik pluk een hele middag
uit, of een hele dag uit, om gewoon eens
even rond te sjouwen in zo'n organisatie.
Terwijl dat essentieel is.
En eigenlijk het leukste is van je werk.
Er is een lange discussie geweest, gaat
nog steeds, die is begonnen eind vorige
eeuw over het horen van ambtenaren.
En dat heeft op een gegeven moment
vorm gekregen in de aanwijzingen
externe contacten enzovoorts.
Oekase Kok, die zo geïnterpreteerd
werd dat het ambtenaren verboden
was om met Kamerleden te praten.
Ik zelf heb altijd een beetje onzin
gevonden en ik heb me als SG er
ook niet zoveel van aangetrokken.
Maar strikt naar de letter.
Zou inderdaad als je bij wijze van
spreken als ambtenaar op het plein
een Kamerlid tegenkomt en een Kamerlid
vraagt aan jou van hoe laat is het?
Dan zeg je van ja, ik moet die
vraag voorleggen aan de afdeling
communicatie om te beoordelen
of het een feitelijke vraag is.
Hoe ging dat in jouw tijd als Kamerlid?
Had je ook rechtstreeks
contact met ambtenaren?
En had je daarin ook een
behoorlijke vrijheid?
Want zo is het dan vaak
georganiseerd met de ministeries.
Dan moet het dan via de
afdeling communicatie.
En die zegt van ja, die ene
ambtenaar moet daar maar niet.
Want die is veel te openhartig
of gefrustreerd of wat dan ook.
Dus je krijgt een goed bespraakte
ambtenaar die een glad verhaal vertelt.
Daar valt het ministerie
zich verder geen buil aan.
Hoe ging dat in jouw tijd?
Ik had 23 jaar bij Defensie gezeten.
Dus ik kende iedereen daar.
Ook in vakbond, in de medezeggenschap.
Ik kende bijna iedereen is
veel, want het zijn 60.000 man.
Maar op heel veel plekken ken
ik gewoon heel veel mensen.
En daar praat ik ook gewoon mee.
En daar zijn vrienden van me.
Die kom ik in de kroeg tegen.
Daar zijn reünies van.
Dus ik kom iedereen tegen.
Dus de militaire ambtenaar.
Die kom ik altijd tegen.
Daar heb ook nooit moeilijk over gedaan.
Dat is onderdeel van mijn leven.
Dus nooit toestemming om gevraagd.
Maar ik kijk ook mensen natuurlijk
op andere posities dan
de gemiddelde vlieger.
Of de gemiddelde militair.
Mensen worden generaal.
Dat ken ik ook.
Altijd gewoon contact gehad.
Wat de generaal deed.
Dat was aan hem of haar.
Als die de minister wilde informeren.
Vind ik dat prima.
Voor mij hoeft het niet.
Alleen hij weet.
Of zij weten wel.
Dat ik die informatie nooit misbruik.
En volgens mij is dat het meest gevoelige.
Als mijn eerstvolgende reactie is.
Schriftelijke vragen stellen.
Van wat heb ik nu gehoord excellentie.
En kan die waar zijn dat.
Dan is dat onmiddellijk weg.
Onmiddellijk weg.
En dat is ook een beetje de
scheefgroei geweest Van het idee.
Dat was ook een beetje het idee.
Dat de gemiddelde SG ook maar
even zelf ging ventileren.
Over hoe het beleid in elkaar zat.
En daarbij de minister passeerde.
Zulke verhalen waren er ook.
En die balans moet je gewoon weer vinden.
De balans moet je gewoon vinden.
En zeker voor een Kamerlid moet je in
staat zijn om met wie dan ook te praten.
En als je als organisatie
je daar zorgen over maakt.
Dan denk ik dat je
zorgen veel groter zijn.
Dan alleen dat ene
gesprek met het Kamerlid.
Dan moet je zorgvuldig kijken.
Kennelijk maak ik mij zorgen over.
Dat er iets naar buiten komt.
Wat ik niet wil dat er naar buiten komt.
Tenzij het geheim is.
Maar gewoon.
In de omgangsvormen of daar
waar je denkt, oh de problemen
zijn groter dan ik wil melden.
Hou toch op.
Het komt of vandaag naar buiten of morgen
of over een maand of over een jaar.
Het komt naar buiten.
Hou op met te doen alsof het allemaal
goed is terwijl het niet zo is.
Neem ons mee en nogmaals zeg wat je wil.
En dat is, dat hebben we ook
gezegd die Oekaze Kok, ga
daar veel, veel eenvoudiger mee om.
Want het is namelijk essentieel tussen
contact en uitvoeringsorganisatie
en beleid. En die moet ik
bij elkaar kunnen brengen.
Ik heb het ook altijd heel gek
gevonden dat je iemand wel aanstelt
omdat je hem vertrouwt en ook nog
een hoog salaris betaalt enzovoort.
Maar vervolgens niet vertrouwt dat
hij in de omgang met een Kamerlid
zijn verstand gebruikt.
Dat is een heel gekke.. Ja, misschien
toch ook heeft het iets te
maken met het wel gegroeide gevoel
van de politiek gaat over alles.
Politiek primaat.
Wij moeten dat.. Misschien ook een stukje
polariseringen waarbij je ziet dat
het vooral controleren van het kabinet is
geworden.  En dat er ook zo'n houding
is ontstaan bij sommige Kamerleden.
Wij worden nooit goed geïnformeerd.
Nooit.
Dus ik moet altijd doorvragen.
Zie je wel?
En dan praten ze toevallig een keer
met een ambtenaar die even een
splintertje geeft wat iets anders
ligt dan wat de minister heeft gezegd.
Dan is de reactie, zie je wel?
Ze verbergen iets voor mij.
Dus als je die relaxtheid niet hebt
vanuit Kamer en kabinet
dan is het heel moeilijk
om een gesprek te voeren.
En kan ik me voorstellen dat het
kabinet zegt, joh, maar ik
heb een zo’n vijandige kamer.
Je moet even opletten wat er gebeurt
in mijn ambtelijke organisatie. Ook
ter bescherming van de ambtenaren.
Want het is ook, we flikkeren ze gewoon
rustig onder de bus hoor, de ambtenaren.
Wat zei Pieter Omtzigt?
Gewoon maffia over de Belastingdienst.
De maffia.
Nou, ik heb mensen gesproken. Die waren
er bijna gewoon geëmotioneerd van.
Er zijn 50.000 mensen die
iedere dag druk bezig zijn om
de belastingen goed te regelen.
Het eerste wat meneer Omtzigt
zegt daar in de kamer is maffia.
Ik zeg, hoe dan?
Het kan niet waar zijn.
En als we op die manier als politiek, als
kamerleden, zo hard tegen die organisatie
aan duwen, dan krijg de je wisselwerking
van, dan ga ik ook minder geven.
Dus het rare is, vandaar waar je meer
informatie vraagt op een manier die
zo vijandig is, dan is de reactie
maar dan ga ik het niet geven.
Als je open met mij, samen deze
organisatie beter wil maken,
mag je alles van me weten.
Als jouw eerste reactie is, motie
van wantrouwen, donder maar op.
En die ambtenaren moeten ook weg.
Sterker nog, die gaan we
voor de rechter sleuren.
Nou, dan doe ik even heel voorzichtig.
Dat speelde toen ook.
Ik heb toen een aangifte gedaan.
Ja jongens dan houdt echt op hoor.
Ja, ja.
Dus.
Hier hoort natuurlijk ook bij,
dat is een stokpaartje van mij,
enerzijds de jaarverslagen van de
uitvoeringsorganisaties waarvan ik niet
de indruk heb dat die horen bij de top 10
meest gelezen stukken in de Tweede Kamer.
Maar B, het bij ons toch
niet erg normaalzijnd horen
van ambtenaren bij de Kamer.
Ja gewoon gesprek.
Ja als ze bijvoorbeeld, kom het
jaarverslag eens toelichten.
Ja uitstekend. En sowieso, ik vind de Kamer
überhaupt ten aanzien van terugkijken.
Een verantwoordingsdag is eigenlijk,
het gekke is, een verantwoordingsdag
is belangrijker dan de begroting.
Je kan begroten wat je wil.
Maar ik wil weten wat er uitgekomen is.
Dat is veel essentiëler.
Wat heb je daarmee gedaan?
Hoe is het concreet tot beleid verworden?
En dat beleid is dat dan ook
daadwerkelijk de oplossing
van wat we allemaal bedacht hadden.
Dus hetzelfde zie je met jaarverslagen.
Het is heel interessant om dan op
een hele open, transparante manier
te praten over zo'n organisatie.
Zonder dat er gedoe is, paniek is.
Kan je doorvragen.
Als het goed is, ben je ingelezen.
Als je slim bent, heb je
een werkbezoek gedaan.
Dan heb je een heel mooi rond
verhaal over een uitvoeringsorganisatie.
Of het nou het UWV het CBR,
de Belastingdienst jongens.
Dan heb je een gesprek.
Anders ben je alleen maar bezig
dat document even heel vluchtig
misschien nog wel tijdens het
commissiedebat even door te lezen.
En zeggen, ik heb nog drie vragen.
Feitelijk.
En that's it.
En zonder dat je het gevoel hebt
van wat doet die organisatie
voor mij, voor Nederland?
En wat wil ik ermee?
Ik vind het heel merkwaardig hoor.
En je ziet ook dat die jaarverslagen,
die anticiperen daar bijna op.
Die worden of veel te dik waardoor je
door de bomen het bos niet meer ziet.
Of ze worden veel te lief en vriendelijk.
Het gaat allemaal goed.
Niks aan de hand.
Het wordt natuurlijk ook in die zin.
De belangstelling gaat altijd uit naar
één of twee uitvoeringsorganisaties.
Altijd het UWV, altijd de Belastingdienst.
Maar binnen de Belastingdienst
tegenwoordig vooral de dienst toeslagen.
En de rest, dat loopt wel.
CBR is natuurlijk jarenlang een
favoriete zonder bok geweest.
Maar je hebt natuurlijk ook
uitvoeringsorganisaties
waar het wat dat betreft heel goed gaat.
En waarvan het ook wel goed zou zijn dat
de Kamer daar eens kritisch naar kijkt.
Maak eens gewoon een lijst
en laat het gewoon rouleren.
Exact wat je zegt.
Niet de hele tijd dezelfde usual suspects.
Maar er zitten echt, volgens mij hebben
we iets van 80 of veel meer ZBO's.
In de honderden volgens mij zelfs.
Tot aan de kleintjes.
Met 40, 50 uitvoeringsorganisaties
heb je het wel gehad.
Dus dat kan je prima twee of drie
doen of een keer doorlopen of een
keer een rapporteur aanstellen.
Deze rapporteur pakt deze vier
uitvoeringsorganisaties, deze groep drie,
die gaan het eens even wat uitspitten.
Je kan er veel meer mee doen.
En exact ook wat je zegt.
Leren is vandaar waar er geen gedoe is.
Wat gebeurt daar dan?
En wat is daar dan?
En ik kan je op briefje geven.
Daar is weinig politieke
bemoeienis, denk ik.
Die conclusie durf alvast te trekken.
Ja, dat zou best eens kunnen.
Het zou interessant zijn
om dat eens na te gaan.
Maar ik heb geen onderzoek gedaan.
Maar mijn boeren verstand zegt.
Als het rustig is en goed gaat,
bemoeit de politiek zich er niet mee.
Dat is wel een wisselwerking.
Ik heb vele jaren toen ik bij VROM
werkte, viel het kadaster onder mij.
Dat is een perfecte uitvoeringsorganisatie.
Van groot belang voor het
functioneren van dit land.
En je hoort er niks over.
En de politiek bemoeit zich
er niet of nauwelijks mee.
Dat was ook het verbazingwekkende
van de Belastingdienst.
Dat was dé toporganisatie in Nederland.
Er waren geen problemen,
perfect georganiseerd.
En dan toch weer even wat
zelfreflectie. Totdat de Kamer
vond dat deze Belastingdienst
die uitermate geschikt was voor
het innen van belastingen, ook
belangrijk werd voor uitgeven.
En daar hebben we echt
op verziekt denk ik.
Ja, dat was een conceptuele fout.
Absoluut.
Maar daarvoor begon de kritiek natuurlijk
op de Belastingdienst al wat te groeien.
Omdat je ook zag dat de
Belastingdienst aanliep tegen de
grenzen van wat nog uitvoerbaar was.
Met inmiddels heel oude systemen.
De oude COBOL en FORTRAN.
Het werd steeds moeilijker
En op dat moment had je natuurlijk niet
er nieuwe en compleet andersoortige
taken aan moeten toevoegen.
Je had moeten zeggen,
het is al lastig genoeg.
En het gaat heel goed.
Het gaat goed en maak eerst wat kleiner.
Of knip het, haal de douane eruit.
Het is er nu uit, maar het had er
natuurlijk eerder ook uitgekund.
Ja.
Ik wou eens even naar de aanbevelingen
van jouw commissie gaan kijken.
Ik ken ze helemaal uit mijn hoofd meer.
Daar ben ik heel eerlijk in.
Ik heb ze allemaal op papier.
Een hele belangrijke is
natuurlijk die menselijke maat.
Kun je dat nog eens toelichten?
Want op zich zegt iedereen natuurlijk
van ja, dat is altijd goed.
Menselijke maat is goed.
Ja maar dat is wel interessant,
want dat klopt ook.
Want er was ook discussie
over de wetenschappelijke
raad voor regeringsbeleid.
Over doenvermogen.
Van in hoeverre zijn mensen
in staat om dat werkelijk te
doen wat van ze gevraagd wordt.
Daar zat al een stuk menselijke maat in.
Daar hebben we ook heel
lang over gesproken.
Over van hoe verwoord je nu wat
verstaan wij onder menselijke maat.
En het interessante is, de menselijke
maat verschilt voor iedereen.
De menselijke maat voor mij bij de
Belastingdienst is een wezenlijke
andere dan iemand die heel veel
toeslagen heeft of een uitkering
krijgt of in de problemen zit.
Ik hoef alleen maar bijna ja te
zeggen op de inkomstenbelasting
digitaal en dan ben ik klaar.
Dat is mijn menselijke maat. Ik
hoef ook verder geen gedoe met
die hele Belastingdienst niet.
Maar iemand anders heeft daar veel
meer aandacht en tijd voor nodig.
Dus we hebben altijd
gezegd, kijk nou hoe je...
Gaat mij niet lastigvallen
met een enquête van wat kan
de Belastingdienst beter doen.
Heel simpel, als je mij een enquête
stuurt wat kan de Belastingdienst
beter doen. Dan moet ik gaan
zitten. Moet ik na gaan denken
over de Belastingdienst en denken,
wat zouden ze nou beter kunnen doen?
Nou, misschien verzin ik wel wat.
Maar dat is helemaal niet nodig.
Ik heb namelijk nergens last van.
Ik ben namelijk prima tevreden
met die hele Belastingdienst.
Want het gaat goed.
Besteed je aandacht nou aan datgene
waar mensen veel meer aandacht nodig
hebben. Want anders ga je druk maken
over mij, iemand die helemaal happy
is met die uitvoeringsorganisatie,
terwijl er mensen in je organisatie
rondlopen die aandacht nodig hebben,
die dat misschien niet krijgen.
Of te weinig of niet goed ingericht.
En wij hebben dat ook een beetje,
naast het feit van menselijke maat is voor
iedereen verschillend, die 80-20 regel
een beetje genoemd, waarbij voor 80% als
je wetgeving maakt die voor 80% goed is,
eigenlijk ben je dan goed in positie.
Want dan kan je het hele
departement op die 20% regelen.
Maar die hebben aandacht nodig.
En daar ontstaat maatwerk en de menselijke
maat die nodig is om dat maatwerk te doen.
En dat zijn twee verschillende dingen.
Ik hoef geen maatwerk.
Heel simpel.
Ik ben gewoon een hele simpele poen klaar.
Dus maatwerk is ook niet voor iedereen.
Want dat was ook al zo discussie.
Ja, maar dan moet iedereen maatwerk.
Nee, helemaal niet.
Alles wat gewoon geregeld kan worden,
die 80%, is klaar. In die 20% ontstaat
Dingen die bij elkaar moeten komen.
Dingen die we over het
hoofd gezien hebben.
Sterker nog, die we misschien als
wetgever opzettelijk open hebben gelaten.
Omdat als we het dicht
regelen de boel stuk gaat.
Dus ook daar moet je over
nadenken wat dan de bedoeling is.
En dat betekent dat als je dat zo
inricht heb je mensen met heel
veel kennis en ervaring nodig.
Juist op die plekken waar je
heel dicht bij mensen zit
die dus die oplossing zoeken.
En dat vind ik wel eens jammer.
Dat we soms wat licht denken
over de mensen achter de balie.
Maar dat zijn eigenlijk
je allerbeste mensen.
Dat zijn de mensen, je first line of
defense, van de organisatie die als
er een probleem is, wat ze op kunnen
lossen en ze lossen het daar op,
gaat het niet de organisatie meer in.
Dus hoe beter geëquipeerd
voorzien van spullen, voorzien van
rechten, hoe minder gedoe je hebt.
Maar wat doen we?
We pakken daar iemand met een
computer, zo goedkoop mogelijk,
die kijkt naar de computer.
Sorry, dat kan niet.
En het gaat dus als
probleem de organisatie in.
Ja die mensen achter de balie, die
dat maatwerk moeten leveren, dat lukt
natuurlijk alleen als ze de ruimte
hebben om ook een oplossing te vinden.
Daar zie je het natuurlijk vaak
verkeerd gaan, omdat men dan meteen
begint te roepen van ja, gelijkheid,
je kunt toch niet hebben dat in
Groningen een arm huishouden
anders behandeld wordt dan in Goes.
Er is een grote ook politieke neiging
om alles compleet dicht te regelen.
Zodat de persoon die maatwerk moet en
kan leveren eigenlijk niet bestaat.
Volledig gedigitaliseerd wordt.
En daar gaat het dus stuk.
En volgens mij zei
Herman Tjeenk Willink dat.
Dat gelijke gevallen moet
je gelijk behandelen.
Ongelijke gevallen moet je
dus ongelijk behandelen.
Dat moet je durven. Dat moet je doen.
En dat is ook over de kinderopvangtoeslag.
Als je daar kijkt wat daar mis is gegaan.
Is we hebben daar de problematiek
geprobeerd te vangen.
In een standaard oplossing voor iedereen.
Groningen hebben geprobeerd te vangen In
een standaard oplossing voor iedereen.
En waarom doen we dat?
Omdat we als Bestuurders
niet het lef hebben om te
zeggen, joh jij wel en jij niet.
Want jullie gevallen zijn
niet vergelijkbaar en anders.
En daarom neem ik dus een ander besluit.
En dat kan ik gewoon
beargumenteren, omdat dat anders is.
Alleen we willen dat
beargumenteren niet doen.
En dan denk, joh maar dat is jammer.
Als je een beetje lef hebt,
dan kan je dat prima doen.
En daarmee geef je iedereen
wat hem of haar toekomt.
En nu doen we iedereen 30.000 euro.
Terwijl sommige, was echt veel te veel.
En voor anderen was het weer te weinig.
Ja.
Maar wat in een mooi systeem,
daar kon niemand over zeuren.
Want het was een systeem en de
system, de computer says yes.
Ja.
Maar daar is niemand mee geholpen.
En dat is dus een beetje zonder lef
en zonder durf daadwerkelijk het
probleem te identificeren, aan te
pakken en te zeggen ja maar wacht even.
Deze oplossing is voor deze
persoon wel goed en voor die niet.
En dat is denk ik echt
de zorg over maatwerk.
Dan moet je dus als politiek wegblijven.
En niet gelijk zeggen.
Ja maar in Groningen kan het wel.
Ander geval.
Of je moet in Groningen gaan wonen.
Maar dat wil je ook niet.
Dus alle gevallen zijn anders.
Een gemeente.
Dus lokale gemeentelijke
politiek, kan je ook stemmen.
Het zijn andere politieke keuzes.
Dus de politieke samenstelling in
Goes is anders dan in Groningen.
Dat weet ik wel zeker.
Dan kun zeggen, het moet
allemaal hetzelfde zijn.
Dan zeg je, ja, maar de politieke
samenstelling is al anders.
Dus we gaan al anders
om met geld uitgeven.
Dus we gaan er niet allemaal gelijk trekken.
Dat moet je ook niet willen.
Dus dat soort oplossingen
zijn allemaal anders.
En accepteer het nou gewoon.
We zijn heel divers in Nederland.
Maar dat vraagt stevige bestuurders.
Of de consequentie is, haal dan
al die tussenlagen maar weg.
Dan is het landelijk beleid
is ook gemeentelijk beleid.
Want anders krijg ik iedere keer
gezeur van het eerste beste Kamerlid.
Die zegt schande.
Nee, dat is heel ambivalent.
We vinden dat er behoorlijk
gedecentraliseerd moet worden.
Maar op de dag dat vervolgens
een gemeente eigen beleid
gaat voeren, dan mag het niet.
Terug.
Ja.
En dat is ook frustrerend.
Dan merk je dus ook de zorg
tussen de verschillende lagen.
Bemoei je er dan ook niet mee.
Als je zegt het is van mij, dan
maak ik die keuze ook graag zelf.
En als je zegt het is
van jou, doe het dan ook.
Dat komt natuurlijk ook doordat
we heel sterk beleid hebben
vormgegeven in de vorm van stelsels.
Het is bijna een soort
heilig begrip geworden.
We hebben een stelsel, onderwijsstelsel,
zorgverzekeringsstelsel
belastingstelsel, uitkeringsstelsel.
Een kenmerk van een stelsel is dat
het 100% dicht geregeld is en dat
het in het stelsel berekend is op alle
mogelijke dingen die kunnen gebeuren.
Dus is het in dat licht
eigenlijk niet bijna onmogelijk
om te pleiten voor maatwerk.
Bij de hantering van die stelsels.
Als je het stelsel 100%
dichtregelt, is maatwerk onmogelijk.
Alleen ik geef altijd
aan, 100% is onmogelijk.
Er is altijd wel iemand die
zegt, maar in dit geval dan.
Dus als je voor iedere persoon
die iedere keer zijn vinger
opsteekt, het stelsel aan moet
passen. Want je wilt 100% dekking.
Dus de gedachte moet vooraf zijn,
ik ga niet 100% dekkend zijn.
By design.
Wil ik niet.
Ik ga van tevoren nadenken over hoe ik
regelgeving zo simpel kan maken dat ik
de grootste groep gewoon te pakken heb.
Want die kan namelijk met een druk
op de knop zijn eigen werk doen.
Maar als ik dat heel complex maak
dan wordt het voor mij ook complexer.
Want als ik moet voldoen aan
al die voorwaarden die ook
gelden voor de meest complexe
gevallen. Dan moet ik door...
Als u lid 1A ja zegt, dan moet u naar 14B.
En is daar antwoord C, dan moet u
weer terug naar.. Dan krijg je dat
soort antwoorden, dat soort boompjes.
Terwijl ik nu kan zeggen,
dit is het weer klaar.
Dus je moet van tevoren durven
afstand te doen van de 100% zekerheid.
Ook dat vraagt een beetje politieke lef.
Luister, dat laat ik open.
We hebben toen het rapport uitkwam
ook bij de Raad van State gezeten.
Zei ik dit letterlijk hetzelfde.
Daar werden ze toch wat zenuwachtig van.
Want dan heb je geen juridische grondslag.
Wat is dan je rechtsgrond?
Ik zei nou, mensen die heel veel
kennis en ervaring hebben
die zeggen, dit gaat anders.
En als je het anders
wil, moet je het zeggen.
En ik denk dat we daar op
moeten gaan vertrouwen.
We zitten in een enorme
wantrouwensorganisatie.
Wantrouwensamenleving.
Terwijl, exact wat je net zei.
We trainen mensen, we leiden mensen op.
Zijn hoog opgeleid, slimme mensen.
Alleen ze worden in een koker geduwd.
Daar zeg ik u tegen.
En als die koker zo
dicht is, dan zeg ik.
Ja maar dan kun je hem
ook in een computer zetten.
Dan heb ik hem ook niet nodig.
Dus we zullen die koker
wat losser moeten zetten.
Wordt het werk ook leuker.
Wordt wetgeving, regelgeving eenvoudiger.
En de mensen die heel hoog opgeleid zijn.
Of heel erg kennis en ervaring
hebben in het systeem.
Zijn met datgene bezig
wat ze heel goed kunnen.
Namelijk mensen helpen
in een complexe omgeving.
Dat is het.
Kijk het dilemma is natuurlijk.
Dat als je bij een stelsel zegt van
80% of 90%, verreweg het grootste deel
kunnen we op betrekkelijk eenvoudige
manier regelen en het gaat om de 5 à 10%
moeilijke gevallen. En voor die 5 à 10%
streven we dan naar maatwerk dus niet
de strikte toepassing en rules are rules
maar kijken we naar maatwerk, oplossing.
Ik denk op dat moment dat je zult zien dat
heel veel van die mensen in die 90% zullen
zeggen van, nou daar willen wij ook wel
graag bij horen. Zeker als je daar.. Ja, weet
ik niet, op het moment.. Want dat maatwerk
is wel heel persoonlijk dus dan kom je wel
in gesprek. We gaan wel het gesprek aan.
En dan moet je gewoon even uitleggen
waarom jij dan vindt je
recht hebt op maatwerk.
Ander wordt het antwoordt
gewoon nog steeds, nee.
Sorry, nee. En dat is eigenlijk
een simpel antwoord.
Sorry, maar u voldoet niet.
Wees nou blij met die een druk
op de knop, en klaar.
Dan dat u zegt, ik wil een
maatwerkoplossing waarvan
je maar af moet vragen.
Want we hebben vaak over maatwerk
het idee dat het gouden bergen zijn.
Nou, het zijn vaak mensen
in hele kwetsbare posities.
Die het niet heel breed hebben.
Mensen echt wel steun en
ondersteuning nodig hebben.
Plus ook een stukje
toezicht wat daarbij komt.
Want ik ga u wel begeleiden
om ervoor te zorgen dat u een
beetje goed op het pad komt.
Dus dat maatwerk is ook niet
zomaar hier een zak geld.
Dat maatwerk is echt veel zorgvuldiger.
Kuijter van de publieke zaak.
Die vertelde dat over, joh,
maar als je heel dicht op zo'n
gezin gaat zitten bijvoorbeeld.
Die je ondersteunt met
begeleiding, met begroten.
Met plannen.
Opeens gaat zo'n gezin
weer normaal functioneren.
En daar waar in het verleden de
kinderen uit huis geplaatst werden
of iedereen uit huis gezet werd,
kostte tonnen aan zorgkosten.
Terwijl als je nu zegt, joh,
maar ik kan ze begeleiden.
Het is financieel interessanter.
Is niet het hoogste goed, maar het
feit dat het gezin bij elkaar blijft.
Niemand uit huis hoeft.
En je op die manier gestructureerd weer
mensen gewoon in de samenleving krijgt.
Ja, dat is..
Dus iedereen die zegt, ja
maar ik wil ook maatwerk.
Hou op.
Nee, maar. Even terug
naar die 80-20 regel.
Want dat is natuurlijk een van die oude
axioma's in de beleidsontwikkelende wereld.
Ministerie gebruikt dat bij
wijze van spreken heel vaak.
Dat zet je ook heel vaak heel
snel op het verkeerde been.
Om nou even de toeslagen te nemen.
Er zijn 7 miljoen huishoudens
die een toeslag krijgen.
20% daarvan is 1,4 miljoen huishoudens.
Dat is wel erg veel om
maatwerk te leveren.
Ook daar weer, er zit een grijs gebied.
Dus op plek nummer 81% is het
maatwerk net even iets anders
dan het hele grote stukje bij 99%.
Dus ook daar zit weer een schaal in.
En natuurlijk heb je een grijs gebied.
Maar ik wil voorkomen dat..
Doordat we het idee hebben. Ja we zitten
in een grijs gebied. Dat wil ik niet.
Dus maar 100% regelen.
Want we vallen in ons eigen zwaard.
We moeten het lef hebben dat ik in dat
grijze gebied gewoon tegen mensen nee zeg.
Ja, nee, je zou een bepaald
percentage. Accepteer het maar.
Sommigen wel, sommigen niet.
Plus wat belangrijk is, is dat je
collegiaal toezicht, collegiale
consultatie gewoon met elkaar spreekt
over dat je niet opeens één iemand hebt
die zegt, dit is allemaal maatwerk.
Nou, laten we even over
hebben van hoe zien we dat?
Dat er geen excessen ontstaan. Evolueer het
ook na een jaar. Als het blijkt dat we een
regelgeving hebben gemaakt waarvan we met
z'n allen zien dat iedereen 50% maatwerk
krijgt. Dan is de regelgeving niet goed.
Dan moet je daar even gaan kijken.
Maar ik verwacht als we dat op die
manier oplossen en je gaat naar
die 20% is heel veel, maar dat verschilt
ook per wetgeving, per regelgeving.
Dat je daar die ruimte moet zoeken.
Maar we beginnen al altijd
vanuit een stukje wantrouwen.
En zorg en zenuwachtigheid.
Van, doe maar 100%.
Wetgeving wordt echt
verschrikkelijk complex.
En duurt heel lang.
En als je het wil aanpassen.
Iedereen klem.
Het is bijna een
een Grieks drama.
Om die stelsels te ontwerpen.
Kijk een stelsel waar ik
zelf inmiddels alweer.
Hoe lang is het?
14 jaar.
Met veel plezier van
profiteer. Dat is een perfect stelsel.
Heel simpel.
Het grote nadeel is natuurlijk dat
ik met mijn goede pensioen enzovoorts
net zoveel AOW krijg als die arme
meneer in Doetinchem of waar dan ook.
Die geen pensioen heeft.
Dus het voldoet niet, het heeft
in geen enkel opzicht de kenmerken
van, laten we zeggen, zo'n eerlijk
en ragfijn werkend stelsel.
Daar ben ik het niet mee eens, want de AOW
is een ander stelsel dan je andere pijler.
Dus dat ligt ook aan wat voor werk heb
je gedaan, heb je risico gelopen, heb
je geïnvesteerd heb je geïnvesteerd
in jezelf, allemaal dingen meer.
De AOW is gewoon voor iedereen
basis, volgens mij een heel
neutraal en terecht stelsel.
Als je jezelf, je kan eigenlijk niks
over doen, dan krijg je nog steeds AOW
Vrouwen die niet mochten werken kregen
later gewoon AOW. Dus verdienden ze bijna
meer dan als ze ooit in het leven hadden
verdiend bij een baan, want ze mochten
niet werken. Dus dat qua stelsel, qua
systeem klopt het. Alleen als je denkt ik
wil het politiek anders draaien want ik
vind het niet eerlijk, is dat een andere
discussie dan of het systeem
werkt ja of nee. Dus  de uitvoering
klopt, perfect systeem. Is terecht. Als
je aan de voorkant denkt beleidsmatig
vind ik dit niet eerlijk dan moet je het
beleidsmatig aan gaan vliegen. Maar dan
moet je afvragen. Wat ga ik dit stelsel
aandoen met mijn beleidskeuze om te
zeggen iedereen krijgt genivelleerde
AOW. Dat is een interessant. En zijn we
bereid om het systeem zodanig op scherp
te zetten dat wat nu goed werkt, eerlijk
is, namens een norm voor heel veel mensen.
Om het gevoel wat je hebt, ja maar ik
wil het toch een beetje nivelleren om
dat risico op het spel te zetten dat het
hele stelsel naar de sodemieterij gaat.
Dat is natuurlijk wel gebeurd.
Kijk we hadden een regime van
inkomstenbelasting wat
in tegenstelling tot de AOW rekening
hield met specifieke omstandigheden.
Waar ook politieke invloeden
heel goed in te verwerken waren.
Dat systeem vonden we, dat
stelsel vonden we toch te grof.
Dus toen is er gezocht naar
mogelijkheden om ook daar nog
weer correcties op toe te passen.
En dat is vervolgens
heel verkokerd gebeurd.
Het begon bij de individuele
huursubsidie, volkshuisvesting.
Daarna de zorgtoeslag, de
kinderopvangtoeslag enzovoort.
Dus we hebben een hele kerstboom
opgetuigd van correcties op
dat inkomstenbelastingssysteem.
Ja, maar de vraag is, komt dat
omdat het systeem niet werkt?
Of, ik zeg altijd, een toeslag
is eigenlijk een sociaal
failliet van de samenleving.
Kennelijk zijn mensen niet in staat
om met een normale salaris dingen te
doen die we vroeger altijd konden doen.
Een huis kopen, naar school, zorg.
Kennelijk is dat niet voldoende en
moeten we ergens gaan herverdelen
Dan is veel meer de vraag, kloppen de
inkomsten van iedereen persoonlijk?
Zodat ze gewoon zonder toeslagen
gewoon hun leven zouden kunnen leiden?
Ik denk dat het een veel belangrijker
vraag is dan dat je zegt,
moet ik het stelsel aanpassen?
Het is ook weer een vraag aan de voorkant.
Klopt het?
Is het beleidsmatig terecht dat mensen
zodanig laag inkomen hebben dat ze alleen
maar rond kunnen komen met toeslagen?
Want dan heb je een hele andere vraag
over, hoe leefbaar is Nederland?
En volgens mij moet je daar beginnen.
En dat een politieke vraag.
Er moet een politiek antwoord op
komen met een politieke oplossing.
En die moet dan in de uitvoering komen.
Kijk de feitelijke situatie is
toch dat er een enorme kerstboom is
opgetuigd met uitvoeringsorganisaties
die steeds meer mensen nodig hebben.
Als je ziet wat er op het ogenblik
aan mankrachten nodig is, zeker als ze
ook nog maatwerk moeten leveren. Ja, de
conclusie is natuurlijk toch dat stelsels
op die manier, dat kan niet langer. Je
moet terug naar die basisvraag van hoe
komt het nou dat men met een gewoon
normaal regime van inkomensverwerving
en inkomensbelasting niet voldoende
de samenleving in kan richten.
Ja maar dat betekent ook, zijn je
huizen betaalbaar, is je energie
betaalbaar, is je vervoer betaalbaar,
al die dingen komen bij elkaar.
En als je moet concluderen dat als
je dat bij elkaar optelt en iemand
met een gewoon normaal middeninkomen,
waarbij vroeger altijd de politieagent,
de brandweerman, dat verhaal.
Als het nu blijkt ja maar ik heb
er allemaal toeslagen nodig, dan
hebben we echt serieus een probleem,
veel meer in de samenlevingskant
en over hoe leefbaar is Nederland.
Dan dat je zegt, mijn stelsel
moet aangepast worden.
En dat zie je dus nu ook wel.
Ook een overheid die continu
meer geld naar binnen trekt.
En daarbij eigenlijk mensen
meer in problemen brengt.
En daardoor hebben ze toeslagen nodig.
Want als je kijkt naar inflatie. Het
grootste deel van de inflatie komt
door prijsverhoging van de belastingen.
Dat is een overheidsrol.
Als je kijkt naar wat kost energie.
Het grootste deel van
energie is belastingen.
Dus op het moment dat je zegt,
de energie wordt onbetaalbaar.
Misschien moet de overheid
ook even naar zichzelf kijken.
Hoeveel belasting zet ik daar dan op?
Het stapelt.
Het begon met wonen. Toen kwam zorg.
Toen kwam kinderopvang.
Energie.
Nou, ga zo maar door.
Het dikt dus gelijk aan.
Op het moment dat je toch al
in een kritische situatie zit.
Iedere stap extra.
De mensen die er minder dan duizend
euro spaargeld hebben om een klap
op te vangen, wordt steeds groter.
Ja, dat klopt.
Kijk in de uitvoering van al die
stelsels zie je dat er een wissel wordt
getrokken op de uitvoeringsorganisaties die
eigenlijk niet meer verantwoord is.
Het gekke is, we lopen het
risico dat we binnen tien jaar,
dat iedereen bijna zorgtoeslag heeft.
Hoe dan?
Alleen de mensen met de hoogste
inkomens krijgen al geen toeslag.
Maar de rest krijgt allemaal toeslag.
Wat zijn we dan aan het doen?
Daar klopt iets niet.
Nee, eigenlijk is iedereen het
daar natuurlijk wel over eens.
En dan kom je weer terug
bij waar we mee begonnen.
Er liggen natuurlijk hele indringende
heroverwegingstrapporten en aanbevelingen
om die toeslagen af te schaffen.
Daar wordt dan bij gezegd van ja,
door de regering die aan de macht
is, van ja, dat gaan we doen.
En dat kost minstens tien jaar.
Het kost tegenwoordig meer
tijd om een stelsel te wijzigen
dan om het in te richten.
Dan zou ik voorstellen, bouw het parallel.
Durf gewoon een parallel
systeem te bouwen.
Voor de belastingdienst moet je
gewoon een parallel systeem bouwen.
Dit is misschien vijf jaar, maar
dan heb ik wel een systeem wat
ik in één keer over kan zetten.
Dat moet je zorgen.
Maar bouw het dan wel
van tevoren nadenkend.
Niet, ik bouw hetzelfde systeem
met een betere ICT-structuur.
Nee, denk dan na over, moeten
we dan aan een vlaktaks?
Moeten we dan nog wel met toeslagen?
Moeten we dan nog wel
belastingaftrek hebben?
Al die dingen meer.
En als ik dat niet heb, hoe krijg ik
dan mijn inkomsten wel zodanig binnen
en hou ik het voor Nederland leefbaar?
Maar dat vraagt dus hele
fundamentele politieke keuzes als
je zo'n systeem in gaat richten.
En dan heb je een moment na
vijf jaar dat je overgaat.
Nou, kijk maar naar de discussie
nu over pensioenstelsel.
Iedereen weer in paniek.
Waardoor ook mede door de politiek.
Ja, ook.
Gewoon weer even oplieren.
Dat is een mooi politiek punt.
Toch even stress.
Ja.
En bedankt jongens.
Er is door iedereen over gesproken.
Handtekening eronder.
Eerste Kamer, Tweede Kamer, Eerste Kamer.
Wet in werking getreden.
En laten we er even over beginnen.
En uitvoeringsorganisaties zeggen
nu van laat het zoals het is.
Het kan dan niet ideaal zijn.
Blijf er van af.
We kunnen dit wel uitvoeren.
En vervolgens moet je weer een.. Ja,
en dat proces zie je natuurlijk veel.
Die druk op die uitvoeringsorganisaties
veroorzaakt door
de verschillende signalen die ze krijgen.
Ze krijgen complexe regelgeving, ze
krijgen een serie opdrachten mee.
Het moet maatwerk, je moet vriendelijker,
je moet iedereen uitnodigen enzovoort.
Ze mogen ook wat groeien, zei het,
dat dat nu weer in het huidige
regeerakkoord wordt teruggedraaid.
Kijken of dat lukt.
Bovendien heb je natuurlijk
behoorlijke zorgen over enerzijds
de mogelijkheid om op een krappe
arbeidsmarkt adequate mensen te vinden.
En anderzijds de afnemende
productiviteit van de publieke sector.
Ja een aantal dingen.
Ja want Ik had vorige week een leuk
gesprek met Maarten Kamps van het UWV.
En die zegt ook, ik heb te maken
met een dubbele vergrijzing.
Mijn eigen personeelsbestand vergrijst.
Maar ook de samenleving vergrijst.
En dat vraagt dus ook nog eigenlijk
meer regelgeving of meer uitvoering.
Meer handjes in mijn organisatie
die steeds meer gaan vertrekken.
Dus ook daar zal je moeten
kijken als je regelgeving maakt.
Je weet dat het eraan zit te komen.
Het wordt steeds complexer
Ik heb minder mensen.
Als je dat weet, moet je
je dus vereenvoudigen.
Je bent verplicht te vereenvoudigen.
Je weet dat het eraan gaat komen.
Je hebt daar zicht op.
Politiek.
Iedereen zegt dat tegen je.
Maar dan moet je dus nu handelen.
Dat is lastig want het resultaat
zie je pas over tien jaar.
En de neiging is ook nog wel eens,
ja, maar misschien valt het wel mee.
Misschien valt het wel mee.
En mijn ingreep te groot.
Dezelfde discussie die ik nog
wel eens voer over obesitas.
Over tien jaar.
De zorg wordt onbetaalbaar over tien jaar.
We zouden dus nu iets
moeten doen aan suiker.
Nu.
Je moet het nu doen.
Je kan zeggen, ja, maar moeilijk.
Misschien valt het wel mee.
Nee, we weten over tien jaar
wordt de zorg onbetaalbaar.
Als we nu niks doen, is over
tien jaar iedereen te zwaar.
Met ziekte, met suikerziekte,
met enorme druk op de zorg.
Alleen als je dan zegt, ja, maar
dat is een hele lastige boodschap.
Want ik ga iedereen nu verbieden
om suiker te gebruiken.
Ja.
Dus dat gevoel heb je dan.
Dus op het moment dat je zegt, ja,
maar het effect is pas over tien jaar.
De uitvoeringsregel die ik nu moet
ingaan voeren, is best vervelend.
Misschien loop ik er maar van weg.
Maar dat vraagt dus weer politici die
gewoon dat perspectief kunnen bieden.
Ja maar luister jongens.
Zo erg is het niet, maar het
moet wel leefbaar blijven.
Ja.
Bij de grote stelsels, en dat heb
je ook bij de commissie natuurlijk
meegemaakt, maar ook bij een aantal
affaires die in diezelfde periode
spelen, is ook altijd de vraag aan
de orde van misbruik van het stelsel.
Dus fraude.
Ook daar zie je dat de Tweede
Kamer, laten we zeggen, wisselend
daarop reageert. Soms dan moet er
buitengewoon streng worden opgetreden
want fraude is een schande.
Soms wordt er naar de mening van de
Kamer veel te streng opgetreden
en wordt alles maar fraude genoemd.
Terwijl het voortkomt uit ingewikkelde
regelgeving of andere dingen.
Hoe hebben jullie in de commissie
op dat fraudepunt met
elkaar van gedachten gewisseld?
Ook daar, waarbij je
praat over vertrouwen.
Als je iedereen wantrouwt dan is eigenlijk
alles gelijk een beetje crimineel.
Dan moet je heel veel
controle op controle zetten.
Dat vergroot uitvoeringsorganisatie enorm.
Daarnaast hebben we ook gezegd, als je
een uitvoeringsorganisatie een opdracht
geeft van u moet geld uitgeven. En
gelijkertijd een andere opdracht geeft,
en er mag geen fraude ontstaan. Dan
raak je ook als organisatie wel een
beetje in een soort split personality
waarbij je zegt, ja maar ik moet wel geld
uitgeven, maar het mag niet fraude zijn.
Dus uiteindelijk zal je enkelvoudige
opdrachten moeten geven aan een
organisatie waarbij zegt, dit is de wet
ten aanzien van uitgifte uitkeringen.
En daarnaast hebben we een algemene
stelregel over fraude, waarbij we
voorzichtig moeten zijn om gelijk iedere
fout die er ontstaat fraude te noemen.
En nogmaals we kunnen fraude, de
term fraude kunnen we heel veel
voorkomen door te vereenvoudigen.
Ja.
Omdat heel veel fraude hebben we ook
gemerkt in het kinderopvang toeslag
schandaal was geen fraude, maar waren
administratieve fouten die ook door de
organisatie verkeerd zijn afgehandeld.
Gewoon puur als, als er fraude
is wordt je opgeschreven.
Geen belletje, niks. Dingen stopgezet.
Dus als we die
dubbelslag kunnen maken.
Enkelvoudige opdracht, simpelere
opdracht. En een stelregel algemeen.
Denk aan, hoe gaan we met elkaar om.
Dan hebben we al een heel ander beeld.
Want het is niet zo dat de grootste
goegemeente bezig is met fraude.
Nee absoluut niet.
Het allergrootste deel van Nederland is
gewoon bezig met een mooi
leven te leiden in Nederland.
En er zijn een paar klojo's
bij die zeggen nou dit ga
ik opzettelijk verzieken.
Die moet ik hebben.
Wat helemaal niet wil zeggen dat ik een
heel groot net uit moet werpen zodat
ik zeker weet dat ik ze allemaal heb.
Maar degene die ik heb op een goede
manier waarbij ik zeker weet dit
zijn ze. Ja, die zijn wel de sjaak. Het
lastige van fraude, dat herinner ik me
ook uit mijn eigen departementale tijd,
is natuurlijk dat je per definitie er
niet achterkomt hoeveel het precies is.
Want de geslaagde fraude die zie je niet.
Het is een beetje natte vingerwerk.
Hoeveel cocaïne haal ik uit de haven?
Ja.
Weer duizend kilo.
Ja, maar zat er geen tienduizend in?
Ben ik succesvol?
Weet ik niet.
Maar op het moment dat je dat
idee gaat hebben, dan moet
je dus iedereen controleren.
Nogmaals, je moet het omdraaien.
Ik vertrouw erop dat 99% van Nederland
bezig is om een goed leven te leiden.
Voor die ene procent moet ik
serieus wel aandacht aan besteden.
Maar ik moet oppassen dat ik dus die
andere 99% niet belast met dat stukje
wat ik eigenlijk voor die 1% bedoel.
En als we dat iedere keer doen, A,
we maken het complex voor iedereen.
Het geeft gedoe.
En je bent nooit tevreden.
Want als ik dan alles gecontroleerd
heb, weet ik dan zeker
dat ik alle fraude heb?
Die vraag kan ik altijd blijven stellen.
Er zit ook daar een grijs gebied.
Maar waar is de witte raaf.
Die moet ergens zijn.
Ja, klopt.
De kwaliteit van de
uitvoeringsorganisaties. Daar wilde
ik nog eens even bij stilstaan.
We hebben het in het gesprek
al regelmatig vastgesteld.
Dat ze een zware taak hebben.
En dat er heel veel dingen goed gaan.
En dat er eigenlijk meer naar
hen geluisterd moet worden.
En dat ze ook wat meer
ruimte zouden moeten hebben.
Er komen aanbevelingen
die jullie gedaan hebben.
Maar hoe kijk je aan tegen de kwaliteit
van de gemiddelde uitvoeringsorganisatie.
Nogmaals, ik denk dat er heel veel
goed gemotiveerde mensen werken.
Die absoluut bezig zijn
met de belangrijke taak.
En wat ik aan begin ook zei, is
hebben wij als politiek de mensen
wel alles meegegeven wat ze nodig
hebben om te doen wat ze moeten doen?
Is de ICT op orde?
Is de regelgeving op orde?
Is hun huisvesting op orde?
Is hun infrastructuur op orde?
Als al die dingen kloppen
dan neemt de kwaliteit van je
uitvoeringsorganisatie ook toe.
Op het moment dat ze in een druppende
kelder zitten met niet werkende
ICT, dan weet ik al dat mensen niet
gelukkig zijn, en dat er ook niet
heel veel mensen komen solliciteren.
Dus dat zijn wel de twee uitersten.
Maar als je in een goed kantoor zit.
Je hebt goede ondersteuning.
En dingen werken.
En je hebt regelgeving die je de
ruimte biedt om dingen te doen.
Dan is daar nog wel een
verbeterslag te halen denk ik.
Maar zoals nu.
Zoals we dat nu accepteren.
Denk ik ook weer dat het grootste
deel van Nederland bediend is.
Zou het sneller kunnen?
Soms wel.
Zou het beter kunnen?
Als we de regelgeving minder maken.
Dus dat zijn afwegingen waarbij je op
moet passen dat je niet alleen naar de
uitvoeringsorganisatie kijkt, want dat is
een politiek vlak, kan het niet beter daar?
Dan is eigenlijk de vraag, ja,
geef mij maar minder regelgeving.
Altijd stoere teksten maar natuurlijk
kan het beter. Maar het begint bij jou.
Laten we daar eens mee beginnen.
Dus niet naar mij kijken,
eerst naar jezelf.
En ik weet dat iedere
uitvoeringsorganisatie bezig is met
zelfreflectie, dingen te verbeteren.
Want die weten gewoon, als er gedoe
is, krijg ik op mijn lazer van de politiek.
Alleen die politiek, die
krijgt nooit op zijn lazer.
Dus daar mag je best wat,
zeker als topmanagers van de
uitvoeringsorganisaties. Als je klachten
hebt over mijn uitvoering, ik heb
nogal wat vragen over regelgeving.
Dus laten we het daar eens over hebben.
En ze moeten wat assertiever zijn.
En benoem het maar.
En volgens mij gaan ze
maar een keer in de krant.
Heb ik geen moeite mee hoor.
En dat kan ook prima.
Volgens mij is dat tegenwoordig
allemaal wat minder zwaar.
Maar je staat steekt wel even je nek uit.
Zullen we eens een advertentietekst maken
voor de werving van een goede manager
bij een grote uitvoeringsorganisatie?
Wat moet die allemaal kunnen?
Ja ik pak mezelf dan even als maat.
Ik vind dat je als mens, vooral als
leider, ik ben ook militair geweest,
mensen de ruimte moet geven om hun
dingen te doen die ze moeten doen.
Geen micromanager.
Dus je neemt mensen aan, exact wat
jij net zei voor het werk wat ze
moeten doen. Laat ze dat werk doen.
Dat scheelt ook heel
veel gedoe als leider.
Geef ze daar de ruimte in.
Het enige wat ik als leider
moet doen, is ervoor zorgen dat
deze mensen dat kunnen doen.
Ik ben faciliterend.
Faciliterend leiderschap.
Daarnaast kan je sturen, kan je richting
geven, kan je zeggen mijn ambitie
voor dit bedrijf is die kant op.
Dus met een stuk visie gaan zitten.
En daarbij genoeg body hebben,
kennis hebben, om weerwoord te
geven tegen een politieke geweld.
Waarbij je zegt,
inhoudelijk ligt het anders.
En als uw politiek iets wil ben
ik best bereid met mijn team en mijn
mensen daarover mee te denken.
Maar wat uw politiek nu
wil, is niet mogelijk.
Punt.
En dat is eigenlijk de basis
voor het leiderschap binnen
de publieke dienstverleiding.
Denk ik.
Ja.
Ja, dus je moet assertief zijn.
Absoluut.
Je moet durf hebben.
Ja.
Je moet je team beschermen. Als leider
vind ik altijd, kom niet aan mijn mensen.
Nee. Als je iets wil,
moet je bij mij zijn.
En ik kom jou wel vertellen.
Regel maar een kamer in Tweede
Kamer en ik kom het uitleggen.
Ja.
Maar kom niet aan mijn mensen.
Ja.
Dat vereist natuurlijk
toch een heel zwaar profiel.
Nou, niet eens een zwaar profiel,
maar iemand die gewoon staat.
Het hoeft geen bekende te zijn.
Het is gewoon iemand die zegt,
luister, ik ben de baas van het
UWV bijvoorbeeld, of van het CBR.
Als er problemen zijn,
moet u bij mij zijn.
Niemand anders.
En als u dat wel doet, dan gaan we
in de krant wel de discussie voeren.
Of zit ik bij Jinek avonds, ga
ik uitleggen wat voor gedoe..
Dan ga je toch eisen stellen die uitgaan
boven, laten we zeggen, wat gemiddeld
gevraagd wordt van de directeur
van een uitvoeringsorganisatie.
Die zie ik nog niet elke avond bij Jinek.
Je moet ook niet iedere
avond bij Jinek zitten.
Het is een middel ook waarbij je van
elkaar weet, we moeten elkaar heel houden.
Dat moet je van elkaar weten.
En daarvoor is de media
gewoon uitermate geschikt.
Van luister als we elkaar voor
rotte vis uitmaken. Ga ik niet doen,
maar ik ga wel uitleg geven over
hoe het feitelijk in elkaar zit.
Dat is mijn rol.
Daar ben ik de hoogste ambtenaar voor.
Of de hoogste persoon van
de uitvoeringsorganisatie.
Dat is mijn recht, mijn plicht om dat toe
te lichten en uit te leggen waar dan ook.
Dus dat doe ik het liefst
in de Tweede Kamer.
Maar als je mij niet ontvangt
dan doe ik dat ergens anders.
Dus is dat een zwaardere rol?
Ik denk dat tegenwoordig in
bedrijven komt het ook steeds meer.
Bedrijven moeten ook
steeds meer naar buiten.
Ze moeten ook steeds meer hun positie
verdedigen en uitleggen over heel
veel onzin die uitgelegd wordt.
Dus je zal daar een rol moeten
spelen gelijkvormig aan bedrijfsleven
wat in diezelfde dynamiek zit.
Ook voor je eigen positie
maar zeker voor je mensen.
Ik ben directeur bij Uniper, er werken
300 mensen, we hebben een kolencentrale.
Heel simpel, ik ben ontzettend trots op
al die mensen die werken in die centrales.
En ook de kolencentrales
en ook de gascentrales.
Kan iedereen zeggen, ja maar
we moeten toch van fossiel af?
Jazeker, we zitten in een transitie.
Maar tot op de dag van
vandaag hebben we ze nodig.
Ze staan nu aan.
Als we ze uitzetten, gaat het licht uit.
Dus ik ben daar gewoon
ontzettend trots op.
En dat mag je best zeggen.
Daar mag je best voor uitspreken en
daar moet je ook voor uitspreken.
En als we iedere keer weer voorzichtig
zijn van, oeh spannend, spannend.
Nee, ik heb hier een taak een
verantwoordelijkheid die is van mij.
Ben ik trots op, ga ik ook doen.
En dat soort mensen heb
je op iedere plek nodig.
Ja, maar dat vereist toch...
acceptatie van een manager van een
uitvoeringsorganisatie als iemand die
zelfstandig en niet altijd via de minister
voor zijn organisatie staat.
Die uitlegt hoe het zit.
Maar hoe mooi is dat?
Nee, ik ben er helemaal voor.
Als minister zeg ik nou,
vertel jij maar hoe het zit.
Hoef ik het niet te doen.
Jij bent ervan.
Sterker nog, we hebben jou
aangenomen voor die taak.
Ga dat doen.
Waarom zou ik het uit moeten leggen?
Opeens ben ik dan ministerieel
verantwoordelijk voor
iets wat jouw taak is.
Doe even je ding.
Als er vragen zijn, kan
je ze beter beantwoorden.
Het is heel simpel hoor.
Politiek is niet moeilijk.
Politiek is echt niet moeilijk.
Nou, politiek is in die zin denk ik,
het is niet mijn vak, wel moeilijk
dat je toch ziet, dat het niet zo gaat.
Dat is natuurlijk wel zo.
Maar dat is in het leven ook zo.
Het leven is alleen maar compromissen.
Je krijgt nooit exact wat je wil.
En daar is politiek niet anders in.
Maar wat we nu steeds meer zien.
Dat er steeds meer politici zijn
die zeggen dat het wel kan.
En daar zit het probleem.
En daar komt dus de discussie over.
En de zorg en het vertrouwen in
de politiek die steeds lager wordt.
Mensen beloven gewoon.
Ik ga voor u regelen.
Nee, ik ga het niet voor je regelen.
Heel veel ligt bij jezelf.
Ga er aan mee aan de slag.
Het deel wat ik kan regelen als
overheid. Ga ik zo goed mogelijk doen.
Maar nogmaals, het is niet
voor iedereen hetzelfde.
En 100% tevredenheid ga ik niet redden.
Ga ik me ook niet op richten.
Vind ik ook onzin.
Ga ik u nu alvast niet beloven.
Maar ik ga er wel voor zorgen dat de
grootste groep mensen goed bediend is.
En dat we Nederland mooier
en netter achterlaten.
Dat is je taak.
Ik kom aan de afronding.
Kun je nog vier jaar na de presentatie
van je rapport kort zeggen hoe je
vindt dat de zaak er nu voor staat
als het gaat om de uitvoering
van overheidsbeleid, en wat
er nog zou moeten veranderen?
Ja, ik denk dat als ik kijk naar
uitvoeringsorganisaties ik
daar absoluut gelukkiger word.
Dat ik echt zie dat daar in die
organisaties echt actiever
wordt gezocht naar hoe gaan we
met elkaar om hoe gaan we dit
inregelen wat vinden we belangrijk.
Als ik kijk naar de politiek, en
dan toch even heel simpel als
ik kijk naar asielwetgeving. Leg de
huidige asielwetgeving de nieuwe
asielwetgeving die ze nu willen
implementeren naast ons rapport.
Dan moeten alle rode vlaggen afgaan.
Want de Raad van State. Geen
consultatie. Mensen zijn niet
betrokken. Je weet dat de
uitvoering geraakt gaat worden.
Leg het naast ons rapport.
Dan kan je als politicus niet
zeggen, en we gaan het toch doen.
Als je dat toch gaat doen dan ga
je willens en wetens de COA's
de IND's. Maar ook de mensen die
komen. De omgeving. Iedereen
beschadigen, het wordt duurder.
Het is geen oplossing, dat weet je.
Je weet het.
En dat is wat mij stoort,
als je willens en wetens,
rapport in de hand, alle adviezen
in de hand, toch doorgaat.
Dan moet je serieus nadenken wat
je aan het doen bent met politiek.
Dat vind ik echt,
dat is mijn teleurstelling.
Ik had gehoopt dat de politiek
juist leidinggever zou zijn hierin.
Veel meer actiever een rol zou
spelen om dit goed op te lossen.
Want daar is Nederland bij gebaat.
Daar is de samenleving bij gebaat.
En door het niet te doen, blijf je
jezelf vangen in een politiek hoekje
waar je echt niet meer uitkomt.
Het wordt het niet beter van.
Nee. Terwijl zoals je zelf zegt, in het
algemeen de uitvoering meer aandacht
heeft gekregen de afgelopen jaren.
En ook daadwerkelijk werk wordt
gemaakt van vereenvoudiging.
Alleen op onderdelen zie je toch
dat de politiek dan weer terugvalt
in zijn oude manier van doen.
En doet alsof die uitvoering zich
maar moet aanpassen enzovoort.
En zeker als het moeilijk wordt, complex
wordt, dan gaan ze toch doorduwen.
Terwijl dat juist het moment
is om afstand te nemen.
En zeker als al die
signalen zo op rood staan.
Wat vond je in je eigen
carrière je leukste tijd?
Ja, dat is echt een gewetensvraag.
Ik ben natuurlijk 23 jaar officieel
vlieger geweest bij de luchtmacht.
Straaljagers gevlogen, buitenland
gezeten, uitzending gedaan.
23 jaar. 11 jaar Kamerlid geweest.
Woordvoerder defensie,
koninkrijksrelaties.
Ja.
Nu vier jaar directeur bij
Uniperk, energiebedrijf.
Ik heb een heel divers leven.
En ieder moment brengt hele
bijzondere momenten met zich mee.
Maar ja, er is niets vergelijkbaar met in
afterburner met een F-16 Airborne gaan.
Dat is niet uit te leggen.
Dat is uniek.
Super gaaf.
Maar je rol als kamerlid, waarbij wat ik
al zei, je neemt de telefoon op, je belt.
Je kan bij iedereen binnen.
Iedereen vindt het leuk
om met je te praten.
Iedereen wil het verhaal vertellen.
Ze helpen je mooi dingen bereiken.
Ook heel mooi.
En dan nu heel actief verantwoordelijk
zijn voor 300 mensen bij een bedrijf wat
een nutsvoorziening levert voor Nederland.
Ik ben een politicus
Ik kan geen keus maken.
Nee, en gelukkig hoeft het niet.
Nee mooi is dat.
Dank.
Zeer bedankt. Leuk gesprek.
We zullen daar heel veel
waardevolle lessen aan overhouden.
Goed dat we blijven benoemen.
De aandacht voor de publieke
dienstverlening en de taken die mensen
hebben om Nederland beter te maken.
Echt indrukwekkend.
Dank.
Zeer bedankt.