In de formele taakomschrijving (Koninklijk Besluit van 8 mei 1967) van Chris van Veen, de staatssecretaris van Binnenlandse Zaken in het kabinet De Jong (1967-1971), stond als één van zijn taken vermeld: ‘de doelmatige organisatie van de rijksdienst’. Hiermee werd voor het eerst politieke aandacht gegeven aan de organisatie van de rijksdienst.

Chris van Veen (CHU) was ook voorziter van de Commissie Interdepartementale Taakverdeling en Coördinatie.

De Commissie Van Veen werd op 3 december 1969 door toenmalig minister-president De Jong ingesteld en kreeg tot opdracht een studie te maken over mogelijke verbeteringen in de interdepartementale taakverdeling en de coördinatie tussen de departementen. In 1971 deed de commissie-Van Veen verslag van haar bevindingen. De commissie concludeerde dat verbeteringen moesten worden bereikt door verschuivingen van taken tussen de departementen en door verbetering van de beleidsvormingscoördinatie. In navolging van de aanbevelingen van de commissie werden coördinerende bewindslieden aangewezen.

Documenten:

Bestuursorganisatie bij de kabinetsformatie 1971

Instellingsbesluit Commissie Van Veen

In dit rapport van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid worden knelpunten benoemd die een planning op lange termijn en een gecoördineerde beleidsvorming in de weg staan. De raad wijst hierbij op de sterke groei van het aantal beleidsvoorbereidende organen. Een ander knelpunt is het feit dat de aanbevelingen van de commissie Van Veen over interdepartementale taakverdeling en coördinatie niet tot noodzakelijke veranderingen hebben geleid.

Document:

De organisatie van het openbaar bestuur

In aansluiting op het rapport van de commissie Van Veen (1971) en het WRR-rapport De organisatie van het openbaar bestuur (1975) geeft de MITACO een aantal beschouwingen over de coördinatie van het regeringsbeleid. De commissie richtte zich op de positie van de coördinerende bewindsman en de taken van de onderraden en de ministeriële commissies, de departementale indeling en het aantal bewindslieden en de mogelijkheden om hun taak te verlichten. De samenstelling van de MITACO was als volgt: voorzitter: de minister-president; leden: de vice-minister-president, de Minister van Binnenlandse Zaken, de Minister van Financiën en de Staatssecretaris van Binnenlandse Zaken.

Document:

Rapport van de Ministeriële Commissie lnter-departementale Taakverdeling en Coördinatie

De Commissie Vonhoff werd ingesteld om advies uit te brengen over de hoofdstructuur van de rijksdienst, met het oog op de volgende kabinetsformatie. De commissie concludeerde dat de rijksdienst moest worden gereorganiseerd om in te kunnen spelen op de toenemende omvang en complexiteit van maatschappelijke problemen. De voorstellen ter verbetering waren gericht op drie elementen in de rijksdienst: de onderlinge samenhang in het zicht op maatschappelijke problemen, een evenwichtige afweging van belangen en de flexibiliteit van de organisatie en de beleidsinstrumenten. Eén van de voorstellen behelsde het beperken van onderraden tot vijf hoofdbeleidsgebieden, met elk een integrerend minister. De departementen zouden opnieuw ingedeeld moeten worden waarbij rekening werd gehouden met de vijf hoofdgebieden.

Documenten:

Eindadvies Commissie Hoofdstructuur Rijksdienst

Zou Thorbecke nu tevreden zijn? (eerste rapport)

Weinigen denken dat het goed gaat (tweede rapport)

Elk kent de laan die derwaart gaat (derde rapport)

Voordat de lade klikt (verantwoording)

Installatie Commissie Hoofdstructuur Rijksdienst

Achtergronddocumenten:

Regeren in een dubbelrol (achtergronddocument 1)

De departementen onder druk (achtergronddocument 2)

Signalering en selectie (achtergronddocument 3)

Adviesorganen (achtergronddocument 4)

Territoriale decentralisatie (achtergronddocument 5.1)

Zelfstandige bestuursorganen (achtergronddocument 5.2)

Privaatrechtelijke decentralisatie (achtergronddocument 5.3)

De politieke en ambtelijke top (achtergronddocument 6)

Overzicht coördinerende taken van bewindspersonen (bijlage bij achtergronddocument 6)

Interdepartementale coördinatie (achtergronddocument 7)

Wetgeving, planning en financiering algemeen (achtergronddocument 8.1)

Wetgeving, planning en financiering ruimtelijk beleid (achtergronddocument 8.2)

Wetgeving, planning en financiering economisch beleid (achtergronddocument 8.3)

Wetgeving, planning en financiering sociale zekerheid (achtergronddocument 8.4)

Wetgeving, planning en financiering welzijnsbeleid (achtergronddocument 8.5)

Reorganiserend vermogen (achtergronddocument 9)

In 1981 werd de minister van Binnenlandse Zaken in de ministerraad aangewezen als projectminister voor de reorganisatie van de rijksdienst. De projectminister was verantwoordelijk voor het ten uitvoer brengen van de adviezen van de commissie Vonhoff. Met het aantreden van het kabinet Lubbers I vond er echter een accentverschuiving plaats. Er werd afstand genomen van een belangrijke aanbeveling van de commissie Vonhoff: de versterking van het sturend vermogen van de overheid. In plaats daarvan kwam de nadruk te liggen op het terugdringen van het financieringstekort, herstel van de markt en minder overheid.

Documenten:

Nota inrichting projectministerschap reorganisatie rijksdienst

Werkplan reorganisatie rijksdienst 1983-1984

Werkplan reorganisatie rijksdienst 1984-1985

Eindverslag project reorganisatie rijksdienst

Onder het eerste kabinet Lubbers zijn de zogenaamde grote veranderingsoperaties gestart, of — voor zover al eerder gestart — gestimuleerd. Elk van deze operaties moest leiden tot afslanking, vergroting van de beheersbaarheid en verbetering van effectiviteit en efficiëntie van de rijksdienst. 'Minder en beter' was daarbij het devies.
De operaties:

(1) het onderzoeken van manieren om te komen tot een evenwichtigere en effectievere toekenning van overheidsmiddelen (heroverweging),

(2) het afstoten van overheidsvoorzieningen naar de particuliere sector (privatisering),

(3) stroomlijning, vereenvoudiging en vermindering van regelgeving (deregulering)

(4) het verminderen van de personeelsformatie met 2% gedurende vier jaar (-2%),

(5) het afstoten van taken door de rijksoverheid naar decentrale overheden (decentralisatie) en

(6) het verbeteren van de organisatie en het functioneren van de rijksdienst (reorganisatie rijksdienst).

Documenten:

Samenhang grote operaties

Voortgang grote operaties

Decentralisatieplan

Privatisering

De grote operaties - papieren wereld en werkelijkheid

In 1982 werd Herman Tjeenk Willink aangesteld als regeringscommissaris voor de reorganisatie van de rijksdienst. Hij adviseerde de minister van Binnenlandse Zaken over vraagstukken rondom het project reorganisatie rijksdienst. Ook moest de regeringscommissaris bijdragen aan het draagvlak voor de reorganisatie. Via zijn jaarberichten als regeringscommissaris vroeg Tjeenk Willink aandacht voor noodzakelijke veranderingen en de belemmeringen die hiervoor bestonden.

Documenten:

Jaarbericht 1983 regeringscommissaris reorganisatie rijksdienst

Jaarbericht 1984 regeringscommissaris reorganisatie rijksdienst

Jaarbericht 1985 regeringscommissaris reorganisatie rijksdienst

Eindbericht 1986 regeringscommissaris reorganisatie rijksdienst

Pogingen tot uitlokking

Een pleidooi om na te denken

In 1983 vond, in het kader van het Project reorganisatie rijksdenst, een herinrichting plaats van de ambtelijke advisering over de rijksdienst. De Adviescommissie Overheidsorganisatie en Automatisering (AOA) fuseerde met de Stuurgroep Reorganisatie Rijksdienst (o.l.v. de minister van Binnenlandse Zaken) tot de Adviescommissie Rijksdienst (ARD). De ARD stond onder leiding van een secretaris-generaal en adviseerde de minister van Binnenlandse Zaken vanuit een brede achtergrond over: (1) de organisatie en het functioneren van de rijksdienst, waaronder de interdepartementale taakverdeling en coördinatie, (2) de informatievoorziening in de rijksdienst, (3) de kwaliteit van het management in de rijksdienst en (4) het personeelsbeleid in relatie tot algemene managementvraagstukken van de rijksdienst.

Document:

Kamerbrief over Adviescommissie Rijksdienst

In 1983 ging het scheepsbouwbedrijf Rijn-Schelde-Verolme (RSV) failliet, ondanks financiële steun van de overheid. Na het faillissement werd een parlementaire enquête ingesteld om onderzoek te doen naar de besteding van overheidsmiddelen door RSV en de controle daarop.
De commissie concludeerde dat er te lang was doorgegaan met de steunverlening en dat het toezicht door de overheid onvoldoende was. Een gevolg van de enquête was dat het toezicht op overheidsuitgaven werd verscherpt. Zo kreeg de Kamercommissie voor de Rijksuitgaven een grotere rol.

Het tv-programma Andere Tijden maakte een aflevering over de RSV-enquête.

De term zelfbeheer heeft betrekking op de decentralisatie van het interne beheer van organisatieonderdelen oftewel een delegatie van de directe verantwoordelijkheid voor beheersfuncties naar lagere managementsniveaus. De interdepartementale werkgroep onderzocht de mogelijkheden voor zelfbeheer.

Document:

Kompas voor zelfbeheer

De Operatie Comptabel Bestel werd gestart nadat de Algemene Rekenkamer en de Tweede Kamer kritiek hadden geuit op het financieel beheer van ministeries. De operatie was gericht op het vergroten van de beheersbaarheid en rechtmatigheid van de overheidsuitgaven en kende de volgende doelstellingen:

1. tot stand brengen van een heldere en complete financiële administratie,
2. verbeteren van de financiële informatievoorziening en -uitwisseling,
3. verbeteren van de presentatie en inrichting van begrotingen en
4. accountantscontroles en goedkeurende accountantsverklaringen bij alle ministeries.

Documenten:

Plan van aanpak comptabel bestel

Eerste voortgangsrapportage comptabel bestel

Tweede voortgangsrapportage comptabel bestel

Derde voortgangsrapportage comptabel bestel

Vierde voortgangsrapportage comptabel bestel

Vijfde voortgangsrapportage comptabel bestel

In 1986 berichtte de Volkskrant dat het Rijk te veel subsidie had betaald voor woningbouwprojecten van het ABP. De Tweede Kamer besloot in november van dat jaar een parlementaire enquête in te stellen naar de (controle op) bouwsubsidies. Voorzitter van de enquêtecommissie was de PvdA'er Klaas de Vries. De commissie concludeerde in 1988 dat er geen sprake was van fraude door ambtenaren van VROM.
Er was wel kritiek op het subsidiestelsel en met name op de controle op de uitvoering van subsidieregelingen. De aanbevelingen van de commissie bespoedigden hervormingen in de volkshuisvestingssector. Woningbouwcorporaties kregen meer zelfstandigheid, marktwerking bij de financiering van de woningbouw werd gestimuleerd en het subsidiesysteem werd vereenvoudigd.

In de rapportage van de enquêtecommissie De Vries over de bouwsubsidies werd onder meer gesignaleerd dat er grote onduidelijkheid was over de verantwoordelijkheden van de SG, als het ging om (financieel) management. Dat werd toen aangepakt door het oude Koninklijk Besluit inzake de positie van de SG te voorzien van een toelichting waarin duidelijk de eerstverantwoordelijkheid van de SG voor het ambtelijk management van het ministerie werd vastgelegd. Dat heeft veel betekend voor de positie van de SG die van primus inter pares nu duidelijk belast was met de ambtelijke leiding van het ministerie, bovengeschikt aan de DG’s. Dit had ook gevolgen voor de positie van het SG-beraad.

Koninklijk Besluit regeling functie en verantwoordelijkheid van de secretaris-generaal

Bij elk ministerie is een secretaris-generaal die, met inachtneming van de aanwijzingen van Onze Minister, belast met de leiding van het ministerie, belast is met de ambtelijke leiding van al hetgeen het ministerie betreft.

De door de Tweede Kamer ingestelde en door de kamervoorzitter geleide commissie Deetman deed een voorstel voor de uitwerking van het vraagstuk van de staatkundige, bestuurlijke en staatsrechtelijke vernieuwing. De commissie was onder andere van mening dat de kwaliteit van het overheidsoptreden verbeterd moest worden. Enkele aanbevelingen:

1. verdere uitwerking en verdieping van de mogelijkheden tot decentralisatie, contractmanagement en zelfbeheer,
2. benoeming van topambtenaren in dienst van het rijk i.p.v. één ministerie,
3. versterking van de positie van coördinerend bewindslieden door hen een onderraad of ministeriële commissie toe te delen,
4. verkenning van de mogelijkheden tot integratie van beleidsterreinen binnen één ministerie, herverdeling van bevoegdheden tussen ministeries en samenvoeging van ministeries en
5. versterking van evaluatie en controle van beleid.

Document:

Rapport Bijzondere commissie Vraagpunten

De operatie Grote Efficiency had als doel om de efficiency en effectiviteit van de rijksoverheid te verbeteren. Niet door het hanteren van de kaasschaafmethode, maar door te kijken naar nut en noodzaak van overheidstaken en naar verbeteringen in de organisatiestructuur en de wijze van taakuitvoering door de overheid. De operatie ging gepaard met een totale taakstelling van 663,9 miljoen gulden. De ministeries gaven invulling aan de operatie door prioriteitstelling en in sommige gevallen het beëindigen van taken. Ook werd er gewerkt aan verzelfstandiging van uitvoeringstaken, het terugdringen van staftaken, het samenvoegen van departementsonderdelen en het weghalen van overlappingen binnen ministeries.

Documenten:

Kamerbrief over start Operatie Grote Efficiency

Operatie Grote Efficiency - Eerste voortgangsrapportage

Operatie Grote Efficiency - Tweede voortgangsrapportage

In het heroverwegingsrapport Verder bouwen aan beheer werd voor de rijksoverheid het idee van resultaatgericht management geïntroduceerd. Kenmerken van dit model zijn: integraal management, centrale sturing op hoofdlijnen, afspraken maken over producten/prestaties en daarvoor te maken kosten, systematische verantwoording en periodieke doorlichting.

In de lijn van het resultaatgerichte sturingsmodel introduceerde het rapport voor onderdelen van de rijksoverheid de mogelijkheid voor een afwijkend en afgezonderd beheer. Deze onderdelen worden agentschappen genoemd. In tegenstelling tot de rest van een ministerie wordt de begroting van een agentschap vormgegeven via het zogenaamde baten-lastenstelsel, en niet via het gebruikelijke kas-verplichtingenstelsel. Later werd dit zelfs verplicht. Met de introductie van agentschappen werd een eerste stap gezet op weg naar een baten-lastenstelsel bij de rijksoverheid. De invoering van agentschappen moest leiden tot grotere efficiency, met behoud van ministeriële verantwoordelijkheid.

Het onderbrengen van taken bij agentschappen was een vorm van interne verzelfstandiging. Hierbij werd gepoogd om binnen de overheid kostenbewuster en resultaatgerichter te werken. Deze vorm werd in de jaren negentig steeds meer toegepast, nadat in de jaren tachtig vooral was gekeken naar mogelijkheden tot privatisering. Het rapport Verder bouwen aan beheer kan worden gezien als de reactie van het kabinet Kok op de privatiseringen van de jaren tachtig.

Document:

Samenvatting rapport Verder bouwen aan beheer

De commissie Scheltema beval aan de 'regels van het spel' rond de ministeriële verantwoordelijkheid vast te leggen. Zo was de commissie van mening dat er meer duidelijkheid nodig was over de verantwoordelijkheid van de minister in geval van verzelfstandiging en bij ZBO's. Op het gebied van coördinatie van overheidsbeleid zag de commissie Scheltema niets in de versterking van de positie van de coördinerend bewindspersoon. Alternatieven die volgens de commissie wel overwogen konden worden, waren het versterken van de formele positie van de minister-president of een kernkabinet in de vorm van een sterk verkleinde ministerraad.

Document:

Steekhoudend ministerschap - Rapport van de commissie Scheltema

De secretarissen-generaal schetsten in dit rapport oplossingsrichtingen voor knelpunten die zich rijksbreed voordeden in de werkwijze en organisatie van de overheid. Zo vonden zij dat er een duidelijke scheiding moest worden aangebracht tussen uitvoeringsorganisaties en (kleine) kerndepartementen. De kerndepartementen zouden moeten bestaan uit een kleine, overzichtelijke beleidsorganisatie. De uitvoeringsorganisaties zouden zoveel mogelijk werkzaam moeten zijn ten behoeve van verschillende sectoren. Verder waren de secretarissen-generaal van mening dat verkokering op ambtelijk niveau alleen zin had als ook op politiek niveau werd gewerkt aan het doorbeken van verticale structuren. Tot slot werd in het rapport gesteld dat departementale herindeling geen doel op zich mocht zijn.

Document:

De organisatie en werkwijze van de rijksdienst

De commissie Wiegel kwam in 1993 met een rapport waarin voorstellen werden gedaan voor de verbetering van structuur en functioneren van de rijksdienst. Departementale herindeling maakte geen deel uit van deze voorstellen. De commissie was van mening dat de kosten van departementale herindeling groter waren dan de opbrengsten.

Wel pleitte de commissie voor een voortzetting van de ontwikkeling richting kerndepartementen. Het ideaalbeeld was een kleine en flexibele rijksdienst. Dit doel zou bereikt moeten worden door verdere privatisering, verzelfstandiging of decentralisatie van taken. Om een goede verbinding tussen kerndepartementen en verzelfstandigde uitvoeringsorganisaties te realiseren was de commissie Wiegel, net als de commissie Scheltema, van mening dat er duidelijke kaders moesten komen voor de ministeriële verantwoordelijkheid.

Een andere aanbeveling was de oprichting van een Algemene Bestuursdienst. Deze dienst moest bijdragen aan een voortvarend loopbaanbeleid voor rijksambtenaren waarin interdepartementale mobiliteit en een gecoördineerd opleidingsbeleid centraal stonden.

Tot slot was de commissie voorstander van een projectministerschap-nieuwe-stijl, voor politieke topprioriteiten waarbij verschillende departementen betrokken waren. De projectminister zou moeten beschikken over een projectbureau, heldere bevoegdheden en een eigen budget.

Een kleinere rijksdienst, met een totale omvang van tussen de tien- en vijftienduizend rijksambtenaren, kan flexibel inspelen op veranderende omstandigheden en eisen die aan de overheid worden gesteld.

Documenten:

Naar kerndepartementen - Rapport van de commissie Wiegel

Overzicht van de discussie over organisatie en functioneren van de rijksdienst

In 1994 werden de eerste agentschappen gecreëerd. Agentschappen zijn baten-lastendiensten. In tegenstelling tot de rest van een ministerie wordt de begroting van een agentschap vormgegeven via het zogenaamde baten-lastenstelsel, en niet via het gebruikelijke kas-verplichtingenstelsel. Het agentschapmodel voor Nederland werd geïntroduceerd in het rapport Verder bouwen aan beheer. Inmiddels zijn er 30 agentschappen.

De commissie Sint verkende in opdracht van het beraad van de secretarissen-generaal welke problemen bij verzelfstandiging een rol speelden. Het SG-beraad had na 1988 duidelijk aan status gewonnen. Het werd aanvankelijk vooral ingeschakeld om de bezuinigen/afslankingen door te voeren, maar nam meer en meer initiatieven op het terrein van de bedrijfsvoering als geheel. Het rapport-Sint was daar een voorbeeld van. Op basis van een analyse van de problemen kwam de commissie met aanbevelingen. Zo formuleerde de commissie een aantal denkstappen die systematisch moesten worden gevolgd om tot een gedegen afweging en motivering te komen bij de verzelfstandiging van overheidstaken. De ministeries van Binnenlandse Zaken en Financiën werden aangespoord bestaande bestuurlijke en financieel-beheersmatige denkkaders samen te brengen in één consistent kader voor verzelfstandiging.

Document:

Verantwoord verzelfstandigen - Rapport van de commissie Sint

De Algemene Bestuursdienst (ABD) werd op 19 juni 1995 ingesteld als zelfstandige eenheid rechtstreeks onder de secretaris-generaal van het ministerie van Binnenlandse Zaken. De dienst werd verantwoordelijk voor het personeelsbeleid voor topambtenaren, gericht op vacaturevervulling, functiewisseling en loopbaanontwikkeling. Interdepartementale mobiliteit was hierbij een belangrijk uitgangspunt. De instelling van de ABD werd noodzakelijk geacht in het licht van bestuurlijk-organisatorische ontwikkelingen: de vorming van kerndepartementen en het aanpakken van beleidsproblematiek in interdepartementale projectorganisaties. Deze ontwikkelingen kwamen voort uit de rapporten van de Commissie Wiegel en het beraad van secretarissen-generaal.

Documenten:

Nota plannen tot oprichting ABD

Nota Koers naar de ABD

Instellingsbesluit bureau ABD

Deze nota van de minister van BZK ging in op veranderingen in de samenleving die van invloed waren op het functioneren van de overheid. Deze ontwikkelingen riepen vragen op over de rol van de overheid, de verdeling van taken en verantwoordelijkheden binnen de overheid, de eisen die aan de overheid werden gesteld en de rolverdeling tussen regering parlement.

In deze nota werd onder meer gereageerd op zaken die bij de Bijlmerenquête naar voren waren gekomen, en dan met name de vraag over de relatie tussen de verantwoordelijkheid van de minister en die van de topambtenaren, en de daarbij horende informatievoorziening. Het verhaal wilde dat ambtenaren informatie ‘onder de pet ‘zouden hebben gehouden.

Document:

Vertrouwen in verantwoordelijkheid

In 1999 kondigde het ministerie van Financiën een nieuwe begrotingsopzet aan: Van Beleidsbegroting tot Beleidsverantwoording (VBTB). Doel hiervan was om de concrete resultaten van het beleid inzichtelijk en, waar mogelijk, ook meetbaar te maken. In de nieuwe begroting moesten de hoofdlijnen van beleid zichtbaar zijn en moest duidelijk worden gemaakt hoe dit beleid zou bijdragen aan de doelstellingen. In het Financieel Jaarverslag van het Rijk moest voortaan verantwoording worden afgelegd over het gevoerde beleid. De rijksbegroting voor 2002 was de eerste die volgens de nieuwe opzet tot stand kwam.

Document:

Nota Van beleidsbegroting tot beleidsverantwoording

Het rapport bevatte voorstellen voor het doorbreken van verkokering door onder meer het versterken van de strategische functie binnen de rijksdienst. Voorgesteld werd te komen tot een strategische eenheid van 4 à 5 medewerkers binnen AZ die de politiek relevante visievorming ten behoeve van het rijksbrede kabinetsbeleid zou moeten ondersteunen. Ook werd gepleit voor:

1. een (spaarzaam) gebruik van project-ministers en project-DG's,
2. uitvoeringsprogramma's met het SG-beraad in een stimulerende rol, het bieden van ruimte voor experimenten en een betere bewaking van de uitvoering,
3. het centraal stellen van de burger, o.a. door verbetering van het klachtsysteem en
4. het bevorderen van de efficiency van de bedrijfsvoering door gemeenschappelijke voorzieningen.

Document:

Kwaliteit: een agenda voor de Rijksdienst

De werkgroep Kohnstamm voerde een interdepartementaal beleidsonderzoek uit dat twee hoofdvragen behandelde. De eerste: Is het nodig de ministeriële verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van overheidstaken te beperken? De tweede: Hoe kan de overheid zich intern beter organiseren en aansturen? De werkgroep concludeerde dat de verzelfstandiging van overheidstaken had geleid tot onduidelijkheid en sturingsproblemen. Er werden twee oplossingen voorgesteld. Ten eerste moest het primaat van de ministeriële verantwoordelijkheid hersteld worden. De ministers moesten verantwoording kunnen afleggen over de taken die bij de overheid hoorden. Ten tweede moest de overheid reële problemen niet ”over de schutting gooien” maar aanpakken en zelf oplossen.

Document:

Een herkenbare staat: investeren in de overheid

De overheid moest terughoudender zijn, met minder regels en meer ruimte voor maatschappelijk initiatief. Dat was de boodschap van het Programma Andere Overheid. Het programma kende drie prioriteiten:

1. verbeteren van de dienstverlening aan burgers,
2. verminderen van bureaucratie en regelgeving en
3. verbeteren van de organisatie van de rijksdienst.

De laatstgenoemde actielijn moest bijdragen aan een slagvaardig bestuur. Er werden takenanalyses uitgevoerd die inzichtelijk maakten welke knelpunten er bestonden op het gebied van verantwoordelijkheid- en bevoegdheidsverdeling, prioritering en bestuurlijke en ambtelijke drukte.

Het programma bestreek niet zozeer de rijksdienst als wel de overheid als geheel. En niet alleen de bedrijfsvoering, maar de totale constellatie. Er werd een aparte project-DG benoemd om dit alles te managen. Hoewel het direct meetbare effect van het programma niet zo groot was, werd toen wel de kiem gelegd voor veel acties die later - ook bij de rijksdienst - verder werden ontwikkeld en tot succes hebben geleid.

Documenten:

Kabinetsvisie en actieprogramma Andere Overheid

Eindrapportage Programma Andere Overheid

Je gaat er over of niet

Andere overheid in het buitenland

De secretarissen-generaal constateerden in de rapportage In dienst van het Rijk een aantal knelpunten. De overheid was niet flexibel genoeg, waardoor er niet snel en effectief gereageerd kon worden. Ook bestonden er spanningen in de verhouding tussen beleid en uitvoering en was er sprake van bestuurlijke en ambtelijke drukte. Tot slot verliep de samenwerking en communicatie tussen politiek en ambtenarij stroef.

In het rapport werd ook een aantal oplossingsrichtingen genoemd:

1. investeren in de deskundigheid, inclusief de vereiste (leidinggevende) vaardigheden, van medewerkers,
2. het creëren van kleine ministeriële teams of programmaministers rondom specifieke thema's,
3. nauwere betrokkenheid van uitvoerders bij de totstandkoming van beleid,
4. het bundelen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden in één hand (minister of bestuurslaag),
5. taakstellingen gebaseerd op beleidsprioriteiten in plaats van generieke taakstellingen en
6. investeren in de relatie tussen ambtenaren en politieke opdrachtgevers.

Document:

In dienst van het Rijk

Dit rapport was het resultaat van een langdurige discussie in het SG-beraad over het functioneren van de rijksdienst. Tijdens de formatie bleek dat er behoefte was aan enerzijds nog een forse besparing (op het ambtenarenapparaat) en anderzijds een duidelijk signaal dat het nieuwe kabinet ook het nodige aan vernieuwing van de overheid wilde doen. De opvattingen van het SG-beraad bleken daarbij goed aan te sluiten en op aandringen van de informateur werden die in hoog tempo op papier gezet. Tijdens de formatiebesprekingen werden ze nagenoeg ongewijzigd overgenomen. Het rapport werd onderdeel van het Regeerakkoord, met zelfs nog de toevoeging dat er een aparte programma-SG zou worden aangesteld om de plannen uit te voeren. Opvallend was dat de enige afwijking was: het aantal af te slanken ambtenaren. De SG’s hadden geadviseerd meer af te slanken dan de politiek uiteindelijk besloot, wat zeker opvallend te noemen is.

Document:

De verkokering voorbij

De aanbevelingen uit het SG-rapport 'De verkokering voorbij' vormden de basis voor het programma Vernieuwing Rijksdienst . De focus lag sterk op de bedrijfsvoering, maar er waren ook meer beleidsinhoudelijke thema’s aan de orde. Daarvan trokken de voorstellen inzake de (opheffing van de) adviesraden de meeste aandacht.

Bekijk hier een aflevering van Buitenhof waarin minister Ter Horst de kabinetsplannen toelicht.

Documenten:

Nota Vernieuwing Rijksdienst

Eindrapportage Vernieuwing Rijksdienst

De ministerraad besloot op 4 juli 2007 dat alle organisaties die rechtstreeks onder ministeriële verantwoordelijkheid vallen, de rijkshuisstijl moeten voeren. Als onderdeel hiervan werd er één nieuw rijkslogo ontworpen, ter bevordering van de herkenbaarheid, eenduidigheid en toegankelijkheid.

Na de tweede Wereldoorlog prijkten op het briefpapier van de afzonderlijke departementen varianten van hetzelfde embleem, namelijk het rijkswapen. In de jaren zeventig wilden departmenten zich van elkaar onderscheiden en hun eigen identiteit benadrukken. Dit kwam tot uiting in de departementale logo's, die steeds meer van elkaar gingen verschillen. Met de invoering van het nieuwe logo in 2008 is er nu dus weer sprake van uniformiteit.

In dit programma werden de bedrijfsvoeringsprojecten van het programma Vernieuwing Rijksdienst voortgezet. Wel verviel het sturen op het aantal ambtenaren (het zogenaamde ‘dubbele slot’: èn euro’s inleveren èn ambtenaren), het budget was het enige slot op de bedrijfsvoering.

Documenten:

Kamerbrief Uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst

Uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst

Ook in deze aanpak werd vooral voortgebouwd op de eerdere programma’s, temeer daar bleek dat ambitieuze termijnen voor verbeteringen in de bedrijfsvoering niet altijd waren gehaald. De Hervormingsagenda beoogde een bijdrage te leveren aan drie bredere doelstellingen van de rijksdienst:

1. het leveren van goede dienstverlening,
2. het vergroten van de slagvaardigheid en het verminderen van overbodige bureaucratie en
3. het verminderen van de apparaatskosten van het rijk.

Documenten:

Aanbiedingsbrief Hervormingsagenda Rijksdienst

Hervormingsagenda Rijksdienst

De SG’s pleiten in deze brief aan informateur Schippers voor investeringen in een nog betere overheid die adequaat en wendbaar kan reageren op onvoorziene omstandigheden. Het succes of falen ‘van ons gezamenlijk optreden’ hangt af van drie factoren. Ten eerste moet worden gewerkt aan een wendbare en innovatieve overheid. Gepleit wordt voor een Regeerakkoord waarin doelen vastliggen en er ruimte bestaat om te bekijken hoe die het beste kunnen worden bereikt. Geadviseerd wordt bestaande structuren zoveel mogelijk in stand te houden en een andere manier van samenwerken en innovatie te steunen. Investeer in de kwaliteit en diversiteit van medewerkers. Hervoming van het personeelsbeleid, gericht op flexibiliteit en kwaliteit, moet worden voortgezet. Ten tweede moet maatwerk worden geboden waar het gaat om de dienstverlening van de overheid. Ten derde moet een goede balans worden gevonden in openheid en verantwoording.
En: als gekozen wordt voor bezuinigingen op de overheid, zijn keuzes nodig die moeilijk samengaan met eventuele ambities tot verbetering van de dienstverlening.

Document:

Brief gezamenlijke sg's aan informateur Schippers