Werken aan een moderne overheid

Tentoonstelling Werken aan een moderne overheid Trailer Audio
Dus wat mij betreft zijn die afgelopen zeven jaar een periode van een zekere ontluistering geweest. Volgens mij hebben we bijna ieder decennium wel een onderzoek gehad vanuit de Kamer. Ook over de uitvoering waarbij conclusies ook werden getrokken over hoe gaan we nu om met elkaar. En wat is nu de belangrijke rol? Ik coach nog mensen bij het Rijk, directeuren. En je merkt dat ze allemaal heel erg hard werken en heel erg met de korte termijn bezig zijn. Maar echt gewoon nu fundamenteel nadenken over... of nee, niet alleen nadenken over de structurele vragen... maar daar ook echt oplossingen over bieden... dat kom je veel te weinig tegen op dit moment. Laat de medewerker me daaraan eens vertellen... hoe hij of zij nu in die omgeving werkt. Want dan wordt het interessant. Want dan kan ik hem naar boven brengen en zeggen... goh, dit hebben wij gehoord. Hoe gaat u daarmee om? En zelden of ooit wordt, als het ware... die de verantwoordelijkheid voor het omgaan... met bijvoorbeeld grote opgaven, collectief belegt. Zo van dit ploegje minister staat straks samen in de Kamer. Ik zou er echt enorm voor zijn als we de hele structuur overhoop zou groeien. En programma's op de grote maatschappelijke thema zouden richten. En daar dan ook echt de middelen aan toe kennen. Maar wat ik zou willen voor de toekomst. Zou je niet gewoon een permanente opdracht neer moeten leggen. Bij de leiding van de departementen. Je moet elk jaar 1 of 2% vinden. Want voor nieuwe taken komen er dan ook wel mensen bij. Maar dat kan alleen als je ook permanent kritisch naar je staande organisatie kijkt. Kunnen we ook eens wat meer creativiteit wagen in het, als het ware, loshalen van meer geld uit die klassieke lijnen van de comptabiliteitswet? Als je jezelf niet kan dwingen tot eenvoud, dan weet je dat je gedoemd bent tot fouten, mislukken, tot teleurstellen. En dat is echt wel een zorgpunt. De intellectuele ondersteuning van het politieke bedrijf is echt veel te gering.

van der Vlist Final Audio
Hans, van harte welkom. Heel leuk dat je meewerkt aan deze vervolgtentoonstelling over de vernieuwing van de Rijksdienst. De eerste aflevering geweest die de eerste 50 jaar bestreek. En dit is eigenlijk een soort aanvulling om helemaal actueel te worden. Je bent inmiddels weg bij de overheid, gepensioneerd burger. Maar je volgt ongetwijfeld nog goed wat er allemaal gebeurt. En je wordt van nu al ook wel eens ingeschakeld. Wat vind je, hoe staat de overheid, met name de Rijksdienst ervoor op dit moment? Nou, dat is een moeilijke vraag. Omdat het Rijksdienst is natuurlijk nogal een breed begrip. Ik ben er wat ambivalent in. Ik zie eigenlijk een aantal positieve ontwikkelingen. Met name in de dienstverlening naar de burger zie ik dat met name de dienstverleners echt wel bezig zijn om een aantal dingen echt te verbeteren. Tegelijkertijd zie ik een enorme groei van de Rijksdienst, enorme focus op de korte termijn. En eigenlijk een politiek bestuurlijke verhouding die ook niet erg voorlisant is. Ik merk dat ik coach nog mensen bij het Rijk, directeuren. En je merkt dat ze allemaal heel erg hard werken. En heel erg met de korte termijn bezig zijn. En weinig tijd hebben om echt fundamenteel met lange termijn vraagstukken bezig te zijn. Dus ik ben er wat ambivalent in. Ik zie positieve dingen, maar ik zie ook veel zorgelijke dingen. Hoe verklaar je met name die zorgelijke dingen? Nou, ik denk dat het is altijd rustig om niet eens naar jezelf te kijken. Maar de politieke ontwikkelingen die helpen bepaald niet. En social media helpt ook niet. Ik vind ook wel zorgelijk dat eigenlijk vanuit de top van de departementen. Vind ik te weinig echte sturing uitgaat van de goede bedoelingen die ze opschrijven in brieven. Als ik zo'n laatste SGO brief zie voor de laatste verkiezingen. Dan staan er eigenlijk heel veel goede dingen in. Maar de doorzettingskracht om dan ook je ambtelijk apparaat mee te nemen. Om op die manier bijvoorbeeld opgavegericht te werken. Dan denk ik, nou dat komt maar heel moezem van de grond. Ja, die SG-brieven. Je bent natuurlijk lang SG geweest. Deelgenomen aan de SGO-vergaderingen. Die tot die brieven hebben geleid. Er zijn in deze periode twee keer brieven geweest. Wat mij nogal opviel was dat die brieven erg veel op elkaar leken. En een beetje de kleur hadden van verander niet teveel. Nou wat ik in de laatste brieven vooral wel positief vond. Is dat ze wel opschreven van nou zo willen wij werken. En wij hebben zien een aantal grote opgaven. En die willen wij ook met elkaar aanpakken. Dus grensoverschrijdend aanpakken. Dat vond ik wel het goede. ervan. En ook dat ze aangeven dat ze niet de Rijksdienst willen verbouwen, maar dat ze het vooral in de werkwijze zoeken. Dat vind ik eigenlijk wel positief. Alleen, ik zie er zo weinig van terecht komen. Dat is eigenlijk wat ik zorgelijk vind. Ze schrijven zo'n brief en ze roepen vijf grote opgaven, maar uiteindelijk zie ik weinig vervolg van hoe ze dat dan ook echt aanpakken. Welke SG staat er dan aan de lat om een van die opgaven te trekken? Rijksbreed. Dat heb ik zelf wel gezien. We hebben ook een tijdje toen met blokopgaves gehad. Van SGO 1, 2, 3, 4, 5. Ik heb zelf SGO 5 toegedaan. Om de facilitaire diensten wat anders te ordenen. Toen hadden wij allemaal. Naast onze SG rol. Ook gewoon een rijksbrede opgave. En die zijn niet allemaal geëffectueerd. Maar ik zie nu eigenlijk niet. Welke SG staan die grote opgave. Die ze in hun brief schrijven. Wie trekt dat nu? ik zie dat niet en hoe denk je dat het komt? dat vind ik moeilijk omdat ik al een tijdje er niet meer bij zit ik denk gewoon dat ze zo druk zijn om hun korte termijn dingen met elkaar te doen en de drukte van de politiek en FGB justitie die bewindslieden moet bedienen probeer die dan ook maar een brede rijksopgave erbij te geven dus ik denk dat ze heel erg druk zijn met de dagelijkse dingen te doen En dat ze daar niet van loskomen. Dat ze dat ook niet weten te delegeren. Terwijl er wel heel veel DG's bij zijn gekomen. Dus ik vind dat wel opvallend. Dus ik begrijp het niet helemaal. Nee, je bent zelf SG van Justitie. Ook SG van Justitie geweest. Een korte tijd hoor. Ja, een korte tijd. Maar toen was het ook druk. Justitie is natuurlijk altijd een bewerkelijk ministerie. Wat is er dan in die periode? Of had je toen ook al diezelfde ervaring van? Ik heb nergens tijd voor omdat ik me achter incidenten aanhol. Ik merkte dat... Kijk, ik heb bij mezelf beginnen. Ik heb zelf altijd voor ogen gehouden in de topfuncties. Ik ben er voor de lange termijn. En voor de strategie. En de korte termijn delegeer ik zoveel mogelijk. Maar niet elke topfunctionaar doet dat. Maar zou dat niet onderdeel van het profiel van de SG moeten zijn? Dat vind ik wel. Ik zou ook vinden dat SG's allemaal een tijdje uitvoeringservaring zouden moeten hebben. Voordat je een bedrijf runt. Normaal bedrijfsleven is het toch zo. Als je een bedrijf moet runnen. Daar je ook een tijdje echt het uitvoerende primaire proces hebt gerund. Dat doen we bij de Rijksdienst niet. Dus dat vind ik eigenlijk wel een groot gemis in de randvoorwaarden die we stellen. aan deze topfuncties. Dat intrigeert mij ook wel. Want het staat zelf steeds minder in de advertentieteksten... om het zo maar te zeggen. Maar bovendien bij de definitieve benoemingen... zie je het keer op keer niet terugkeren. Maar hoe komt dat nou? Want je schetst aan de ene kant een wereld vol goede bedoelingen... met een mooie brief en allemaal positieve intenties. Maar aan de andere kant, op grote dingen, strategische dingen, zit er niet echt veel schot in. Ik vind het heel moeilijk hoe ik het moet verklaren. Anders dan dat ik denk, kennelijk hebben een aantal mensen niet de capaciteit om, en of dat dan inhoudelijke capaciteit is, of dat ze de ruimte niet voelen om het te doen. Maar de goede bedoelingen, die worden niet geëffectueerd. En ik vind het heel moeilijk. Misschien dat er wel ook vanuit de ABD veel hardere eisen gesteld moeten worden aan, laten we zeggen, meer executieve kwaliteiten en ervaringen voordat je deze topfuncties kan bereiken. Ja, dat is best een punt van zorg. Je zei ook even terloops dat het verschil tussen de periode dat jij SG van Justitie was en de huidige SG was, dat het aantal DG's enorm is toegenomen. Daar zit ook nogal wat van een nieuwe categorie bij. Namelijk de programma-DG's. Had je daar al ervaring mee met die programma-DG's? Toen ik bij Justitie DG was, toen hadden wij vier DG's. En daarmee besteken we het hele veld. En nu zijn er gewoon ook acht of tien bij Justitie. In ieder geval veel. Dus ik vind ook eigenlijk dat er de afgelopen jaren... te veel bijgekomen is in de top. Terwijl ik denk, nee, hou de top wat kleiner. Want je krijgt ook een soort inflatie van wat een functie inhoudt. Als je niet oppast. En dat is ook wel een beetje wat ik zie. Er wordt al snel geroepen als er een probleem is... dan moet een project DG komen. Terwijl ik denk, nou, ik weet wel dat ik toen ik DG was bij Justitie... hadden we ook het programma Veiligheid Begint bij Voorkomen. Dat was zelfs een programma tussen twee departementen. Dat deed ik er dan bij. Maar het was gewoon een directeur die dat deed. Alleen onder mijn verantwoordelijkheid als DG. En dat functioneerde eigenlijk prima. Dus ik zou ook zeggen, doe wat minder DG's. Delegeer wat meer. En hou je in de top wat iets meer bezig met de lange termijn en de strategie. En zorg dat er op directeurenniveau gewoon voldoende mensen zijn. Die de operationele dingen gewoon goed kunnen doen. Ik heb soms het gevoel dat je bij de Rijksoverheid twee werelden naast elkaar kreeg. De klassieke traditionele wereld van de SG en de DG's en de uitvoeringsorganisaties. Met tamelijk voorspelbare patronen en werkwijzen enzovoort. Grote voordelen, maar ook het nadeel van behoorlijke verkokering. Dat is onmiskenbaar het grote nadeel van die structuur. Met sinds een jaar of tien, en zeker de laatste periode... de opkomst van het fenomeen programma... met programma-ministers, programma-DG's... programma-dit, programma-dat. En die twee, de strakke wereld van wereld één... gaat heel moeilijk samen met die veel lossere... moeilijk grijpbare wereld. Nou, daarom denk ik eigenlijk die twee werelden, als je die wil verbinden, dan moet de lijnorganisatie, zeg maar de klassieke structuur, moet voor zichzelf de ruimte maken om ook leiding te kunnen geven aan een programmatische manier van werken. En als je programma's ook gewoon helemaal institutionaliseert weer op zo'n niveau, het gaat er juist om dat je de lijn en die programmatische werkwijze verbindt. En dat gebeurt denk ik onvoldoende door het allemaal maar weer apart te gaan organiseren. En af en toe zal dat best nodig zijn hoor. Ik zeg niet dat je nooit een programma DG zou moeten hebben. Maar ik denk dat je er goed aan zou doen in de Rijksdienst. Om een aantal programma's gewoon aan te laten sturen door de topmanagers in het Rijk. Dat doe je er dan bij als een soort portefeuille. Die ruimte zou je dus moeten hebben in je functie. Of maken. Ja, in ieder geval, het losse circuit moet je wel heel strak organiseren. Zeker. En ook verbinden gewoon met de lijnorganisatie. Wat het vereiste, programmatisch werk, is gewoon een andere manier van werken. Over grenzen heen. Je leent voor een deel vanuit de lijn mensen uit om in een programma te werken. En wat je nog wel veel ziet, vind ik, in de programmatisch werken, dat lijnbazen vanuit de flank mee willen sturen. dus dat is ook nog een ander punt bij programmatisch werk van kan je je mensen loslaten die je uitleent om in een programma gewoon hun bijdrage te leveren en ja wat ik dan waar ik dan de overheid tekort op wil schieten dat mensen onvoldoende worden opgeleid om te snappen hoe die werkwijze zou moeten functioneren want het is een hele andere manier van werken en daarin denk ik is er nog veel te verbeteren als het gaat om Om scherper te duiden wat dan je rol is in de ene en de andere situatie. En dat is een lastig proces. Ook omdat in de praktijk natuurlijk je al vaak ziet dat een vraagstuk wordt project genoemd of programma. Want dan is het geen vraagstuk meer. Althans, zo lijkt het wel. De minister aanloopt tegen een bepaald probleem. Die moet wat doen en die zegt... ik heb er een programma van gemaakt. Dus er is een behoorlijke inflatie in projecten en programma's. Waardoor het hele veld natuurlijk extra onoverzichtelijk wordt. Zeker, er wordt er niet overzichtelijker van. En het idee als je een programma hebt geformuleerd... dat je het dan hebt opgerost. Dan begint het probleem. Dan begint het eigenlijk pas echt. Dus ik ben persoonlijk heel erg wel voor programmatisch werken. Als je echt grensoverschrijdende vraagstukken wil aanpakken. Die zijn er veel. Dan kan je dat nooit met je hiërarchische structuur helemaal oplossen. Maar je hoeft het niet allemaal een program directie te noemen. Of een program DG. Het gaat om programmatisch werken. Dus je hebt een vraagstuk. En iemand moet daar verantwoordelijkheid voor nemen. Dat kan een directeur zijn of een DG. Gewoon in de lijn. En die stuurt tevens een programma aan. En bij de programma hoort een bepaalde werkwijze. En je moet mensen volgens mij veel meer meenemen. Wat vereist het van je om in zo'n programma te werken. Maar wat vereist het ook van middelmanagement. Om dingen los te laten. Als medewerkers van je in een programma werken. Want dan ga je er niet meer over. Ik zeg altijd als je een programma maakt. Dan is dat zo belangrijk. Want anders had je het wel in de lijn opgelost. Dus een programma gaat eigenlijk voor de lijn. Als het gaat om prioriteit. Dus moet je ook goede mensen aan het programma... De beste mensen moeten in het programma. Dat zei ik ook altijd toen ik nog bij huissubsidiebaas was. De beste mensen moeten aan de vernieuwing van de toekomst werken. En dat was al moeilijk, want de lijnmenagers willen hun beste mensen niet kwijt. Dus daar zit al zo'n voorbeeld van een spanning. En daar vind ik dat er onvoldoende doordacht is en doorleeft hoe dat zou moeten werken. Denk je dat die klassieke ministeriële organisatie... die eigenlijk in zijn huidige vorm... al dateert van kort na de Tweede Wereldoorlog... dat die in staat is tot die moderne manier van werken... die je eigenlijk nodig hebt om de hedendaagse problemen aan te pakken? De hedendaagse problemen houden zich niet aan de indeling van de staatshandel. Die gaan grenzen over. Terwijl die klassieke organisatie. Natuurlijk toch heel stabiele. Verkokende kenmerken heeft. Nou ja. Ik denk dat het wel kan. Maar het zit dus gewoon in de mensen. Ik moet eerlijk zeggen. Dat ik er zelf weinig af van heb gehad. Ik heb veel overstijgende opdrachten gedaan. Terwijl ik ook gewoon. Nog een verantwoordelijkheid had. Het is ook een mentaliteit. De mensen die bij het Rijk werken. Die werken voor het algemeen belang. En niet voor de koken waar je toevallig in zit. Maar als je het organisatiebelang had. Prevaleren boven het algemeen belang in je hoofd. Dan gaat het natuurlijk niet goed. En dat zie je dus wel nog veel gebeuren. Dus het heeft ook te maken met. Hoe worden mensen opgeleid om te zeggen. Je zit nu wel hier. Maar we hebben bredere vraagstukken. Dus je wordt ingezet voor die dingen. Die op dit moment het belangrijkste zijn. En dat hoeft niet altijd binnen de koken te zijn. Maar het vereist van het hogere leidinggevende kader... dat ze hun mensen op die manier ook meenemen. Dus ik denk dat het wel kan. Geen enkel organisatie is ideaal. Elke organisatie markeert van alles aan. En dus moet je dat oplossen door slimme werkwijzen te organiseren... en daar grensoverschrijdend over te denken. Want een basisorganisatie is nodig om een aantal besluiten helder te kunnen nemen. Mensen een thuisbasis te kunnen geven. Maar dat is nog iets anders dan hoe je gaat werken. Kijk, het begrip overheid is natuurlijk uit het oogpunt van organisatie ook een vreselijk begrip. Want ja, wat valt er allemaal onder de overheid? Dat zijn in functionele zin zo verschillende zaken. Als je dat allemaal in één mal wil onderbrengen. Dan werkt dat natuurlijk niet. Dat kan nooit. We hebben dezelfde discussie gehad met de scheiding van bereid en uitvoering. Ik ben zelf groot geworden bij de huursubsidie. Dat bereid en uitvoering bij elkaar zat. Het werkte perfect. Maar ja, het was wel verkokerd. Moet ik er ook eerlijk bij zeggen. Dat was ook wel een beetje de kracht. Het was ook de kracht. Je hoeft niet te wachten op allerlei anderen. En dat functioneerde prima. Maar daarna is het anders gegaan. En dan zie je dus eigenlijk dat er een kloof ontstaat tussen bereid en uitvoer. Dus hoe je ook dingen organiseert. Je zal altijd, wat je snijdt, moet je ook weer verbinden op de een of andere manier. En ik ga niet zeggen dat de huidige indeling perfect is. Maar elke keer morrelen aan een structuur. Waar veel energie gaat zitten. Dat doet ook afbreuk aan de effectiviteit van werken. Ja, die jeugdervaring van jou, om het zo maar te noemen, bij individuele huursubsidie. Mag ik die eens even doortrekken naar een van de zaken die in de afgelopen zeven jaar natuurlijk veel aandacht heeft getrokken. En die ook een hele grote invloed heeft gehad op het functioneren van de overheid en op het welbevinden van de mensen die daar werken. Dat is de kinderopvangtoeslag. Wat eigenlijk een soort fase 5 ontwikkeling van individuele huursubsidie is. In de kern allemaal nog hetzelfde. Individuele inkomensreparatie. Waarbij je probeert bepaalde voorzieningen of nou een woning is. Of kinderopvang mogelijk te maken. Je beschreef, vond ik heel goed, de voordelen van zo'n relatief beperkt individuele huursubsidiesysteem. Met ook relatief eenvoudige organisatie. Je had een inkomensbegrip en je had een salarisbegrip. En je had de verhuurder die dat ook allemaal nog eens even goed op zijn plek wisten te brengen. Zie je daarin een ontwikkeling dat het slachtoffer zijn geworden... van het steeds mooier en steeds ingewikkelder maken... van zo'n inkomensreparatiestelsel? Zo zie ik het niet helemaal. Ik zie bijvoorbeeld als ik vanuit de huurtoeslag kijk... wat naar de huurtoeslag ging... wat ik heb gezien is dat het van een volksersvestig instrument... werd het een inkomensinstrument. En in de volksdagsvesting hadden wij ook afspraken met de verhuurders over huurmatiging. 90% van het geld ging meteen naar de woningcorporaties. Waardoor het ook besteed werd voor het doel waarvoor het was namelijk om de huur te matigen voor mensen. Maar er is een periode gekomen dat er vrijheid moest zijn van besteding van mensen als het om inkomensondersteuning geeft. En daarmee werd het doel waarvoor het bedoeld was, werd enigszins doorbroken. Dat heb je uiteindelijk ook bij de kinderopvang wel gezien. Want mensen kregen zelf een budget. Ze werden ook zelf helemaal verantwoordelijk. Nu zie je weer een ontwikkeling. Als ze zeggen. We moeten het naar die instellingen brengen. Dus de nieuwe trend. De nieuwe ontwikkeling is. De kinderopvangtoeslag. Moeten we weer zaken gaan doen. Met die kinderopvanginstellingen. Zo deden wij dat in het verleden met de verhuurders. Je ziet eigenlijk een stukje. Dat het nu weer teruggegrepen wordt. Op hoe het toen effectief functioneerde. Nou, ik breng het rechtstreeks bij de instelling. want het doel is dat die instelling goedkoper wordt en dat hij een deel van die bekostiging gewoon krijgt. Je krijgt niet meer een toeslag maar je krijgt een lagere prijs. En dat noemden wij huurmatiging en dat functioneerde uitstekend. Ja zeker. Voor mij is dat een van de verklaringen waardoor dingen mis zijn gegaan. De andere verklaring is natuurlijk dat er door de fraudebestrijding natuurlijk ook wel heel perverse prikkels in het systeem zijn gelegd. Dat de organisaties geld konden verdienen als ze maar vooral veel vrouw de geld binnenhaalden. Dat is natuurlijk ook niet erg bevorderlijk geweest moet ik zeggen. Dus dat is een tweede ding. En het derde ding is eigenlijk wel dat het ook losgezongen is van het departement die er inhoudelijk over ging. Want je ziet eigenlijk dat ook bij de kinderopvang toeslag. Het vooral de belastingdienst is die het voor de kiezer kreeg. Terwijl het beleidsdepartement redelijk in de ruwte bleef. En dat is natuurlijk wel heel bijzonder. Dat het op een gegeven moment... Dus in de opdrachtgevende en uitvoerende rol... is natuurlijk ook wel een zekere verwatering opgetreden door het te scheiden. En dat hebben ze niet professioneel ingevuld. Dus je ziet een aantal ontwikkeringen, om even terug te komen op je vraag... die op elkaar ingrijpen, die er uiteindelijk toe gereid heeft... dat het een grote pijnhoop is geworden. Ja, dit zijn belangrijke en relevante factoren. Tegelijkertijd, dat is ook mijn punt, is er misschien een vierde algemene deken eroverheen. Dat is de enorme toename van de complexiteit. Want de individuele huursubsidie was natuurlijk in de kern een heel simpel systeem. Zeker. Ik had helemaal die regeling nog wel uit die tijd. Die is zeer overzienbaar. Ik heb de eerste wet huursepsidie helpen maken. Toen was ik nog juridisch beleidsmedewerkend. Zo ben ik begonnen bij huursepsidie. Voordat ik leiding ging geven. Kijk, wat je terecht zegt. Men kreeg toen niet een toeslag of geld. Wat je voor alles en nog wat zou mogen gebruiken. Maar je kreeg gewoon een lagere huur. Toeslag was een soort kleine kopie van de huurtoeslag. Maar daar begon het al een beetje te rammelen. Maar bij de kinderopvangtoeslag werd fundamenteel... eigenlijk een andere benadering in hetzelfde systeem gepropt. Zeker. Maar ook de huurtoeslag zijn ze ook gestopt met de huurbaatring. Dus sinds het losgekoppeld is van het bereid... of ook het karakter van het instrument... zie je dat het een soort inkomensinstitut... met vrije besteding. En ja, dus... dat was de wind die toen waaide. En toen kwam er een wind van... oh, wordt het niet oneiglijk gebruikt? Dus laten we eens even de fraude aanjagen. En dat heeft natuurlijk ook... een bepaald stempel gedrukt. Maar er was natuurlijk ook best... aanleiding voor zorgen. Ik zeg niet dat het niet nodig was... maar de manier waarop het gegaan is... is wel overkeel gepleegd. Wat mij bij dat fraudebeleid ook wel erg op is gevallen... is dat dat toch een soort algemeen gevoelen was... wat vervolgens heel snel, wat eigenlijk niet beleidsmatig... heel snel werd aangezet met verschillende instrumenten... die je daarop in kon zetten. Maar het was meer van we moeten ze in vervolg pakken. Of zie ik dat verkeerd? Ik vind het hartstikke om het precies te duiden. Maar als ik het vergelijk met hoe we destijds bij huursubsidie omgingen... Met mensen die iets moesten terugbetalen. En dan mandateerde je medewerkers op schaal 7. Om een regeling te treffen. Als mensen terug moesten betalen. Binnen een grenzen van drie jaar. Moesten ze dat dan terug kunnen betalen. En we hadden ook nog een hardheidscensure. Als er echt bijzonderheden waren. Dat je dan nog kon afwijken. Dat zat gewoon in de wet. De hardheidscensures zijn uit de wet geschrapt. Dat verbaast me ook zo. Daarmee was elk maatwerk uitgesloten. De regels zijn zo hard geworden. Dat als je een kleine overtreding maakt. Moest je alles terugbetalen. Dus in de regelgeving. De wetbepalers. Dus ook de politiek. Hebben dus regels gemaakt. Waarbij je geen uitzondering kon maken. En waarbij je snoeihard moest optreden. Op het moment dat er de schijn was al. Dat er misschien iets niet helemaal oké was. Dat staat in zo'n schreeuw contrast. Met de manier van werken. Die wij in de jaren negentig deden. Bij de huissubsidie. Heeft de ambtelijke dienst. wel voldoende tegengas gegeven. Het is een beetje een retorische vraag. Bij het ontstaan van deze monstrueuze beleidsraffinaderij. Nou, kijk, toen ik nog zelf over de huissubsidie ging, is er ook al zo'n ontwikkeling geweest van, moet het niet naar de Belastingdienst? De PvdA wilde dat ook doen. Dat heb ik toen echt gesprekken gevoerd dat ik dat heel onverstandig vond. Het is toen ook niet doorgegaan. Al later ben ik andere dingen gaan doen. Vooral vanuit de VVD-hoek. Gerrit Salm vond de Belastingdienst zo goed functioneerde. Die kon er alles aan. Er was geen betere dienst dan de Belastingdienst. Dat was toen ook voor een deel zo. Maar er is zo'n sfeer ontstaan van nou ja, daar moet ik dan maar heen. En dat past natuurlijk in de beleidsopvattingen dat beleid en uitvoering wat gescheiden moest worden. Maar ik denk niet achteraf kan je zeggen dat de ambtelijke dienst dat het weinig doordacht is en heel erg weinig nagedacht is over de risico's die aan deze grote onderneming zaten en ook niet over de handhaving van zo'n over de handhaving dat is niet voor zover ik dat herinneren en gezien heb echt een wel overwogen op het hoogste ambtelijke niveau uitgedacht Dit is ook volgens mij bij een... In ieder geval de huursdoenslag is bij een politiek moment overgegaan. Dat is gewoon een politieke beslissing geweest. En dat is niet een goed voorbereid ambtelijke situatie geweest. Dus ja, dat zie je vaak bij kabinetsformaties... zeg ik altijd, een sublimatie van bewustzijnsvernauwing... om tot beslissingen te komen. Zonder dat er heel grondig over nagedacht is. Nee, dat is zo. Maar dat weten we. En dat weet de ambtelijke dienst ook. Dat is waar. Komt toch weer even terug op de twee brieven van de SG's. In de periode waar deze aanvulling op de tentoonstelling over gaat. Die zijn in dat opzicht ook wel heel vriendelijk. Vriendelijke brieven. Waar de informateur vrij makkelijk van kan zeggen. Dank je wel. Dank je wel. Nou moet ik zeggen dat ik het idee heb dat alle brieven van de SG's... wel zedelijk vriendelijk zijn geweest. Ook de eerdere brieven. Want ik herinner me nog toen ik SG... Het fenomeen brieven van de SG is nog niet zo oud. Nee, dat is ook nog niet zo oud. Het was al helemaal dat het gebeurde. Dus dat was de eerste stap. Maar ik weet wel dat wij ook toen ik SG was bij OCW... Het was denk ik in 2013 of zo hebben we ook een brief geschreven. Waar we dus uiteindelijk ook gewoon een voorzetje gaven. Doe maar anderhalf miljard bezuinigen of zoiets. Ik weet niet meer precies wat het getal was. Want we vrezen nog veel meer. Dus toen dachten we, laten we maar een bot doen. Dat was natuurlijk ook best wel vriendelijk. Ja, zeker. Dus er werd altijd wel behoorlijk meegedacht met de politiek. Zeker. Kijk, het fenomeen van die SG-brieven is begonnen in 2007. De formatie van het laatste kabinet Balkenende. Waarbij de SG's toen een concreet voorstel deden. Inderdaad, uit vrees dat als je de politiek zijn gang liet gaan... Dat het erger zou worden. En onsamenhangend enzovoort. En de politiek was toen zo vriendelijk om dat hele voorstel over te nemen. Dat is toen mijn toenmalige functie geworden. Dat in de latere twee brieven zie je tot op zekere hoogte diezelfde. Dus we doen een concreet voorstel. Waar de politiek alleen maar ja tegen kan zeggen. Het lost een deel van hun problemen op. Maar de wereld, laten we zeggen vanaf 2017, werd natuurlijk gekenmerkt door hele andere vraagstukken. Het dreigende vastlopen van alle stelsels. Het sterke dalen van het vertrouwen in de overheid. Met ook nog alle herinneringen aan Groningen op de achtergrond. Tussendoor ook nog even zo'n coronacrisis. Die natuurlijk een hele specifieke sfeer teweegbracht. Kindertoeslag affaire. Je zou in die situatie behoefte hebben gehad aan hele grote strategische doorbraken. op zowel het gebied van stelsels als in de hele apparaatzorg. Ja, begrijp ik dat je dat zo beredeneert. En dat is niet wat die brieven uitstralen. Tegelijkertijd is er ook wel een heersende opvatting. Grote stelselwijzigingen, daar moeten we het ook niet van hebben. Want veel stelselwijzigingen hebben ook wel veel nieuwe problemen gebracht. Omdat ze onvoldoende doordacht zijn. En is er ook wel een filosofie die ik overigens persoonlijk ook wel aanhang. Proberen toch meer met kleine stappen en uitproberen te doen. Dan dat je hele grote stelselwijzigingen doorvoert. En bijvoorbeeld werk en uitvoering. Was er toch wel opgericht om met kleine stappen. Tot verbetering van de dienstverlening te komen. En dat is eigenlijk wel omarmd. Het is nog onvoldoende uitgevoerd en uitgewerkt. En nog niet helemaal tot wasdom gekomen. Maar het is toen wel omarmd. Er is een ministeriecommissie en een ambtelijke commissie. En er is een werkagenda gekomen. Er is een programma-DG gekomen. Er is samen met de gemeenten en de provincies... is er een staat van de uitvoering gekomen. Er zijn standen van de uitvoering gekomen. De grote uitvoerders kwamen aan tafel bij kabinetsformatie. De grote uitvoerders hebben rechtstreeks... nu weer contact met de politiek. Dus dat is eigenlijk een beetje de koers van de laatste periode. Van laten we de dienstverlening nu wat meer in beeld brengen. En daar stappen gaan zetten om steeds die dienstverlening te verbeteren. Met name door kleine stappen en door betere samenwerking. En niet door een stelselwijziging. Ik denk dat je terecht constateert dat op dat punt behoorlijke verbeteringen zijn. Je ziet het ook in de klanttevredenheidscijfers van grote uitvoeringsorganisaties. En ook bij, laten we zeggen, uitvoeringsorganisaties die niet direct in beeld komen. Zie je dat ze toch heel behoorlijk functioneren. Rijksdienstwegverkeer en dat soort. Het doorgaansvouw, als je niet in beeld komt, dan doe je het meestal goed. Ja, dan doe je het goed. En het grootste deel gaat natuurlijk wat dat betreft heel goed. Maar even weer terug naar die stelsels waar we dan beide ook nog onze jeugdherenderingen aan hebben. Laten we zeggen de sociale stelsels. Die heel sterk gericht zijn op het geven van meer bestaanszekerheid en inkomenszekerheid. Die kraken natuurlijk aan alle kanten. En daar is nog eens niet alleen werk en uitvoering overheen gekomen. Als algemene deken. Maar aan de aanleiding van de affaires ook nog eens een keer een extra oproep. Om maatwerk te plegen. Enzovoort enzovoort. De vraag is natuurlijk van, kan dat? Kun je het permitteren om hier maar telkens kleine verbeteringen in aan te brengen? Nog weer wat extra ambtenaren aan te stellen die als coach optreden van mensen die de weg kwijt zijn geraakt in de overheidsstelsels. Misschien moeten we dan niet in algemene zin spreken. Kijk, als je bijvoorbeeld naar het behastingstelsel kijkt. Dan zou je zeggen, maar ook bijvoorbeeld naar de sociale zekerheid. Bijvoorbeeld wat nu bij de UWV gebeurt. Er wordt al vier, vijf jaar geroepen. Die regeling moet eenvoudiger. En we komen niet tot, als dat ook een stelselwijziging is. Dan noem ik het vooral. Er moet drastisch vereenvoudigd worden in de regelgegeving. En maatwerk moet niet in de regels... Het maatwerk moet door mensen uitgevoerd worden. En maatwerk moet je niet in regels stoppen. En dat is wat er veelal wel is gebeurd. Het maatwerk werd in regels gestopt. En de bepalingen over hardhoudscansules werden uit de wet geschrapt. Ja, de discretionaire bevoegd. Die werden eruit geschrapt en we gingen alles in de wet regelen. Dus in die zin moeten er wel forse wijzigingen doorgevoerd worden... als het gaat om de vereenvoudiging. Dat was een van de belangrijkste aanbevelingen van werk- en uitvoering. Ja, nee, dat klopt. Dus dat staat al heel lang op de agenda. Alleen, het gebeurt niet. En in de staat van de uitvoering wordt het ook geconstateerd. Er gebeuren een aantal dingen. Maar als het om vereenvaringen van regelgeving gaat, gebeurt er eigenlijk heel weinig. En waar zit dat in? Want het is inderdaad opvallend. Ik heb het ook met anderen besproken. Ik vind 2020 is een heel interessant jaar. In de afgelopen periode. Want dat is een jaar waarin een aantal rapporten is verschenen. Heroverwegingsrapporten. ABD, jullie rapport. Maar ook wetenschappelijke rapporten. Tanks enzovoort. Heel veel. Allemaal zo 2020, 2021. Er ligt sowieso al een stapel heroverwegingsrapporten. Waar u tegen zegt. Het materiaal in intellectuele zin is volop beschikbaar. De intentie is bij iedereen aanwezig. Wie je ook maar vraagt, die zeggen, natuurlijk moet je vereenvoudigen. En af van die verkokering. En simpeler en meer cliëntgericht. En vijf jaar later zie je dat er in wezen nog niks fundamenteels is veranderd. Aan het begin van het gesprek was je een beetje nog positief over wat je zag aan verbeteringen in de uitvoering. Ja, maar vooral in de uitvoering. Dus klantreizen. Toch weer maatwerk leveren voor zover het mogelijk is. Of de menselijke maat toepassen. Dus in dat opzicht meer samen met de gemeente doen. Kijken of je burgers niet te veel roketten stuurt. Dat bedoelde ik met die verbeteringen. Maar op het terrein van vereenvoudiging van regelgeving is er niks gebeurd. Nagenoeg niks. En ja, hoe komt dat? Daar wordt dus door de ambtelijke top ook te weinig op gestuurd. Want de politiek vereist, die vraagt gewoon. Wij hebben een programma, wij hebben een akkoord bereikt. Na een half jaar praat of nog langer. Dat heeft nu de prioriteit. En daar gaat dus de ambtelijke dienst gewoon weer mee. Die schermen niet een groep mensen af die gewoon voor die vereenvoudiging staan opgesteld. En dan is de ambtelijke dienst gegroeid op beleidsniveau met 50%. We komen zo nog even over. En dan wordt er niet gestuurd. En dat was een beetje wat ik halverwege mijn betoog zei. Want er wordt te weinig gestuurd. Op dit soort prioriteiten. En er worden ook niet mensen voor vrijgemaakt. Die zeggen van. Ik heb bij OCW. Toen moest de mammoetwet. Die ken je nog wel. Er werd elke keer maar weer aan dingen bij gedaan. En de directeur wetgeving zei. Ja we moeten het eigenlijk een keer helemaal even opnieuw opstellen. Want het is veel te ingewikkeld geworden. Nou als ik dat dan met de minister besprak. Als ik dat met de minister besprak. Dan zei ze wel van. Ik zeg ja ik moet een aantal mensen vrijmaken daarvoor. Maar ja dat kon er wel. Maar eerst moest ze het beleidsprogramma. Het enige wat ik gedaan heb. Ik heb gewoon de directeur wetgeving. Gewoon extra mensen gegeven. Zeg van hier heb jij vijf mensen. Die gaan gewoon aan die vereenvaardiging werken. In de ruwte. Maar ga het wel doen. Ik zie dat te weinig gebeuren. Dat in de top mensen vrijgemaakt worden. Om te zeggen. jullie gaan aan die vereenvoudiging werken. Samen met de uitvoering. Zorg dat er over een jaar gewoon een concept waar je niet omheen kunt. Waar je niet omheen kunt. Wat de politiek ook heel makkelijk kan omarmen. Zonder dat ze daar sturing in hebben gegeven. Dat kan best. Alleen, dat gebeurt niet. Dat intrigeert mij erg. Dat zou je toch mogen verwachten van een moderne antelijke dienst. Wat dat betreft ook zijn eigen waarde weet te ontwikkelen en zijn eigen vermogen weet aan te wenden om beweging in zo'n zaak te krijgen. In plaats van dat men alleen maar volgt of belangstellend uitkijkt wat uit de formatiekamer komt. En dan vervolgens maar weer. En dat wordt zo langzamerhand wel een een bijna onhoudbare situatie. Kijk, ik hoorde de nieuwe staatssecretaris van Financiën, die de kinderopvangtoeslagen affaire in haar portefeuille heeft, met, ja, ze was geloof ik zelfs nog een beetje trots dat ze aankondigde dat ze toch naar wilde streven om binnen twee jaar nu, dus twee jaar na nu, dus in 2027 het probleem alleen nog maar te hebben opgelost. Laat staan dat je dan al een nieuw systeem zou hebben waarbij je dit soort problemen in vernieuwen. Dat kan strikt genomen tegelijkertijd. Dat is een beetje wat ik eigenlijk mis. Vanuit de top. Ook al heb je een probleem. Een herstelorganisatie kan je apart zetten. En dan kan je ook een aantal mensen aan het werk zetten om aan de vernieuwing te werken. Dat kan allebei tegelijk. Voor die vernieuwing heb je niet zoveel mensen nodig. Precies. En wat ik vind is dat ik te weinig zie. En ik moet misschien een beetje oppassen omdat ik een halve buitenstaande ben. Maar ik zie te weinig van die vernieuwing. Ik ben nog voorzitter van de adviescommissie bij UWV. Dus ik zie het wel in ieder geval ook bij UWV wat er aan verbeteringen gebeuren. Maar ook de dingen die niet gebeuren. Namelijk die vereenvaardiging van die wetgeving. Komt niet van de grond. Dat is toch heel frustrerend. Want zeker als je ziet dat in die uitvoeringsorganisaties... mensen het lablazerers werkt om het allemaal zo goed mogelijk te doen. Ik zou dus hopen dat er op de kendeppartement mensen opstaan... die daarvoor gaan staan en die dat oppakken. En mensen mobiliseren om daar tijd voor te maken. Het is toch een kwestie van prioriteit. Het verhaal is dan vaak dat men zegt, we hebben het zo druk. Dan kom ik even op de omvang van de Rijksdienst. Je verweest er al even naar. Die is in de periode waar ik nu naar kijk... van 2017 tot en met 2024... geëxplodeerd. Van 110.000 FTE naar bijna 150.000. Het hoofdlijnenakkoord zegt wel dat het allemaal wordt teruggedraaid. Heb je daar een verklaring voor? Hoe dan ook? Want jij hebt dat als SG. Heb je dat nog meegemaakt voor een deel? Wanneer ben je vertrokken? Ik ben in 2016 vertrokken. Ik heb eigenlijk vanaf 2005 tot 2016. In de achtereenvolgende functies. Alleen maar moeten bezuinigen. En ik heb gemiddeld genomen denk ik. In al die jaren. Eerst 20% bij justitie. En daarna nog een keer 15% bij OCW. Afgeslankt. Dus het is precies na mijn. De groei is begonnen. Ik zou kunnen zeggen. Ik had de deur nog niet achter me dichtgetrokken. Ja, er is natuurlijk wel het een en ander gebeurd. We hebben covid gehad. Wel, hebben we gehad. Jawel, maar goed. De groei is niet afgelopen, covid. Voor de rest heb ik er eigenlijk eerlijk gezegd niet zoveel verklaringen voor. Het enige wat ik me kan bedenken is dat we covid gehad hebben. En dat dat toen wel een periode is geweest. Dat er heel veel, ik denk ook wel extra mensen zijn aangetrokken. Om rondom dat covid dingen te regelen. Maar verder heb ik er eigenlijk niet zoveel verklaringen voor, moet ik zeggen. Dus ik was er ook eigenlijk verrast dat dat zo was gegroeid. Nou, een tweede puntje. Kijken hoe dat bij jouw verrassing past. Als je kijkt naar die groei, dan zie je dat relatief de kerndepartementen, Dus de beleidsdirecties twee keer zo hard zijn gegroeid als de uitvoering. Terwijl de hoofdprioriteit was verbetering van de uitvoering. En op punten die hij noemt, COVID, vereist natuurlijk heel veel mankracht in de uitvoering. Kindertoeslagen vereist heel veel mankracht in de uitvoering. Beleid maken, daar heb je niet zoveel mensen voor nodig. Met een paar mensen kun je fantastische beleidsnota's en beleidswetten maken. Hoe verklaar je die enorme groei van die kerndepartementen? Nou, ik kan het niet helemaal verklaren. Een deel van de verklaring is waarschijnlijk wel dat er inderdaad nogal wat programma-DG's en directies zijn bijgekomen. En dat die er ook echt zijn bijgekomen. Ja, schaduworganisaties. In plaats van dat je vanuit de staande organisaties programmatisch gaat werken. Dus dat zou een, vind ik wel een aannemelijke verklaring. Ik zie ook bij OCW dat er programma directies zijn bijgekomen. Waarvan ik het bestaan nog niet wist toen ik wegging als SG. En ik denk dat die dus gewoon aanvullend op poten zijn gezet. Want het is urgent, het heeft prioriteit. En dan bedien je de minister en dan komt er een nieuw programma. Dus dat zou een deel van de verklaring kunnen zijn. Ik weet niet of het beleidswerk inmiddels veel complexer is geworden. Omdat je eigenlijk toch veel meer interactief beleid voert. En dat het meer tijd kost. Daar zou ik me ook nog iets bij kunnen voorstellen. Want met een klein groepje een noten opschrijven. Dat is gauw klaar. Maar als je ook interactief beleid wil voorbereiden. En dat je ook veel meer procesregie voert. En andere mensen erbij betrekt. Dat vereist wel meer tijd. Het is wel effectiever. Je kan wel tot effectiever beleid komen. Maar het kost meer tijd. Dus dat is een tweede element die je kan bedenken. Verder moet ik eerlijk zeggen. Dat ik het eigenlijk ook niet zou weten. Je hebt natuurlijk van nu en dan een hele grote crisis. Die ook in het beleid wel wat meer. Dus COVID. Wit was wel wel iets waarbij vooral bij de GGD en dergelijke extra mankracht nodig had. Maar ook op beleidsniveau moest je natuurlijk wel iets vaker een brief schrijven naar de Kamer. Dus dat kan, maar dan zou je denken van ja, dat verdwijnt dan weer. En het verdwijnt bijna nooit. Dat is iets wat mij altijd heeft geïntegreerd bij de overheid. dat we eigenlijk niet een beleid hebben waarbij je zou kunnen zeggen... laten we elk jaar 1% afslanken. Want in die vier jaar... want er komt elk jaar automatisch dingen bij. Want met nieuwe wensen komen er ook meer mensen. En er is ook een lijn geweest. Misschien is dat ook nog wel een vergadering. Als er een nieuw beleid werd aangekondigd... dan moest er ook de capaciteit bij gereverd worden. Dus dat is ook een tijd geweest dat je het er gewoon bij kreeg. En dus dat zou ook nog een deel van de verklaring kunnen zijn. Dat er gewoon niet kritisch naar de staande organisaties gekeken. Maar altijd maar wensen neergelegd zijn in het kabinet. Van ja, jullie willen iets, maar het kost zoveel. Zonder dat er gekeken is. Maar wat ik dus eigenlijk jammer vind. Is dat er niet gewoon een soort permanente efficiency opdracht is. Om de overheid rin en mien te houden. Omdat je weet, er komen altijd weer nieuwe dingen bij. Maar dan moet je er ook de opdracht eigenlijk permanent krijgen. Om ook elke keer te kijken kan minder. Dan hou je een veel stabielere organisatie. Wat je nu ziet. Wat ik zei. We hebben tien jaar lang fors moeten afslanken. Dat is ook de kosten gegaan. Bijvoorbeeld bij de rechtspraak. Het openbaar ministerie. Dat ze al lang niet alle zaken meer gedaan krijgen. Ook bij de politie. Er moest overal afgeslankt worden. En nu ineens heb je weer zo'n enorme groei. Nu moet er ook weer afgeslankt worden. Je ziet dat wat ik hoor op de departementen. ze zijn allemaal druk met discussies over die afslanking. De helft van de tijd gaat zitten in discussiëren van... niet in mijn winkel. Dus dat vergt ook heel veel capaciteit. Maar wat ik zou willen voor de toekomst... is, zou je niet gewoon een permanente opdracht neer moeten leggen... bij de leiding van de departementen... van je moet elk jaar één of twee procent vinden... want voor nieuwe taken komen er dan ook wel mensen bij. Maar dat kan alleen als je ook permanent kritisch naar je staande organisatie kijkt. En dat gebeurt eigenlijk niet. Dat gebeurt, nee. Want je wordt er ook niet voor beloond. Nee, zeker niet. Sterker nog, je wordt ervoor gestraft. Je wordt ervoor gestraft. Ik ben er ooit voor gestraft bij huursubsidie toen ik zei van... Bij mij kan het efficiënter. Nou ja, er was altijd groei bij huursubsidie in het eerste jaar dat ik erover ging. En toen deden we het met dezelfde mensen meer aanvragen. Toen stagneerde de groei van de aangevragen. Toen zei ik, ja, maar we zijn een hoog geautomatiseerd bedrijf. Dus nu kunnen we wel met iets minder mensen. Ja. Nou, daar krijg ik veel kritiek op. Ik heb het toch doorgevoerd. Bij het volgende kabinet kwam er een bezuiniging. En dan werd ik met dezelfde zijs gemaaid dan iedereen. Dus het wordt niet broild. Nee. En we moeten dus eigenlijk een systeem bedenken. Waarbij het welberoend wordt. Of in ieder geval dat je niet gestraft wordt. En dat zou dus kunnen zijn door iedereen een permanente opdracht te geven. om op die manier naar je organisatie te kijken. Ja, en wat natuurlijk ook niet echt helpt... is dat het systeem heel sterk departementaal georganiseerd is. Dus per departement kan het nog wel. Maar schuiven tussen de departementen... daar beginnen we maar niet aan. Dat is sowieso technisch al moeilijk. Maar ook mentaal en psychologisch enzovoort. Dus je zou eigenlijk toch iets meer... Eén rijksdienst moeten hebben. Met ook een soort gezag. Wat juist dit soort dingen. Wat kan afdwingen. Ja. Je kan ook een soort nieuwe norm stellen met elkaar. Ja dat kan ook. Dat kan allebei. Maar het gebeurt nu niet. Dus er zijn verschillende manieren volgens mij. Waarop je het slimmer zou kunnen organiseren. Zonder dat het tot van die pieken en daarlijden. Een sterke groei en dan weer een forse taakstelling. Maar dat leidt tot heel veel discussies ook in de ambtelijke organisatie. Maar het is ook niet goed voor de continuïteit van de bedrijfsvoering. We hebben ook niet een centraal gezag op dat punt. Dat is sowieso al ondergebracht bij twee departementen. Financiën die alleen naar het geld kijken. En Binnenlandse Zaken die, laten we zeggen, naar andere dingen kijken. Maar die twee zou je bij elkaar, sterker bij elkaar moeten brengen. De hele organisatieontwikkeling is heel sterk bij het departement. Ja, ik weet niet of dat gaat werken. Want ik heb daar niet een uitgesproken opvatting over. Misschien zou er wel iets meer strakker op geld gestuurd moeten worden. In plaats van op formatieplaatsen. Ja. Uiteindelijk kan je dan wat keuzes maken. Maar als je op geld gestuurd wordt, dan kan je niet ontsnappen. Terwijl als je op formatieplaats gestuurd wordt... dan zie ik wel wat meer ontsnappingsmogelijkheid. Een factor die de afgelopen zes, zeven jaar wel heeft meegespeeld... is dat er ook niet op geld werd gestuurd. We hebben bijvoorbeeld voor de externe inhuur... de jouw bekende Roemer, een norm. Nou, die is met 50% overschreden. Het bedrag voor externe inhuur is inmiddels van 1 miljard... naar ruim 3 miljard gestegen. Dus er was wel een norm, maar daar hielp men zich niet aan. Nou, misschien is het ook wel een verklaring... want je vroeg net naar de verklaringen van waar die groei vandaan komt. Er is natuurlijk een periode geweest dat ook bewindschieden zijn. Ook met COVID, het had niks... Maar we hebben diepe zakken. En er is misschien ook wel erg weinig op geld gestuurd in die periode. Wat ook een verklaring kan zijn. Als er niet strak op geld gestuurd wordt. Dan zoekt iedereen zijn muisgaatjes om ex-mensen aan te trekken. Ja, en nood breekt wet. En nood breekt wet. Dat speelt ook een rol. Heel makkelijk aangeroepen. Het interessante is dat je die groei ziet bij alle ministeries. Ik heb wel eens bedacht als hypothese. Het zit vooral bij COVID. Dus dan kijk je naar de departementen die extra getroffen werden door COVID. Dus VWS en sociale zaken, economische zaken voor steun aan burgers. De drie zie je wel groeien, maar de andere ook allemaal. Het is ook meer zoiets van als zij kunnen dan wij ook. Ik denk dat er wel een soort wat rostere cultuur is geweest van er was eigenlijk genoeg geld. Dat er dan minder strak opgestuurd is. Ja. Een van de dingen. Een van de zeer interessante rapporten. Die in de afgelopen periode. Die ik nu in die aanvulling op die tentoonstelling meeneem. Is verschenen. Dat is het rapport van ABD Topconsult. Over de uitvoering. Laat ik zo maar zeggen. De hoofdrichtingen die je daarbij. kun je daar nog iets over vertellen hoe kwam dat bij jou, je hebt het samen met iemand anders gedaan en dan met hulp met nog een groepje een paar ringen eromheen maar voor het gemak noem ik het toch maar even jouw rapport hoe kwam dat bij jou terecht en hoe ben je daar toen aan begonnen ik werd op een dag gebeld door Roes Mulder of ik een sessie wilde begeleiden van haar. Een aantal mensen van sociale zaken met Manon Leijten en Jaap Uylbroek van de Belastingdienst. Manon was toen SG bij Financiën. En Jaap was erbij. Want er waren natuurlijk een aantal problemen in de uitvoering. En bij sociale zaken waren een aantal ambtenaren begonnen om iets van, ik noem het dan toch maar een voorlopen van werk aan uitvoering op poten te zetten. En ze vroegen mij om dat gesprek te begeleiden. En toen was dat gesprek klaar. En toen zei ik, wie gaat hier nou wat doen? Aan het eind van dat gesprek. Vervelende vraag. Dat wisten ze dan nog niet precies. En toen was de bijeenkomst afgelopen. En toen bleven we nog even zitten. En toen vroeg Roesemernon van Gohans. Zou jij niet wat kunnen doen? Nou, toen zei ik, nou ja, ik heb nog een aantal opdrachten lopen. Dus ik heb niet zo gek veel tijd. Maar misschien kan Dick Heerschop, dat is dus eigenlijk mijn compagnon geworden in dit traject. Dat doen, maar wil jij het dan in ieder geval begeleiden? Je bent ook oud SG. Dat heeft ook een beetje met gezag te maken. Zo is het eigenlijk begonnen. En dat was in het voorjaar van 2019. En toen hebben we in de zomer van 2019 hebben wij, dat lag natuurlijk best een beetje gevoelig bij die ambtenaren. Want die waren er zelf mee begonnen. Dus die hebben we toen daarbij betrokken. En toen hebben we eigenlijk in die zomer hebben we een soort aanpak ontwikkeld. Dick Heerschop en ik met die mensen. Om het toch wat grootser aan te pakken dan, ja, als je het echt wilt dat het wat wordt. Dan moet het ook grootser. Het focussen toen nog op vier organisaties. Want het onderzoek richtte zich aan vakkelijk op de Belastingdienst, UWV, SVB en DUO. Die vier organisaties, die hebben we toen in onderzoek genomen. En gaandeweg, er kwamen beelden uit. Die zijn misschien ook wel breder toepasbaar. Want we doen het nu bij deze vier organisaties. Maar ja, wat we daar ophalen. Die groep van dienstverleners te bespreken. Het heette toen nog manifest. Of in ieder geval die groep. En ja, daar was zoveel herkenning. Waardoor we die analyse ook wat breder hebben getrokken. We hebben eerst een analyse rapport gemaakt. Dat hebben we besproken. Dat is ook in het kabinet besproken. Toen kregen we ook de opdracht. Maar we willen ook handelingsperspectieven. De analyse was fase 1. De analyse was fase 1. En toen hebben we daarna de opdracht gekregen. Om ook handelingsperspectieven uit te werken. En toen hebben we de fase 2 gedaan. Zo is het eigenlijk gegaan. En toen hebben we ook in die handelingsperspectief... een hele brede kring betrokken. En ook om het tot een zekere... hoe serieus wordt dit genomen? Er was een begeleiderscommissie. Er zaten ook nog weer een aantal externen in. Pechtold die werd toen... die ging naar de CBR. Die heb ik ook nog eens betrokken. Ik heb met de Hoge Colleges van Staat gesproken... Om te zeggen van ja, jullie kunnen ook helpen om dit gedachtegoed op de agenda te houden. Want ja, het is er zo weer af. Dus ik heb eigenlijk heel veel in het netwerk gedaan. Om iedereen mee te nemen om dit gedachtegoed nou ook echt kans te geven. Als we een programma willen voor tien jaar. En we willen het echt op de agenda hebben. Dan moet er een ministerie commissie zijn. Een ambtelijke commissie. En de Hoge College van Staat moeten meedoen. Dus nou zo. Zo hebben we dit voorbereid. En zo hebben we het eigenlijk wel groot gemaakt. Ook in die begrijfingscommissie zat de VNG. En de andere overheden zaten erbij. We hebben met al die dienstverleden gesproken. Dus we hebben het ook procesmatig heel breed aangepakt. En zijn we tot die handelingsperspectieven te komen. En toen hadden we een concept. En toen hebben we er nog het laatste deel bij gemaakt. Namelijk de relatie met de politiek. Want dat hadden we er aan vangst niet in zitten. Maar op advies van een aantal mensen uit de politiek. Hebben we dat er toen nog bij betrokken. En dat is het hem geworden. Ja. Je noemt die politiek. In het verhaal zoals je het nu vertelt. Is het een SG en een oud-SG met een heleboel ambtenaren. Was er vanaf het begin ook politieke betrokkenheid? Nou ja, nee. Er was inmiddels wel een soort van ambtelijke en ministerie commissie uitvoering in het leven geroepen. Maar het had veel meer te maken met de problemen die er toen in de uitvoering waren. En het was vooral de minister van Sociale Zaken, Koolmees, die zich daar het meest hard voor maakte. En daarom werd het ook door Sociale Zaken vooral getrokken. We zien nu ook nog de uitwoord. Het programmadirectie. Het programmadirektie zit ook bij sociale zaken. Ja en de werkagenda. En de werkagenda die komt daar vandaan. En later is Maarten Schierink ook aangesloten. Zo kwam BZK ook in beeld. Dus gaande het proces. Kwam BZK er ook bij. Maar het is ook ambtelijk. Amtelijk. Dus het is heel sterk ambtelijk gefaciliteerd. En de politiek is er vooral bij. Die hebben ook mee de besluiten genomen. De stukken gingen ook naar de Tweede Kamer. Je had natuurlijk in Koolmees wat dat betreft een hele goede. Met ook een stevige ambtelijke achtergrond. Dus Koolmees was vooral de trekker op politiek terrein. En uiteindelijk de SG van SC2 was ook wel de trekker. Toen samen met de SG van Financiën. Later bezig het kaderbij. En die hebben dat sterk ondersteund. En die faciliteerde dan ook weer dat het in die brede stuurgroep kwam. In die ambtelijke commissie uitvoering. En daarna werd het doorgeleid naar de ministerie commissie. En je had toen in die periode ook de commissie Bosman. Hadden jullie daar contact mee? Niet echt. We hebben wel één keer ben ik samen met Dick Heerschop in de Tweede Kamer geweest. En daar hebben wij uitleg gegeven over waar we mee bezig waren. Dus er was zo'n commissie uit de Tweede Kamer die Bosman voor zat. Alleen hij was er zelf niet toen. En daar hebben wij eigenlijk al de contouren van ons rapport geschilderd. En ik zie ook dat in de commissie Bosman heel veel elementen over zijn genomen van wat wij hadden voorgeregen. En wie was het eerst? Nou ja, wij waren in ieder geval... Wij hebben in de Kamer al ongeveer onze agenda laten zien. Toen was het rapport nog niet helemaal klaar. Maar die commissie was toen nog bezig. Heel verstandig. Dus er was wel een mooie wisselwerking. Dus er was geen concurrentie of zo. Maar we wisselden gewoon de verschillende beelden uit met elkaar. Dus dat was ook wel effectief. Om ook zo'n bijeenkomst met de Kamer te hebben. Die handelingsperspectieven. Een hele zinnige indruk. Maar ze vragen om nadere uitwerking. En het is een handelingsperspectief aan het begin van de handeling. Om het zo te zeggen. Ja, zeker. Daar moeten ze werken gaan bekomen. Ja. En hoe is dat vervolgens georganiseerd? Want uiteindelijk zie je natuurlijk, zeker in Nederland, we zullen het in andere landen ook wel hebben, dat zo'n Nederlandse rijksoverheid, zo'n rijksdienst, is heel goed in het ontwikkelen van grote concepten. Heel analytisch, heel ordelijk, goed informatiemateriaal. We hebben natuurlijk een hele goede kennisinfrastructuur... met Centraal Planbureau en alle andere kennisinstituten. Dus daar ligt het niet aan. En dat gaat met heel veel overtuigingskracht... en met zinnige voorstellen. tot een bepaald punt. En daarna zie je dat er een soort stilte. Bijna een soort pauze. Zonder dat het tweede bedrijf maar begint. Wij hebben dit rapport gemaakt. En die handelingsperspectieven, daar zie ik nog een verhaal achter. Want op een gegeven moment, moet ik zeggen, daar lopen nog zoveel andere ontwikkelingen. Kunnen jullie al die ontwikkelingen die er lopen in de Rijksdienst elkaar brengen tot die zes handelingsperspectieven. En dat hebben we ook gedaan. Dus toen riepen nog allerlei andere lijntjes. Want je ziet af en toe door de boom het bos niet meer van hoeveel initiatieven er zijn. En in dat moment hebben we heel veel initiatieven in één keer allemaal in deze agenda gestopt. In de werkagenda? Ook al hier, maar uiteindelijk ook want het werd een op een vertaald naar een werkagenda. Deze handelingsperspectieven zijn toen een op een vertaald naar een werkagenda. En voor die werkagenda heb ik nog wel in de begeleidende zin een klein rol vervuld. Dat was al een beetje mijn nadage. Ik was bijna klaar toen bij Top Consult. Maar er werd dus voor elk deelagenda... werd een tracker op hoog niveau aangesteld. En daar gingen groepjes mensen omheen zitten. Dus die agenda is uitgewerkt... door de staande ambtelijke organisatie. Dat zag er best wel goed uit. En die werd dus ook nog weer begeleid... uiteindelijk later door zo'n programma... dus je ziet ook dat er eigenlijk best een aantal dingen tot stand zijn gekomen alleen niet alles is tot wasdom gekomen, maar er is wel en er is nog steeds programmatische uitwerking ik zag dat ze in 2024 het programma had hebben omgegooid naar twee pijlers, toen dacht ik al van ja daar gaat die misschien wel, dus dan zie je het al Waarom hou je je niet gewoon stick to the plan? Dat is ook een van de dingen die ik in mijn geschiedschrijving signaleer. Ik ben het gewoon kwijt. Het schip is in de mist verdwenen. Nou ja, dat was de titel van het eerste analyserapport. Dat noemen we ja mits. De ambtenerijen zeggen ja, maar de mits verdwijnt in de mist. de randverwaarden worden niet geaccepteerd dus ambtelijke dienst zeg eerst nee tenzij in plaats van ja mits dus dat was mijn slogan van ja mits de mits verdwijnt in de mist en de ambtelijke dienst moet het maar uitzoeken dus ga de confrontatie met de politiek steviger aan door te zeggen nee tenzij wel met een positieve houding we willen het wel doen maar boter bij de vis en wat je nu ziet is dat zo'n werkagenda die had een heldere opbouw en je kan altijd discussiëren of dit helder is dat had het ook anders kunnen doen maar dan heb je er een, dan omarm je hem daar maak je dan ook een werkagenda van en nou is het weer twee pijlers en dan weer opgedeeld naar we gaan nog vier dingen gemeenschappelijk doen als ik het goed gezien heb en daar wordt nu dan weer aan gewerkt waarvan één is vereenvoudiging van wetgeving terwijl ik denk nou ja dat kan je op elk departement ook doen bij wijze van spreken en dat is altijd goed dat is altijd goed dus ik snap ook wel dat je weer een aantal dingen in de lijn wil brengen maar ik zie het ook deze grote risico dat dit nu ook gewoon verdwijnt in de mist ja en dat bovendien al die kleine en wat minder zichtbare bootjes erin slagen... om voorbij dat hele grote rotsblok te gaan... waar ze eigenlijk hadden moeten stoppen om het goed beet te pakken. En ik kan het niet helemaal overzien. Dus het is meer dat ik zag dat er nu een soort kentering is... in de aanpak van het programma. En de motivering daarvoor heb ik nog niet kunnen zien. Ik vind het niet een ongewoon verschijnsel. En het kan er natuurlijk toe leiden dat zo'n programma werk en uitvoering, wat ik een hele inspirerende benadering vond, heel veel goede elementen, dat dat uiteindelijk zich een beetje droog loopt op een aantal kleine, relatief ondergeschikte zaken. Die leuk zijn en prima. Maar het kernprobleem. Het kernprobleem. De vereenvoudiging van regelgeving. Dat is nu nog wel weer geadresseerd. Bij een van de vier groepen. Die dan de gemeenschappelijke lijn omarmt. Maar ik vind ook het risico. Dat departementen zeggen. Zolang het in die groep zit. Hoeven we nog even niks te doen. Terwijl voor de WIO bijvoorbeeld. Al jaren geroepen wordt. Dat moet gewoon eenvoudiger. Daar heb je verder geen groepen voor nodig. Dan moeten gewoon een aantal ambtenaren aan het werken. Die moeten samen met de uitvoering tot een eenvoudige regeling komen. Ja, op een of andere manier is dat een drempel... waar je een kracht voor nodig hebt... die we niet met z'n allen op kunnen brengen. Dan lijkt het wel op. Dat heb je bij andere stelsels ook gezien. Een heel enkele keer lukt het om die horde te nemen. Maar heel vaak is het meer dat er steeds meer voor die drempel komt te liggen. Waardoor het ook steeds moeilijker wordt om een beslissende slag te maken. Dat is een heel vervelend verschijnsel. Als we het hebben over de uitvoering en de verbetering van de uitvoering. Dan zie je dat een traditioneel probleem van de overheid. Een probleem waar we vaak mee te maken hebben gehad. Is dat wij goed zijn in beleid maken. Daar zijn we opgetraind. Opgeleid. Daar maak je ook je carrière. Maar. Dat voor het uitvoeren. Andere vaardigheden nodig zijn. Dan die van beleidsantraad. Dan moet je een echte manager zijn. Die ook gewoon bijhoudt. Hoeveel er in komt en hoeveel eruit gaat. Met hoeveel mankracht. en het geld dat besteed wordt. We constateerden net al even dat de financiële discipline... de afgelopen jaren niet de hoofdeigenschap van de Rijksdienst is geweest. Maar die managementvaardigheden die je nodig hebt... die zijn heel lastig en die lijken nog steeds wat ondergewaardeerd te worden. Hebben jullie dat hier ook bij betrokken? Want je ziet dat een andere karakteristiek van ambtenaren, topambtenaren, wel met stip nog steeds staat genoteerd. Dat is politieke sensitiviteit. Mijn ervaring is dat er nogal een verschil zit tussen enerzijds politieke sensitiviteit en anderzijds goed management. Daar hebben we zeker aandacht aan besteed. Want een van de analyses en ook de programma-logen... die gaan over de statuur van de uitvoering. En daar hebben we dat ook geconstateerd. Dat de uitvoering eigenlijk nog steeds niet de waardering krijgt... die het zou moeten hebben. Maar ook dat er eigenlijk op de kerndepartementen... maar heel weinig mensen werken met uitvoeringservaring. En dat die wisselwerking tussen beleid en uitvoering... ook niet goed tot stand komt als je ze niet gelijkwaardig waardeert. En een van de adviezen die wij in het rapport hebben opgeschreven is ook van laat mensen in hun jongere jaren al uitvoeringservaring opdoen. Want als ze als beleidsambtenaren helemaal tot hogere beleidsambtenaren zijn gepromoveerd, dan kunnen ze in de uitvoering niet meer. Dan voelt het niet lekker als je bijvoorbeeld een stapje terug moet doen voor je gevoel. Dus die horizontaliteit en die verbinding. Daar besteden we in dit rapport echt aandacht aan. En daar wordt volgens mij ook wel aan gewerkt. Bij binnenhalse zaken. Maar dat is echt een van de punten die wij ook hebben aangevoerd. Zorg veel meer voor die gelijkwaardigheid. En ook gewoon beleid en uitvoering moeten we het ook samen doen. Eigenlijk kan je niet meer klassiek beleid maken. door op een departement het uit te denken. Je zal het met de uitvoerders, zelfs met IT-mensen... en met mensen vanuit het veld... moet je gezamenlijk bereid maken. En dat doe je toch wel beter, denk ik... als je dat andere perspectief ook gewoon in je ervaring hebt. Dus dat je ervaring hebt met dat andere perspectief. Dus die wisselwerking zou veel sterker moeten. Ik breid er ook voor dat de ambtelijke top eigenlijk... dat je eigenlijk geen DG, maar zeker geen SG kan zijn... als je niet ook een aantal jaren... gewoon operationeel management hebt gedaan. Dan moeten we eens even kijken naar het profiel van de zittende SG's. Nou ja, dat vind ik echt wel een punt. Ik ben zelf gegroeid in de uitvoering. Ik ben nooit beleidsdirecteur geweest. Ik ben wel DG geweest en SG. En ik heb stafdirecties gedaan en veel uitvoeringsdirecties. Maar nooit beleidsdirecties geweest. Daarmee was ik echt een uitzondering binnen de Rijksdienst. Ja, nee, de carrière maak je in het beleid. Beleidsambtenaren hebben natuurlijk ook nogal eens de neiging... om die lastige mensen van de uitvoering een beetje buiten de deur te houden. Maar ik vind het ook belangrijk voor een SG. Kijk, de discussies die je toch vaak ook in de wekelse ministerstaf hebt. Als dingen niet goed gaan, dan komt de druk op de organisatie van... nee, maar die uitvoering. Maar die uitvoering zit vaak niet eens aan tafel. En als SG heb je een heel belangrijke rol... om dan ook het belang van de uitvoering in zo'n debat op tafel te leggen. Dan moet je wel een beetje benul hebben van de uitvoering. En dat is niet overal aanwezig. Nee, je hebt natuurlijk de traditionele discussie van moet nou die uitvoering in de departementen of moet die in zelfstandige bestuursorganen. Dat bij onderwijs natuurlijk gezien hoe daar, dat was wel interessant. De vorming van duo uit enerzijds een departementaal onderdeel en anderzijds een zelfstandig bestuursorgan. En dat werd geïntegreerd en in het departement gehaald. het begrip uitvoering is ook wat dat betreft natuurlijk je hebt een paar hele grote uitvoeringsorganisaties waarvan je denkt van ja, laat ze vooral zich bezighouden met de uitvoering en ze hoeven niet direct aan tafel te zitten bij mijn departement vroeger, het kadaster dat is heel groot, heel belangrijk Maar ja. Die hoeven niet wekelijks in de breinstaf te zitten. Nee, die hoeven niet. Maar Rijkswaterstaat is ook een uitvoeringsorganisatie. Ja, dat is meteen in zijn dagelijkse opereren zo gevoelig. Zo variabel. En dat je daar nauwere banden mee hebt. Ja. Maar goed, Nederlandse Spoorwegen is weer op afstand. En ja, ik denk dat het belangrijkste is inderdaad. Mensen in de top te hebben die weten hoe het in de uitvoering toegaat. Zo is het. Ik weet nog, mijn drie jaar als HED van de volksdagsvesting heb ik meer geleerd. Over woningbouw dan alle jaren in Eerst Den Haag en toen Soetermeer. Dat klopt. De kwaliteit van ambtenaren over de hele linie. Hoe taxeer jij die? Ik vind het lastig om daar een gezaghebbende uitspraak over te doen. Ik heb nog steeds wel het idee dat er op zich voldoende kwaliteit is... als het gaat om inhoudelijke kwaliteit. Maar wat ik dus vind ontbreken is uitvoeringservaring. En dat is natuurlijk ook een kwaliteit. En daar zou volgens mij veel meer op gestuurd moeten worden. Maar ook de kwaliteit hoe je samen met de uitvoering en de omgeving een vraagstuk aanvricht. Het klassieke bereid maken van achter je bureau een bereidsnota schrijven. Dat is heel ander werk dan een proces ontwerpen. Hoe je tot een goede aanpak komt van hoe je een vraagstuk tackelt. Ik heb zelf ooit moest ik 50 miljoen bezuinigen op de rechtsbijstand. En toen heb ik de hele mensen bij elkaar geroepen. De orde van advocaten en de mensen van rechtsbijstand en anderen. Om te zeggen, hoe gaan we dit aanpakken? Want het is voor mij als DG vrij eenvoudig. De burger krijgt wat minder geld en de advocaat krijgt minder geld. En ik heb het geregeld. Ik hoor ook heel veel dat er verspilling is in het systeem. Dus kunnen we de verspilling te lijf gaan met elkaar. Toen heb ik een ontwerp gemaakt met de staatssecretaris besproken. Ik vind het oké als ik het op die manier aanpak. En toen heb ik de partijen gevraagd. Doe mee om te kijken of er verspilling tegen bent. Daar heb ik ook jullie goede mensen bij nodig. Toen hebben we zeven werkgroepen gemaakt. Toen heb ik de oud-SG van OCW gevraagd of die procesbegeleider wilde worden. En toen zijn er groepen geweest die op allerlei domeinen in het rechtsdomein gekeken hebben waar zouden we het schimmel kunnen doen. En zo kwamen er allerlei voorstellen op tafel. En tegen de partijen die meededen zei ik, jullie doen mee om de beste ideeën op over te houden. Maar de staatssecretaris maakte een afweging, die stuurt naar de Kamer. Als je later commentaar hebt, ga gewoon naar de Kamer. Dat vind ik helemaal oké. Ik vraag alleen maar of jullie mee willen denken. Dat is nou een voorbeeld waarvan ik denk. Hoe ontwerp je nou een beleidsproces. Om een vraagstuk. Ik moet 50 miljoen bezuinigen. Dat kan op verschillende manieren. En hoe betrek je de omgeving erbij. En hoe ontwerp je een proces. Mijn indruk is dat er weinig nagedacht wordt. En hier en daar gebeurt het wel. We hebben het volop op interactieve beleidsontwikkeling. Maar hoeveel ruimte krijgen mensen nou. En hoeveel skills hebben mensen nou. Om dat ook daadwerkelijk dan op die manier vorm te geven. Wat daar dicht tegenaan ligt is natuurlijk. Dat is op zich best een punt van zorg. Dat is de deskundigheid. In dit geval van de beleidsambtenaren. Je ziet hoe. Niet eens door het regime van de HBD. Maar ook de lagen daaronder. Waar je expertise buffer. eigenlijk zou moeten zitten. Dat mensen... twee, drie jaar op hun functie... en dan zijn we alweer uitgekeken. Enzovoort. Enzovoort. Dus de... de situatie waarin je zegt... de ultieme deskundigheid... op een bepaald beleidsonderwerp... ligt bij het departement. En dat is het allerbeste... En het onaantastbare gezorg. Op dat punt ben ik het helemaal met je eens. Tenminste wat ik je hoor zeggen. Er is veel te weinig. Inhoudelijke kennis. Van een sector. Of van het veld. Aanwezig op het kende. Door de hoge mobiliteit. En daarom mijn predoor je ook. Als je mobiel bent. Wees dan mobiel tussen bereid en uitvoering. Maar wel op hetzelfde domein. Bijvoorbeeld op het sociaal domein. Of op het veiligheidsdomein. Maar als je in een bepaald domein blijft werken. Dan bouw je kennis op. Maar als je van het ene domein naar een andere domein gaat. En ook heel snel. En je wilt en kennis opbouwen en netwerken. Ja. En dat vereist dat je... En de kennis gaat dan nog sneller dan het netwerk. Zeker. En al die jaren dat ik bij de Topconsult opdrachten heb gedaan. Was het al gehele kritiek. Er is te weinig kennis aanwezig op de kendeppartementen. En mensen komen en gaan. We zien ze vooral als ze langskomen. Om zich voor te stellen dat ze nieuw zijn. En daarna zien we ze weer vertrekken. ik zeg het nu een beetje stevig, maar het punt van de kwaliteit van de ambtelijke dienst, je vraagt die dimensie van kennis en netwerk en daardoor gezag is kwetsbaar. Zeker als je ziet dat het beleidsveld wat dat betreft jou gaat overvleugelen. Je ziet dat in de stikstof discussie enzovoort. Ook hier zou dus helpen als mensen ook in de uitvoering gaan werken, want dan bouw je dus meer kennis op over datzelfde domein. Vanuit verschillende perspectieven. En daar zou het toch meer op gestuurd moeten worden. Het is ook, vind ik, in Nederland, het heeft niet veel aandacht. Ik had toevallig net contact met iemand van onze ambassade in Parijs. Hadden we het ook over verschillen in de ambtelijke dienst tussen Nederland en Frankrijk. Daar kun je interessante verhalen over vertellen. Een van de dingen die evident is. Dat die Franse beleidsantrenaren. Wel buitengewoon deskundig zijn. Ze hebben weer andere deficienties. En de Nederlandse pragmatische aanpak. Heeft ook wel wat. Maar het slaat wel erg door. Naar pragmatisme. En procesbegeleiding. We moeten vooral de problemen van vandaag. Zien op te lossen. En lange termijn ontwikkelingen. Het gekke is dat we wel. Hebben hele goede kennisinstituten. Dus de potentie is aanwezig. Hoe vaak gebruikte jij nou bij jouw ministeries... bijvoorbeeld het Centraal Planbureau? Nou, het Centraal Planbureau niet zo... Als ik kijk bij OCW heb ik met name het Centraal... het SIP gebruikt. Want SIP deed eigenlijk heel weinig voor OCW. En ik heb toen nog met Kim Putters gezegd... Ik ben best bereid wat meer geld vanuit onderzoeksgeld aan SCP te geven. Als jullie je onderzoek op het sociaal domein ook uitbreiden met onderwijs. En dat is ook gebeurd. Dus op zichzelf vond ik dat wel prettig. En ik had een goede directie kennis. Want dat is dan nog een element van de brugfunctie tussen de kennisinstituten. En hoe die kennis vertaald wordt naar strategieafdelingen of kennisafdelingen. ...opdelingen die je vaak ook hebt op departementen. Daar vind ik eigenlijk ook nog wel wat van. Dat ik vind dat er rijksbreed zijn er wel overleggen... ...tussen die strategiedirecties. Maar ze weten ook maar toch maar heel weinig gemeenschappelijk. Je zou toch denken dat zijn de vrijgestelden... ...die tussen de kennisinstituten en de departementen zitten. Die eigenlijk de grote maatschappelijke vragen misschien wel zouden zeggen... ...zullen wij dat voor de SG's dan even opknappen? Maar die zie ik eigenlijk ook onvoldoende initiatief nemen. Om dan gezamenlijk op basis van die kennis van de kennisinstituten. En dat zij tussen die. Dus dat vind ik eigenlijk ook. Dat zou ook beter tot wasdom kunnen komen. Het is wat te licht georganiseerd ook. Het lijkt mij inderdaad. Je moet op dat punt. Ik vind het een gekke discrepantie dat we over het algemeen in Nederland voorop lopen als het gaat om kennis en informatie. Maar dat we toch een hele grote moeite hebben om dat op een goede manier te verbinden met beleidsvorming en beleidsuitvoering. En het lijkt een beetje autonome eilandjes. En daarom raakt die kennis versnippend. Iedereen doet natuurlijk goed zijn best enzovoort. Maar het gaat heel moeizaam. Het duidelijkste vind ik dat eerlijk gezegd bij het openbaar bestuur zelf. Elk beleidssector heeft wel een kennisinstituut. Maar al voor het openbaar bestuur. En daar zou je toch denk ik wel heel veel toegevoegde waarde kunnen krijgen. We hebben toch wel een raad voor het openbaar bestuur. Ja, dat is een raad. Het is een klein raadje met een heel klein secretariaatje. Maar die fungeren toch wel een beetje als kennisinstituut. Dat zou mijn part heel goed een kern kunnen zijn. Maar dan moet je natuurlijk daar toch wel wat omheen bouwen. En ze hebben een beetje een nadeel van het toch... het vluchtige imago van de adviesraden. En dat u eens in de 10, 20 jaar moet alle adviesraden weer worden opgeheven. Want dat is ook niet helemaal goed uitgekristalliseerd. In 2020, ik geloof dat ik dat uit jouw rapport heb over de uitvoering. Het klimaat lijkt rijp voor een paradigma-shift. Dat is vijf jaar geleden. wat is er gebeurd met dat klimaat dat het toch niet helemaal de paradigma shift nou kijk wat ik toen wel aanvoelde is dat er lag een rapport van de Tweede Kamer wij hadden dit rapport er lag nog een rapport over de de 2020 was het jaar we hadden de heroverwegingsrapporten waar ook veel over de dienstvereniging aan de burger dus het voelde toen wel als het is nu of nooit Als we de uitvoering een keer beter neer willen zetten. Het belang van dienstvereniging aan de burger. Dan is het nu. En dat is de reden dat ik dat toen heb opgeschreven. En nou ja, zoals ik eerder heb gezegd. Er is ook best veel gebeurd op dit punt. Als het gaat om de staat van de uitvoering. De standen van de uitvoering. De ontwikkelingen van de dienstvereniging. Toch weer ruimte voor de menselijke maat. En ook hier in de maatwerk. Alleen, de vereenvouding van de regelgeving is achtergebleven. En ik heb goede hoop dat door het steeds maar weer agenderen van dit probleem, dat het er toch een keer van komt. Dus wat mij betreft mag dit interview eraan bijdragen. Dat de komende vijf jaar die vereenvouding ook echt tot stand komt. Fase twee. Fase twee ook echt. Maar er is wel een zekere paradigma shift geweest. De uitvoering zit aan tafel bij de politiek. Het is ook herkenbaar in de politiek. Het wordt ook wel feitelijk bereden met woorden. Maar vanuit de politieke arena nog te weinig met daden. En ook vanuit de ambtelijke top. Onvoldoende in staat om echt sturing te geven aan die vereenvoudiging. En dat is ook een verklaring voor toch wel de behoorlijke groei in de uitvoering. Maar er is nog te veel gewerkt met een paar pleisters hier. kleine verbeteringen daar enzovoort. Allemaal heel nuttig en begrijpelijk. Maar daardoor is misschien ook wel weer een beetje de verhelendoen... wat vooruitgeschoven. En denkt men toch dat die ingewikkelde stelsels... met nog een paar extra handen waren. Dat kan allemaal best. Een nieuw automatiseringssysteem. Stelselwijzigingen blijven natuurlijk lastig. Maar je kan ook vereenvoudiging van regelgevingen... zonder dat je het een stelselwijziging hebt. Dus ik ben veel meer op zoek naar mogelijkheden... Om op een aantal domeinen. Waar het echt evident is. Gewoon die mensen vrij te maken. Om gewoon met een vereenvoudigde regio. Dat vind ik een hele zinvolle suggestie. Lijkt mij. Om de ambtelijke dienst gebruik te maken. Van de mogelijkheden die men heeft. Om mensen vrij te maken. Dat is even goed. Je ziet bij die heroverwegingsrapporten. Wat gemiddeld genomen. Hele goede waardevolle rapporten zijn. Waar ook behoorlijk wat ambtelijke werkkracht in zit. Dus het kan best. Het kan best. De ambtelijke dienst is zoveel gegroeid. Je moet er geen staat zijn om... om 10% van je mensen... allerlange termijn te laten maken. Dit zijn grote vraagstukken. Iedereen roept het. We moeten meer voor de orde termijn... en minder voor de korte termijn. Maak daar mensen vrij. Oké. Zeer bedankt. Graag gedaan.

Ter Haar Audio
Bernard, leuk dat je hier bent met een bijdrage in de tentoonstelling over de geschiedenis van vernieuwing van de Rijksdienst. Althans de vervolg tentoonstelling. We gaan het hebben over de Rijksdienst. Misschien de overheid in brede zin. Tal van aspecten kunnen we daarbij bespreken. Maar ik zou eigenlijk willen beginnen met de vraag aan jou. Hoe vind je dat de Rijksdienst ervoor staat anno 2025? Ja, een beetje een wrakgeval op dit moment eigenlijk. Als je kijkt naar wat de slagkracht is op dit moment van de Rijksdienst. Op tal van terreinen. Dan zie je dat hij heel gebrekkig is. Ook mede door gebrek aan politieke aansturing. Maar ik vind echt... alle grote maatschappelijke vraagstukken die op dit moment spelen... en die niet alleen nu spelen... maar die de afgelopen decennie hem ook al speelden... de voortgang daarop is natuurlijk echt minimaal. En dat heeft toch grotendels te maken met de aansturing vanuit de Rijksdienst. En als ik ook kijk naar bijvoorbeeld het gedecentraliseerde sociale domein... in brede zin, 2015. Dan zijn we nu tien jaar verder. Loopt dat nu goed? Je zou toch mogen verwachten dat het een jaar of tien echt wel goed loopt. Nou, dat is dus niet zo. Dat is met de hele tijd en de hele zo. En dan is dat natuurlijk in eerste instantie gemeentelijke verantwoordelijkheid. Maar je moet dat wel samen doen. En die gemeentes hebben die rijkspartijen ook nodig om te zorgen dat... dat daar waar de wet en regelgeving op dit moment nog in de weg zit... om voortgang te kunnen maken. Of daar waar je ziet dat budgetten niet goed op elkaar aansluiten. of dat er überhaupt te weinig geld is gegaan. Maar die decentratie ging natuurlijk gepaard met de forse bezuiniging ook. Zonder goede onderbouwing. Maar op al dat soort punten verwacht je dus ook van de Rijksoverheid ondersteuning. Ja, en dat is er eigenlijk nauwelijks. Er is wel bemoeienis van het Rijk met alles wat op dat sociale domein nog gebeurt. Maar niet echt gewoon samenwerken aan... we laten nu zorgen dat na tien jaar de hele machine vloot draait. En dan heb ik ook het idee dat je waar je dus ook in het bedrijfsleven... gewoon grote vormen van vernieuwing ziet. Dus aan de hele manier van opereren, mede door de digitale mogelijkheden... die dat met zich meebrengt. Dat daar binnen de Rijksoverheid eigenlijk veel te weinig gebruik van wordt gemaakt. En nog heel erg vastgehouden wordt aan het hierarchische harkisch model... van eind 19e eeuw. Ja. Dat hele klassieke organiseren van een organisatie... dat kom je nog overal tegen in de Rijksdienst. En dat past minder en minder bij wat jonge medewerkers verwachten, denk ik. Dus die aansluiting is ook ingewikkelder. En het leidt ook tot een overbelasting... van het hele managementdeel van de Rijksdienst. En dat kom je op bepaalde niveaus tegen. Ze hebben nergens meer tijd voor. Dus we zijn alleen maar bezig met rennen, rennen, rennen... om te zorgen dat de volgende kabinetsbrief weer wordt geschreven... dat de volgende Kamervragen weer worden beantwoord. Dat dat relletje in de krant weer een beetje wordt opgelost. Maar echt gewoon nu fundamenteel nadenken over... of nee, niet alleen nadenken over de structurele vragen... maar daar ook echt oplossingen over bieden... dat kom je veel te weinig tegen op dit moment. Het is een beetje een sommer beeld, maar dat is wel de hoofdmoot van mijn beeld. Vind je het slechter geworden? Of is dit iets wat al heel lang zo doorzudderd? Nou, het is er niet beter op geworden in ieder geval. En ondertussen hebben we Nederland wel steeds ingewikkelder gemaakt. Dus het wordt ook lastiger om nog echt iets beter te pakken. En te zeggen van nou, nu los ik het even op. Dat is nu wel lastiger dan, laten we zeggen, 20, 30 jaar geleden, denk ik. Maar dat gebeurt ook niet. En dat, kijk, waar je dus vroeger toch maar wel dingen zag van... nou, nu gaan we het ook echt doen. Maar daar heb je dus ook de politiek voor nodig. Dus ik kijk naar het grote belastingherziening 2001. Dat was een hele ingrijpende operatie op dat moment. Maar die is wel gebeurd. En zo zijn er nog wel een paar grote trajecten in die periode. Ook echt wat tot zonder verzekeringen. En als ik dat dus vergelijk met de eindeloze hoeveelheid commissies die aan het werk is geweest om een belastinghervorming mogelijk te maken. Dat zijn er zeker drie, vier geweest die echt het hele beeld hebben verkend. En dat heeft tot niets geleid. Echt keer op keer wordt dat door de politiek weer terzijde gelegd. En ondertussen wel allerlei regelingen nog weer een beetje getweekt. En nog weer een beetje aangepast. En daarmee is het hele stelsel nog ingewikkelder geworden. En dus ook uiteindelijk wat lastiger... om dat weer gewoon netjes in rij en glit te zetten. En ik kreeg dingen als... in 2019, de pasuitspraak van de Raad van State... waar we het hele stikstofdossier Nederland op slot zetten. We zijn nu zes jaar verder. En nog geen spoor van een oplossing. Dat vind ik echt onbestaanbaar. Ik kom zometeen nog even op die hoeveelheid rapporten die er liggen. Waar niks mee gebeurt. Dat intrigeert mij ook wel. Maar als het om het algemene beeld gaat. Daar nog eens even over verder pratend. We hebben natuurlijk de afgelopen jaren een paar grote aansprekende affaires gehad. Met de kinderopvangtoeslagen voorop. Die enorm veel energie gekost heeft. En dus ook heeft ontrokken aan andere dingen. Hoe kijk jij aan tegen de effecten van dat soort affaires op het functioneren van de Rijksdienst? Want een van de dingen die misschien ook al gebeurd is. Is dat zeker bij de Amtelijke Rijksdienst zo'n houding is ontstaan. Van nou ze moeten het maar eens even zeggen. Want wij steken onze nek niet meer uit. Bij die kinderopvangtoeslag. Zelfs tot en met aangifte bij de rechter gewerkt. Politiek heeft zich niet echt laten zien. Dat ze de inspanningen van de handelijke dienst zeer op prijs hebben gesteld. Hoe taxeer je dat effect? Dat leidt natuurlijk aan de handelijke kant aan. Maar tot voorzichtigheid. En uiteindelijk ook toch wel tot een flink stuk wantrouw richting de politiek. En omgekeerd misschien ook wel. En omgekeerd was het al. En dat is denk ik ook nog even versterkt. Maar ja, dat heeft die vertrouwensgelatie geen goed gedaan. Terwijl dat juist ontzettend belangrijk is. Maar kijk, ook bijvoorbeeld de eerste parlementaire enquête... over de kinderopvangtoeslag en verre. Er werd heel erg naar de ambten en recht gekeken. En de politiek grotendeels buiten het gezicht had gehouden. Dat is in de tweede enquête iets omgedraaid. Want de politiek is daar ook iets meer in beeld gekomen. Maar nog steeds maar heel beperkt. Dus de politiek gaat heel omzichtig met zichzelf om. En gaat vrij hardhandig met de ambten en wij om. Ja, en de raad die aangeeft binnen de belastingdienst. Heeft natuurlijk toch al mensen heel erg bezorst gemaakt. Maar ook boos gemaakt. Wordt ons dit aangedaan? De loyaliteit van het ambtelijke apparaat in Nederland is heel hoog. Dat willen we ook graag. Ik denk dat het ook echt heel belangrijk. Dat we dat vast weten te houden. Maar ja, dan moet je eruit politiek ook wel in investeren. En als dat niet gebeurt. Dan zul je dat ook geleidelijk aan wel weg zien glijden. Dus dat is echt wel een verslechtering geweest. In die vertrouwensrelaten tussen politiek en ambtenaarij. Neem niet weg. Uit die affaire ook naar voren kwam. Dat ook de ambtenaarij. De maatschappelijke antenne. Her en der ook wel is kwijtgeraakt. In alle uitvoeringssystemen. En dat is ook wel nadrukkelijk op tafel komen liggen. En dat heeft gelukkig ook wel geleid tot een heroriëntatie op de uitvoering. Op de publieke dienstverlening. Dit willen we ook niet langer. We willen toch wel weer dichter bij de burger komen. We willen weer beter werken naar wat de bedoeling is van die hele sociale ondersteuning. En daar dan zo'n beetje meer op kunnen richten. En dat zie je dus ook wel in de boodschap van de publieke dienstverleners op dit moment. Maakt dat ons ook weer beter mogelijk door gewoon die complexiteit van al die uitvoeringen gewoon te verkleinen. En het gewoon ook voor onze eigen mensen gewoon weer wat begrijpelijker te maken wat we eigenlijk aan het doen zijn. Want dat is echt wel, met de ingewikkeldheid van alle regelingen hebben we dat echt heel erg moeilijk gemaakt. Gewoon voor simpele begeleiders, ondersteuners van burgers in Nederland. Die kunnen zelf nadolijk door het bos van al die regelingen zien wat ze aan het doen zijn. En dat is ook zo versplinterd. Dus ik heb, toen ik nog bij sociale zaken zat, een van mijn medewerkers een plaatje laten maken. De ondersteuning van een alleenstaande moeder met twee puberende kinderen allebei met een rugzakje. Dat was echt een indrukwekkend plaatje. Elke instantie was er een driehoekje getekend. Dus dat plaatje bevatten 13 driehoekjes. 13 instanties die zich met dat gezin bezig hielden. Allemaal met goede bedoelingen. Allemaal met goede bedoelingen, maar allemaal op hun eigen manier. Allemaal binnen hun eigen grenzen. Want ja, ze moesten zich allemaal verantwoorden over hun uren die ze daarin staken. Dus dat mocht ook vooral natuurlijk niet meer zijn dan wat hen was opgedragen. En een inkomensondersteuning, dat waren over een stuk of tien verschillende inkomensondersteunregelingen. de ene per week, de andere per vier weken de andere per maand, de andere per kwartaal dus ik dus dat plaatje zag en werd uitgelegd zei ik van nou als die moeder dit kan managen dan heeft ze het niet nodig en zo zie je dus hoe ontzettend ingewikkeld we hebben gemaakt en hoe belangrijk het ook de komende jaren zou zijn om dat te doorbreken gewoon weer veel begrijpelijker systemen begrijpelijker voor bestuurders, begrijpelijker voor de dienstverleners zelf, begrijpelijker ook voor de burgers want daar zijn we ver weggeraakt. Is het denkbaar om dat te vereenvoudigen? Ik vraag het ook met een verwijzing naar bijvoorbeeld die grote heroverweging die jij geleid hebt waarin dit onderwerp ook aan de orde komt. Waaruit denk ik enerzijds een diepgaande analyse naar voren komt Maar anderzijds ook een zeker optimisme van het kan wel. Kan dat wel? Is het wel denkbaar om de huidige stelsels... die door allerlei omstandigheden steeds complexer worden... die heel verkokend zijn opgesteld... om die zodanig uit te voeren dat die fricties niet meer bestaan? Ik heb wel eens de indruk dat dat vechten tegen windmolens is. Dat het probleem toch vooral zit in de uitgangspunten, de hoofddoelstellingen die je wilt hebben. Om een voorbeeld te nemen bij die kinderopvang toeslagen. Dat kun je natuurlijk allemaal beter gaan regelen. Je laat het aantal ambtenaren dat zich ermee bemoeit enorm groeien. Wat ook gebeurd is. Je geeft ze allemaal de opdracht om maatwerk te plegen. Waardoor je ook nog weer extra ambtenaren nodig hebt. Je maakt er een heel mooi digitaal systeem voor. Waarbij je allerlei coaches inschakelt. Die mensen, jouw moeder die je net noemde. Gaan assisteren bij het invullen van alle formulieren. Maar het blijft een hele specifieke, wel zeer kostbare regeling... naast een regeling voor zorgtoeslag, naast een regeling voor huurtoeslag... naast een regeling voor ik weet niet wat nog meer. Kan dat? Of zou je niet nog een stap verder moeten zetten... en een heel fundamenteel andere benadering... van het probleem inkomensverdeling moeten kiezen? Ja, het kan wel. Het gaat natuurlijk niet van de ene dag op de andere dag. Dus je moet er wel echt ook een aantal jaren voor uittrekken. Denk ik, kom het te doen. Je moet ook vijf fundamentele stappen durven zetten. Maar er zijn ook relatief simpele ingrepen. Die al heel veel zouden doen. Kijk, de toeslagencistematiek in Nederland. Die bedoeld is om mensen te ondersteunen. Leidt in de praktijk tot heel veel schuldenvraagstukken. Omdat mensen hun inkomen toch zodanig is veranderd. Dat ze moeten terugbetalen. Daar hadden ze dan even niet op gerekend. dan leidt dat tot problemen. Het is niet zo heel ingewikkeld om met de digitale middelen die we nu hebben... te zeggen van kijk eens, we kijken dus nu naar het inkomen twee jaar terug. Op basis daarvan geven we een voorlopige uitkering. Maar die uitkering wordt dan vervolgens wel gecorrigeerd... op het inkomen van dat jaar zelf. En als dat dus veranderd is, dan moeten we of terugbetalen of ik krijg nog bij. Het zou natuurlijk ook zo kunnen. We nemen het meest recent inkomenscijfer. Op basis daarvan stellen we de toeslag vast. Klaar. Kijken we niet meer naar. Dat is het dan. Dan voorkom je dus al die terugvorderingen. Dan heb je het voor de burger een stuk rustiger gemaakt. Wat je op dit moment ziet. Is dat soort toeslagenangst. Ik durf me niet aan te vragen. Want stel je voor dat ik ook in de kinderopgang toeslagenverbeland. Vergelijkbaar iets. En je maakt het voor de publieke dienstverlener. Dat is ook een stuk makkelijker. Omdat dat ook heel veel nazorg vraagt. Verscheelt. Eén keer vaststellen. Klaar. Dus dat is simpel. Ik heb zelf een programma geleid. Ook de harmonisatie van de inkomensbegrippen. Want dat is ook wel zo'n ding. Als je graag wilt dat je het allemaal simpeler maakt. Dan is het ook wel handig om in de hele publieke dienstverlening. Eén inkomensbegrip te hanteren. Nou dat hebben we op een gegeven moment uitgezocht. Dat kon. Alle grote uitvoerers waren erbij betrokken. Die vonden ook allemaal dat het wel kon. Maar de methode die we daarvoor hadden bedacht... zou wel eenmalig structureel 700 miljoen kosten... om alle inkomensneergang die het met zich mee zou brengen... her en der bij mensen waarvan hun inkomensbegift werd aangepast... om dat te repareren. 700 miljoen, dat klinkt wel veel geld... maar in de jaarlijkse operatie om de koopkracht te herstellen... is dat best te doen. De politiek heeft het rapport in ontvangst genomen en naast zich neergelegd... en hadden ze op dat moment geen belangstelling voor klaar. Over. Dus daar is niets mee gebeurd. Hetzelfde geldt voor... Dus we hebben nu allerlei verschillende toeslagen systematieken. Het kabinet Rutte 2 stond in het regeerrecord. We gaan dat allemaal bij elkaar bundelen. We gaan maar een huishoudentoeslag. Daar ben ik ook programmaleider van geweest. Dat hadden we op een gegeven moment uitgewerkt ook. Dat kon. We konden er één toeslag toe. Dat was wel met heel veel weerstand van verschillende departementen. Want iedereen was wel blij met zijn eigen toeslagregeling. En vond het heel moeilijk om die in te leveren voor het grote geheel. Maar goed, toen we daar doorheen waren. Toen zei de belastingdienst, die eigenlijk als enige dat zou kunnen uitvoeren. En bovenin ook een groot deel van de toeslagen ook al uitvoerde. Ja, dit kan. Wij zien ook dat dit kan. Maar de komende vier jaar kunnen we dit niet. En toen heeft het toenmalige kabinet gezegd. Als het komende jaar niet kan, dan doen we het niet. En wanneer was dit? Dit was tijdens Rutte 2. Vier jaar geleden. Nou ja, iets langer. Ja, ja. Zeven jaar geleden. Ja, dat gaat ze naar dat idee. Dus als toen hadden we gezegd van... oké, dit gaat dus in onze kabinetsperiode niet meer lukken... maar we vinden wel belangrijk dat het gebeurt. Dus Belastingdienst aan de slag. Dan hadden we het nu gehad. Ja, nee, dat bedoelde ik ook bij je te zeggen. Kijk, sowieso de Belastingdienst... liep op een gegeven moment totaal vast natuurlijk... in het kunnen oppakken van weer de volgende belastingherziening. We kunnen eigenlijk niks meer. We kunnen alleen maar onderhoud plegen aan al die 900 houtje touwtjesystemen die we hebben. Maar we kunnen er eigenlijk niks meer nieuws meer bij opzetten. Dat is toch ook voor de politiek een enorme belemmering om gewoon iets te doen. Dus ik heb met de toenmalige DG gezegd van ja, weet je, daar moeten we echt met elkaar mee aan de slag. En volgens mij is de enige oplossing die jullie echt helpt, is een soort Greenfield benadering. Je moet gewoon een nieuw beginnen te bouwen. Dus laat die 900 systemen. Laat dat nou maar zitten. Bouw gewoon opnieuw. Bouw dat modulair. En stap voor stap zet je hele belastingsysteem om. Dat was 2017, 2018. Hadden we toen gedaan. We hadden er toen mee begonnen. En hadden we daar ook op dat moment een politieke tekning voor gehad. Dan hadden we dus nu gewoon een hartstikke modern digitale belasting zelf gehad. Hoe verklaar je nou dat dat toch niet gebeurt? Ik denk dat als je één ding in ieder geval kunt vaststellen... is dat we rapporten en literatuur enzovoort genoeg hebben... om op een verantwoorde manier te kunnen zeggen van zo zou het moeten. En het tweede wat me ook altijd opvalt... is als je individuele topambtenaren, maar ook politici spreekt... Dan geven ze je nog gelijk ook. Zeggen ze, ja, je hebt volstrekt gelijk. Zo zou het moeten. Maar, en dan ontstaat er een soort onduidelijk beeld van het lukt niet. Enzovoort. Maar waarom lukt dat nou niet? Want vroeger, we hebben in het verleden natuurlijk hele grote ingrijpende stelselwijzigingen gehad. Waar dat wel eens gelukt. Kijk, bijvoorbeeld naar de afschaffing van al die volkshuisvestingssubsidies in de jaren negentig. Kijk naar het nieuwe zorgsysteem. Het zorgverzekeringssysteem. Wat toch ook een majeure ingreep was. Waarom lukt dat niet? Ik denk dat toch de belangrijkste reden zit. In de verplintering van de politiek. De vervluchtiging van de politiek. De werken. Die toch ook maakt dat de kabinetsleden. Veel meer gefocust zijn op de quick wins. dan op gewoon, ik zet nu iets in gang... en dat loopt natuurlijk zeker door mijn kabinetsperiode heen... waarvan ik überhaupt niet weet hoe lang die is. Want dat is natuurlijk ook een probleem. Veel kabinetsleden vrezen dat hun periode niet langer dan twee jaar duurt. En dan maak je meer druk over die twee jaar... dan over iets wat de komende acht of tien jaar moet gaan spelen. En bovendien, vroeger had je nog van die grote politieke blokken... die bijna zeker wisten dat ze niet alleen in dit kabinet zaten... maar ook het volgende kabinet weer. Dan kon je de winst ook meenemen naar de toekomst toe. Ook dat is natuurlijk veel minder geworden. En daarmee zie je dus toch dat het voor de politiek... blijkbaar gewoon buiten hun domein is terechtgekomen... om echt meerjarige projecten te starten. En daar ook de dekking voor te geven. Terwijl ze natuurlijk donders goed zien dat het wel een probleem zit. De politici roepen zelf ook. Als wij in de problemen komen... dan is dat niet vanwege de departementale mislukken. dan is het altijd met een incident in uitvoering. Daar gaat het fout. En daar worden we dan op afgerekend. Of we daar iets mee kunnen of niet. Dat besef is er wel. Maar dat je daar dan ook echt iets aan moet doen... dat is er veel minder. Ik vertelde net dat we bij de Belastingdienst... hadden geconstateerd dat dit echt structureel anders moet. Ik zat toen als DG Sociale Zekerheid bij Sociale Zaken. En er speelde op dat moment niet alleen de herziening van het pensioenstelsel... maar daar liep ook doorheen, en dat was een wens van de vakbeweging... om ook een arbeidsongeschiktheid af te dwingen voor de ZZP'ers. Nou, die pensioenonderhandelingen hebben het vrij lang geduurd. Dus dat betekent dat dat andere thema ook vrij lang in de molen zat. En ik heb een jaar besteed aan met allerlei instanties bespreken, bevragen. Zou jullie dit kunnen uitvoeren? Het UUV gevraagd. Nou, misschien ooit wel, maar de komende jaren niet. Het vervond van verzekeraars zou het brief uit kunnen. Nou, wij hebben er helemaal geen zin in. Maar het kan, maar de komende jaren niet. En zo ging dat dus het hele rijtje langs. Dus toen liep ik op een gegeven moment naar de minister. Toen een toemaarige minister wou het komen. Ik zei van dit is het probleem van Nederland op dit moment. Je wilt een beleidswijziging doorzetten. En alle uitvoerders roepen in koor. Wij kunnen het de komende vijf jaar niet uitvoeren. Bij toeval zat ik ook in een sessie. Waar de minister-president Mark Rutte bij zat. Dat was toen in de afronding van die pensioendeal. Dus ik zei van, je gaat nu straks die pensioendeal aftikken. En daar zit dus ook die arbeidsongeschiktheidsverzekering in. Maar bereid je er even op voor dat je ook aan de politiek aan de Kamer moet gaan uitleggen... dat die de komende vier jaar niet uitvoerbaar is. Nou, ik zag een beetje wegtrekken. Dus ik heb toen tegen Walter Koolmees gezegd... politiek moet je dus wel iets laten zien. Zou je het goed vinden als ik samen met financiën vooral... want dit speelt ook heel erg bij de belastingdienst... toch ga ik nadenken over een soort deltaplan uitvoering. Dat vond hij een goed idee. Dat vond financiën ook een goed idee. En dat vonden beide SGO's van beide departementen ook een goed idee. Dus daar zijn we mee aan de slag gegaan. En opvallend was wel weer gewoon heel snel de naamswisseling... van het deltaplan uitvoering. Want de Rijksbegroting vond dat het geen tatteman mag heten. Want een Deltaplan suggereerde dat het geld ging kosten. En dat was natuurlijk de bedoeling niet. En daarmee zag je dus... Anderlijk zag je het alweer gewoon gedowngraded worden. Toen kwam de hele kinderopvang toetslagaffaire er doorheen. En de ingreep die de toenmarige minister van Financiën pleegde op de Belastingdienst. Dus niks gewoon hervorming, grote structurele wijzigingen. Het uit elkaar trekken van belastingen en toeglagen. Met alle ellende van dien. En daarmee is dat hele project eigenlijk in de knop gesneuveld. Nou goed, als naam. Dat is toen een werk aan een uitvoering geworden. Dat is het WOU. Leeft het nog steeds. Maar het doel en de ambitie die we er in 2017, 2018 ingelegd hebben. We gaan nu echt majeur gewoon zorgen dat de hele publieke dienstverlening in Nederland, ook digitaal, maar ook weer qua burgervriendelijkheid, maar ook beleidsvriendelijk in die zin, dat ze ook weer voldoende flexibel worden om beleidsmetaties ook echt met tempo te kunnen verwerken. Zeg maar, nee, van daar doe ik er natuurlijk niks meer over. Dit is inderdaad een heel interessant voorbeeld. Ik kom even op de vraag van, zou er iets denkbaar zijn waardoor je dit toch ten goede keert? Bijvoorbeeld, je noemde je eigen positie, directeur-generaal. Je noemde de twee secretarissen-generaal die het hiermee eens waren. Er zullen ongetwijfeld ook nog andere hoge ambtenaren geweest zijn die dit allemaal een goede benadering vonden. Je noemde ook wel even de directeur-generaal Rijksbegroting. Maar dat is eerlijk gezegd ook maar een gewone ambtenaar. Die bovendien natuurlijk ook wel voor reden vatbaar is. Zeker als zijn SG een bepaalde koers heeft ingezet. Hebben jullie toen overwogen als ambtenaren om te zeggen van dit gaat helemaal verkeerd. We constateren dat de enige weg naar fundamentele verbetering niet wordt ingeslagen. En we dwingen als het ware de politiek om daar toch bij de les te blijven. Je had wat dat betreft ook natuurlijk toch wel de ministers redelijk mee. Rutte was zeker hiervoor te vinden. Koolmees. Hebben jullie dat overwogen? Of was het toch zoiets van, als ze dit niet willen... dan moeten ze het zelf maar weten. Ja, toch meer. Ik vrees helaas meer het laatste dan het eerste. Ja. Dus blijkbaar zijn de politieke ambtelijke verhoudingen niet zo. Dat je dan kunt zeggen van ja, je kunt op je kop gaan staan. Maar dit moet gewoon gebeuren. Dus bijvoorbeeld die, wat ik dus eerder noemde. Die standaardisatie of de harmonisatie van het inkomensbegrip. Toen dat in de minister kwam. En dus gezegd werd van nou ja, hier hebben we niks mee. Toen had natuurlijk uiteindelijk gewoon de ambtelijke top moeten zeggen van... weet je, dit moet gewoon wel. Want dit is een belangrijk project. Het heette niet van iets. Het was gestart vanuit het topberaad. Dus alle DG's en SG's vanuit de beleidsdepartementen... samen met de CEO's van de uitvoeringsorganisaties. Wel zwaar dat u het niet hebt. Nee, dus daar zijn we toen ook gestart. Dat topberaad. Nu hebben we echt alle mensen aan tafel. Dus hier moet het echt gebeuren. En als je dan ziet dat het eerste grote project. Wat daar uit handen komt. Gewoon meteen in de ministerraad. Terzijde wordt gelegd. Dan had de ambtenaarij op dat moment moeten zeggen. Als je echt gewoon Nederland omzeep wil helpen. Dan moet je dit eerste product van het topberaad. Moet je op deze manier behandelen. Dit is gewoon zo'n belangrijke stap. Dat je zegt van oké. Fijn dat jullie dit doen. dit nemen we natuurlijk over. En we wachten met spanning op je tweede product. Zo had het gemoeten. En als dat vanuit de politiek zelf niet komt... dan moet je als ambtenaarij ook kunnen uitleggen... van dit is echt cruciaal. Maar even een stukje zelfreflectie. Dit speelde in de periode van Roelwijk Asscher. Heb ik nou ter voorbereiding van die ministerraad... waarin dit op tafel lag... Als je gezegd van links omhoog rechts om. Je moet zorgen dat dit er doorheen komt. Nee. Dat is tussendoor geklipt denk ik. Maar ik had hem dus niet gewaarschuwd. En dan gebeurt vervolgens dat er gebeurt. Ja, dat kan een incidentele verklaring zijn. Ik heb het niet goed ingeschat op dat moment. Maar daar moet het eigenlijk niet afhankelijk van zijn. Hoe verklaar je toch dat de ambtelijke dienst wat dat betreft... toch tamelijk terughoudend is? Je kunt het positief noemen en zeggen... nou, ze zijn loyaal en ze hebben de politiek gewaarschuwd... en die heeft een beslissing genomen en ze voeren dat verder loyaal uit. Maar dit gaat om strategische lange termijn zaken... waarvan je weet dat het natuurlijke reflex van de politiek is... om daar een beetje voor weg te kijken. We hebben ook nog allerlei ad hoc dingen die moeten en die halen de krant. Dus hoe verklaar je dat de ambtelijke dienst wat dat betreft toch erg terughoudend is? en juist op dit punt niet nog een keer aankomst zuren... met de mededeling van dit gaat echt niet. Heel erg druk met de waan van de dag. Twee ook toch al een zeker begrip... voor het onvermogen in de slagkracht van het kabinet. Omdat er ingewikkelde coalities... ik begrijp ook wel dat mijn minister dit eigenlijk niet kan... Omdat die coalitiepartner dat gewoon niet wil. Dus dat zit er niet. Maar ook niet. Dat heeft dus iets met tijdgebrek. Maar ook met toch. De verantwoordelijkheid voor durven nemen. Maar ook de inzicht dat het echt kan. Zeg maar van. We houden dit even buiten het politieke domein. We hebben een keer een beetje mandaat nodig. Maar dan zetten we zelf een organisatie op. Die het ook gaat doen. Zoals je. Wat ik een van de mooiere voorbeelden in Nederland vind. Die dus wel lukken. Zelfs interbestuurlijk. Is er ruimte voor de rivier. Nou, echt. Wel om een gezag. Van een gezaghebbende band. De Delta Commissaris. Maar wel eigenlijk. Daarmee los van de politiek. Er wordt wel verantwoording afgelegd. Maar voor de rest. Mijn en meer los van de landelijke politiek. Met ook relatief veel eigen geld. Die waterschappen die aan meedoen. Die hebben namelijk zelf hun eigen geld. Dat scheelt enorm. En daarmee toch wel iets in stand kunnen brengen in Nederland. Waar we in ieder geval met die ramp in Valkenburg twee jaar geleden enorm veel plezier van hebben gehad. Een echte ramp gehad in Nederland. Als dat niet zover al was als het nu is. Er moet nog meer gebeuren. Maar dat was wel al een flinke doorbraak. Dus het kan wel. Het kan wel. En het helpt dus ook om te zeggen. U hoeft alleen maar even ja te zeggen. En dan gaan wij dus een zwaar programma opzetten. En dan gaan we het ook gewoon doen. en dat ontbreekt wel grotendeels tenminste dat ontbreekt op te veel plekken er zijn er plekken waar het wel lukt als je kijkt wat de RVO die grotendeels verantwoordelijk is gemaakt voor de project Wind op Zee wat daar tot stand is gebracht het afgelopen decennium is natuurlijk ook geweldig Nou ook dat. Er zit nauwelijks politiek stuur op. Er is een financieringssystematiek voor bedacht. Dat kost minder en minder geld. Omdat het gekoper en gekoper was. Om die windmolen neer te zetten. En daarmee kan het zichzelf eigenlijk bedruipen. En dan lukt het dus wel. Om toch grootschalig iets in Nederland te veranderen. Want uiteindelijk wat we nu hebben aan duurzame energie in Nederland. is ongekend als je dat vergelijkt met 10 jaar terug. Maar het is natuurlijk interessant om eens te kijken... wat de verklaring is dat het daar wel lukt en elders niet. Een van de verklaringen is... er is een goed en door iedereen wel onderschreven basisverhaal. Dat moet er zijn. Dat moet niet te ingewikkeld zijn. En dat moet inspirerend zijn. Maar dat moet er wel zijn. Dat kan bij die rivieren het basisverhaal zijn. En dat we onze bevolking moeten beschermen tegen overstromingen. En bij windenergie kan dat ook een ander basisverhaal zijn. Tweede kenmerk is een zware committering van andere partijen dan de overheid. Er moet geïnstitutionaliseerde maatschappelijke druk zijn. Dus de gemeenten, provincies, waterschappen moeten meedoen. Maar ook andere, zeker als het gaat om energievoorziening, veel in de private sector. En het derde is, je moet accepteren dat het gerund wordt buiten de 100% beïnvloedingsmogelijkheid van de minister. Wat natuurlijk vaak even slikken is. Dat vond ik het knappe bij eerlijk gezegd die delta commissaris. de minister van toen nog Verkeer en Waterstaat was, accepteerde dat er een ambtenaar kwam die niet 100% hoefde te doen wat de minister zei. Omdat hij toch een ander pakket aan verantwoordelijkheden ook had. Dus dat lijken mij voorwaarden die op zich bij zoiets als ingewikkelde snelselherzieningen best vervuld kunnen worden. Ja, goed, het zijn wel specifiek omstandigheden. Kijk, die waterbescherming in Nederland... dat zit natuurlijk heel diep in de cultuur. Dus als de Rijkswaterstaat komt met het verhaal van... er moet zoveel kubieke meter per seconde door Nederland heen kunnen... dat kan op dit moment niet. Dan is dat wel een verhaal wat makkelijk ingang vindt. Dan overigens, dat is wat weer ter nuancering... er is wel drie jaar ruzie gemaakt over de rivier. Omdat allerlei burgers vonden dat de dijken te hoog werden. Allerlei gemeenten vonden dat zij er zelf over gingen. Maar goed, het is wel doorgezet. Uiteindelijk hebben ze wel samen een lijn gevonden. Het wind op zee is ook mede een succes. Omdat dat in ieder geval voor de hele burgers. En dus ook voor de overheid en zo. Een enorme verlichting betekende. Van wat er aan windmolens op land moest worden gezet. Dus het leverde ook echt pure winst. In een ruimtelijk opzicht. Dus dat soort factoren speelt wel mee. Om toch het maatschappelijk draagvlak te krijgen voor deze beweging is nuttig en nodig. En dan is het voor de politiek, ja, nou ja. Kijk, als je weet dat het te lang duurt om erop te scoren. Dan wil je in ieder geval graag zorgen dat je er ook niet mee belast wordt. En als je het dan dus uit handen kunt geven. En vervolgens dus ook jouw probleem eigenlijk niet meer is. Dan heeft dat ook voordelen. Het zou ook een factor kunnen zijn dat bij die fysieke onderwerpen alle Nederlanders geraakt kunnen worden. Terwijl bij de stelsels, zeker de sociale stelsels, je het natuurlijk hebt over maar een beperkt deel van de Nederlanders. Het grootste deel van de Nederlanders functioneert zonder al te veel sociale stelsels. Ja, dat en het is ook veel ideologischer gekleurd. Er zit op de ruimtelijke kant eigenlijk geen ideologie. Die zitten soms wel, maar niet bij deze onderwerpen. Nee, nou ja, dat is natuurlijk wel blaarstrijd soms. Maar goed, maar minder echt gewoon. En dat is in het sociaal domein natuurlijk veel, veel sterker. En dat maakt ook dat... Op de dag van vandaag de ene roept... We moeten veel meer maatwerk leveren. De andere roept van we moeten wel streng zijn. En dat maakt het dus ook wel wat ingewikkelder. Maar het grootste probleem zit hem toch in... Voortdurend maar weer nieuwe regelingen. En dan is er weer een incident. En dan moeten we dan maar weer een regelingetje vertreffen. En uiteindelijk gewoon dat niemand door de boom het bos meer ziet. Ja, en ook door de coalitievorming. Hele ingewikkelde compromissen. Met ook eerlijk gezegd natuurlijk vaak fractieleden. Omdat die fracties zo klein zijn geworden. Nooit meer een echte specialist zijn. Een fractie van 15 man is tegenwoordig al een grote fractie. Maar ga maar eens met 15 man alle maatschappelijke problemen te lijf. Dat is bijna niet te doen. Nee, en dat hebben we bij sociale zaken toch wel vrij indringend mogen beleven. Wij organiseerden bij de start van, of na de gemeenteraadsverkiezingen, als de nieuwe colleges waren gevormd in alle gemeentes, organiseerden we altijd een overleg met de 35 wethouders van de kern van de centrumgemeentes. Als de arbeidsmarktregio's en de centrumgemeentes. Die wethouders, ik herinner me dus nog een van die sessies, daarvan waren van de 35 waren de 34 nieuw. Die hadden het nog niet eerder gedaan. Althans nieuw op dat domein. En op Parna waren ze ook echt nieuw als wethouder. Ze zaten met grote glazige ogen te kijken. Geen idee wat ze overkwam. Dus dat zie je bestuurlijk onvermoed op iets wat in jouw handen wordt gelegd. Om dat zelf handen en voeten te kunnen geven. Maar dat gold eerlijk gezegd ook van mijn eigen apparaat. Dat was bij een kabinetswisseling bedacht dat de inkomensondersteuning... voor de mensen met een beperking in de participatiewet zou moeten worden veranderd. Dat was zeer tegen de zin van het hele veld in. Want het liep uiteindelijk goed. Of nou ja, voor zover het goed kon lopen. Maar in ieder geval, het was een begrijpelijke regeling. En die werd dus nu veranderd naar een andere regeling die minder begrijpelijk was. Maar goed, met de loyaliteit die in Anta is. Bijvoorbeeld mijn eigen mensen dus druk aan het werk om dat dan te veranderen. En die kwamen er, ik denk na vier maanden, kwamen ze bij mij binnen. Ze zeiden, we hebben er nu heel goed naar gekeken, maar het kan niet. Deze mutatie grijpt zo in op dat hele premium toeslagenstelsel. Dit kan niet goed gaan. Nou, en vervolgens mocht ik dus naar de staatssecretaris lopen van, nou ja, we hebben heel erg lojaal ons best gedaan, maar dit gaat dus gewoon niet lukken. Dus je zult nu terug moeten naar de ministerraad. Dit staat wel in het regeerakkoord. Maar dit kunnen we dus niet doen. Maar dat het bij mij eigen mensen. Vier maanden kostte. Dat was voor mij de grote schrik. Niet dat het niet werkte. Want dat is allemaal te doen. En dat het regeerakkoord wordt wel zwakker. Niet uitgevoerd. Maar dat je in je eigen apparaat. Waarvan je verwacht dat de deskundigheid. Als die ergens in Nederland is. Zit daar. Als die er vier maanden moet over doen. Om dit op te sporen. Dat vond ik echt van schok. Was daar misschien ook niet de factor dat ze vier maanden geprobeerd hebben... of het misschien toch wel kon? Terwijl ze intuïtief voelden dat het eigenlijk... Nou nee, het probleem waar ze dus uiteindelijk op zijn tijd... op die hele, dus die premietgevlaagde kant... dat kwam pas in de loop van de tijd naar boven. En ik had ongeveer iedere week... met dat hele team wat daarmee bezig was overlegd. Dus ik kon het ook redelijk goed volgen wat ze aan het doen waren. Dat zegt iets over de complexiteit van stelsel. Misschien ook wel iets over de gebrek aan deskundigheid. Op alle vlakken op dit moment. Ik hoor ook wat meer en meer vanuit de buitenwereld. Vroeger als ik een vraag had. Of een inhoudelijke vraag. Dan belde ik iemand op het departement. En dan kreeg ik keurig een antwoord. Tegenwoordig als ik contact heb met het departement. Dan vragen ze mij hoe het zit. Dan moet ik het uitleggen. Dan heb ik volgend jaar weer contact met een andere antwoord. Want die andere ambtenaar is er dus alweer gewisseld. En dan kan ik het nog een beetje gaan uitleggen. Ik kom zo even op de kwaliteit van de ambtenaren en de ambtelijke dienst. Misschien eerst nog even naar de vraag van hoe zou je nu de zaak moeten organiseren. Om toch die tenker in de goede richting te krijgen. Heel concreet, je ziet dat de afgelopen jaren in toenemende mate naast het werken in de klassieke verticale overheidsbureaucratie en hiërarchie er allerlei programma's zijn ontstaan. Niet erg systematisch. Het lijkt wat willekeur. Het gaat soms via een wel overwogen kabinetsbesluit. Soms ontstaat het als een soort plotseling initiatief. Wat dan programma wordt genoemd. Het is net als bij projecten. Het is een etiket. Dat zegt nog niet zoveel over de inhoud. Denk jij dat het werken in die programma's... zelfs ook op politiek niveau hebben we dat gezien... met die programma-ministers... dat dat een mogelijke verbetering is? Of zie je dat het juist een potentiële verslechtering is... omdat je de bestaande bureaucratie... met zijn traditionele patronen gewoon 100% handhaaft... En er iets nieuws tegenaan zet. Dat dat daar eigenlijk een beetje wereldvreemd rondbanjert. En wat zich onttrekt aan allerlei normale procedures en normale reflexen. Die toch in die oude organisatie blijven bestaan. Hoe kijk je daar te gaan? Je hebt ook programma's natuurlijk onder je gehad. Helemaal drukker zelf bij betrokken geweest. Ja, het kan heel goed werken. Maar je moet er dan dus wel ook het mandaat voor geven. En de mogelijke middelen om tot een succes te komen. We hebben natuurlijk een paar grote crisissen gehad. Die ook geleid hebben tot de oprichting van een programma en een programma DG. Dus zowel bijvoorbeeld de COVID-crisis als ook de stikstofcrisis. En in beide gevallen heeft het me verbijst hoe lang het heeft geduurd. Voordat die programma's ook bemenst werden. en dan kijk ik weer even naar de kritiekjes in 2008 ik zat in het ministerie van Financiën de Fortis was omgevallen of dreigde om te vallen naar Lehman Brothers moesten we dat allemaal gaan redden binnen twee weken tijd had ik binnen het ministerie van Financiën meer dan zestig mensen voor mij werken en die waren uit alle hoeken van het departement getrokken de beste mensen zeg maar om te zorgen dat we dit op een goede manier konden oppakken en daarmee ook, en dat is een half jaar tijd eigenlijk gewoon die hele financiële sector voldoende hebben om gestuurd. De commissie De Wit vond dat anders, maar wij waren zelf best trots over wat we toen gedaan hebben. De Wit was best positief over wat er gedaan is, vond ik. En zeker over de handelaren. Stikstof. Ja. Het heeft drie maanden geduurd voordat daar een beetje op mes was. Covid, wel acute crisis. Drie maanden geduurd voordat daar een beetje mensen waren. en dan denk ik van ja jongens zo werkt het dus niet als je dus echt een programma opzet dan moet je ook laten zien dat je dat serieus neemt en dan moet je daar dus ook meteen de mensen en de middelen acuut, dat moet binnen de week staan en dat moet een elan krijgen zodat je ook vermijdt dat vanuit alle bestaande organisaties denk ik van nou zal wel, maar niet ten koste van mij er moet ook een gezamenlijk elan worden van dit gaan we met elkaar doen en dit gaan we met elkaar tot een succes maken en we laten het ons niet gebeuren dat dit niet goed gaat komen. En dat zie je veel te veel. Er wordt wel iets gezet, maar er wordt gewoon veel te weinig slagkracht ondergelegd om te zeggen dat dit echt een succes moet worden. Het kan dus wel. Ik ben echt van overtuigd. Ik heb ook de studiegroep in de bestuurlijke verhoudingen voorgezeten. Daarin roepen we ook dat er meer met programmateams gewerkt moet worden. Ook door de verschillende overheidslagen heen. maar wel met een helder mandaat en wel ook echt met volgende middelen maar is het niet zo dat het werken met programma's, trouwens net als het werken met projecten, op zich een hele goede methode is mits je het heel goed opzet een van de grote nadelen van veel projecten vind ik, dat ze vooral project genoemd worden, maar niet aangepakt worden als project, dus het is niet van tevoren duidelijk wat het resultaat is. Enzovoort, enzovoort. Ja, dan bouw je de Sagrada Familia, bij wijze van spreken. En dan ben je na honderd jaar nog niet klaar. Programma's worden ook vaak natuurlijk gezien als... door de staande organisatie als een potentiële bedreiging. Ons normale werk komt in het gedrang. En dan willen ze nog de beste mensen mobiliseren. Dus er is een soort natuurlijke tegenstelling... tussen het werk in een staande organisatie en het werk in programma's. Die de programma's altijd verliezen... omdat ze daar toch niet de volle kracht achter kunnen mobiliseren. En dat blijkt ook bij die voorbeelden die je noemt. En dat moeten ze wel. Het kan alleen maar gezegd worden als dat wel georganiseerd wordt. En dus ook het politieke mandaat krijgt. Dit vinden we belangrijk, dat moeten we doen. En dan toch ook een ambtelijke cultuur van... jouw succes is mijn succes. En dat kom je ook te weinig tegen. Mensen gaan te veel voor zichzelf. En dat geldt ook tussen het departement onder. En dat geldt ook binnen het departement soms. Dat men te veel met zichzelf bezig is. En veel te weinig ziet dat als we dit nu samen doen... dat dat echt toegevoegd waarde heeft om het samen te doen. En dat je daarmee dus ook tot betere resultaten kan komen. Je wordt zowel salarieel als in je carrière beloond voor je prestaties in de traditionele lijn. Niet voor je, ja, een enkeling valt op in een project of een programma. Maar kijk, je zou bij wijze van spreken kunnen denken van je moet het helemaal anders organiseren. We hebben natuurlijk een hele klassieke organisatie. Het bestaat al heel lang zo met ministeries en directeuren-generaal en directies. En een aantal uitvoeringsdiensten die al en niet een beetje aangesloten worden op het hoofdwerk. Maar zo gauw daar die programma's doorheen gaan, dan wordt het spel een stuk lastiger. En je zou eigenlijk die programma's een dominantere plaats moeten geven in de organisatie. En zeggen van ja, die lijnstructuur is toch meer ondersteunend dan prioritair. Ja, ik zou er heel erg voor zijn. Omdat ik inderdaad echt denk dat dat hierarische lijnmodel gewoon zijn tijd gehad heeft. En je ook ziet dat de verkokering van de Rijksdienst ook enorm in de weg zit. breder integrale aanpak van de vraagstukken waar we nu voor staan. Het gaat eigenlijk altijd over de grenzen van departementen heen. Ja, de departementale indeling is natuurlijk buitengewoon willekeurige. En je bent inderdaad de sigaar als jouw probleem niet past binnen de pigeonholes van de departementen. Als je niet het juiste vakje, je briefje neer kunt leggen, dan ziet het er slecht uit. En dat kom je telkens weer tegen. Bij alle vraagstukken. Het gaat over die energietransditie. Over het hele sociale domein ook. Dus die integraliteit van die aanpak. Dat ontbreekt. Een heel mooi voorbeeld. Ik zat in een commissie onder de Raad voor Leefbegeving en Infrastructuur. Die zich bezig heeft gauw met de funderingsschade in Nederland. Dat is vanwege de bodemdaling. Ik kende het begrip bodemdaling al. Ik weet al sinds jaar en dag dat alle departementen daarbij wegkijken. Want als je dat echt serieus wil oppakken, kost dat gewoon veel geld. En dan liever het geld van iemand anders dan het geld van jou. Dus het is al een thema wat we gewoon systematisch op rijksniveau... proberen onder het tapijt te houden. En dan wordt het dus her en der in gemeenten opgelost. Dordrecht, Amsterdam, Gouda. Die gewoon zelf zien dat een halve stad wegzakt. of dat alle houten palen weer grotten. Dus die pakken het dan wel op. Maar alleen maar voor hun eigen gebiedje. Dus uiteindelijk moest er toch nu iets landelijk voor opgezet. Dus die commissie is aan het werk geweest. Zoekt op een gegeven moment de verbinding met de departementen. Dan heb je een overleg met vijf of zes DG's. Van de alle verschillende departementen die hierbij betrokken zijn. Want zoveel zijn uit de dan. Het is dus ook niet van één iemand. Het is echt breed over de hele linie van alles wat in het fysieke domein zit. Is daarbij betrokken. Die zitten dus allemaal enorm naar elkaar te kijken. Ik weet niet wie dit gaat oppakken. Dus dan is de enige mogelijkheid die ze zelf dan zien. Dit moet dan bij een regeerakkoord maar geregeld worden. Want dan kan er in één keer een financiële plaat getekend worden. Die dus niet meteen te kosten gaat van onze eigen platen. en anders gaat het niet gebeuren. En dan zie je vervolg dat in de kabinetsformatie niet wordt opgepakt. En dus ligt het er nog. Ik heb in mijn afscheidsoratie in 2014 die had de titel een wereld zonder ministeries. En dat heb ik geschetst hoe, met name in het beleid, want ik geloof wel dat in uitvoeringsapparaten een hierarchie als ons infrastructuur heel nuttig is. Maar in het beleidsdomein zou het natuurlijk allemaal veel losser en veel flexibeler en veel minder gehinderd door al die autonome clubjes moeten zijn. Ja, ik ken wel dat hele lijn systeem dat je als je een nota naar de minister stuurt dat er zes paraven op moeten komen te staan. Ja. Wat is de toegevoegde waarde van al die paraven? Die is natuurlijk niet. Als je met professionals werkt. Dan mag je erop wel vertrouwen. Het is altijd goed om een vier hoge principe te hebben. Dus dat er nog iemand met een zeker overzicht. En ervaring. Hoe er nog eens even extra naar kijkt. Maar dan is het het ook wel. En dat zou dus al enorm veel besparen. Maar ook voor. Voor mensen die het eigenlijke werk doen. Ook gewoon veel meer gevoel. Van verantwoordelijkheid geven. Dus dat zou. Ik zou er echt enorm voor zijn. Als we de hele structuur over hoop zou groeien. programma's op de grote maatschappelijke thema's zouden richten. En daar dan dus ook echt de middelen aan toe kennen. Dus alleen maar ministers zonder portefeuille. Nou, de voorkeur. Want dit was natuurlijk een hele wonderlijke discussie... bij de laatste kabinetsformatie... dat ineens alle ministers minister van hun ministerie wilden zijn... zonder zich af te vragen wat dat nou precies betekent. Daardoor heb je nu eerlijk gezegd een beetje een warboel. Ja, dus dat is dan een of ander sentiment wat dan plotseling de overhand heeft. Ook door de media natuurlijk voor het wordt opgepikt. Ja, zeker. En daarmee hebben we het nog weer een stukje onwerkbaarder gemaakt. Ja, dat klopt. Over die ambtelijke dienst. Een van de dingen die je ook in de afgelopen zeven jaar hebt kunnen zien... Is dat de omvang van de ambtelijke dienst geëxplodeerd is. We hebben de afgelopen uur uitgebreid gesproken over dingen die allemaal misgaan. En niet goed worden gedaan. Enzovoort. Maar aan de hoeveelheid ambtenaren ligt het niet. Het is in vijf jaar van 110.000 naar 150.000. Het is ongekend. Die 110.000 was vele jaren heel stabiel. En dan het ene ministerie weer wat groter dan het ander. Maar ongeveer die orde van grote. Maar dat is geëxplodeerd. Heb je daar nog wat van meegekregen? Ik heb het al helemaal op het taartje van dat ik nog zelf DG was. Wel gemerkt dat het gewoon de remderder was. Die er daarvoor echt een paar, twee decennia lang achter elkaar wel opgezet had. Dus de taakstellingen, dan weer zoveel procent en dan nog eens een keer. Dus daar werd echt wel strak op gestuurd. En op een gegeven moment was dat stuur weg. En als je dan toch nog weer vijftig mensen extra nodig had, dan kon dat ook op een andere manier. Misschien wel ten koste van wat je moet doorzetten naar de uitvoering. Maar ach, dat was dan weer een ander probleem. En daarmee zie je dus wel dat... dat inderdaad de departementen voor zijn gegroeid. Mijn eigen directoraat bij sociale zaken... is nu twee keer zo groot als toen ik het verliet. En dat is hoe lang geleden nu? Ik ben in 2019 weggegaan. Ja, in diezelfde periode. De verklaring daarvan is wel dat in COVID-tijd... moesten allerlei acute maatregelen worden getroffen. En dat heeft overigens sociale zaken ook heel goed gedaan, denk ik. Toen toch geprobeerd om... En de energiecrisis ook nog eens een keer. Dus ze zijn allerlei inkomensondersteunende maatregelen ad hoc gemaakt... die uiteindelijk ook goed functioneerd hebben. Daar heb je extra mensen voor nodig. Maar ja, je moet dan wel regelen dat die mensen zo snel mogelijk weer buiten de deur zetten... op het moment dat de regeling er is en weer klaar is. En mensen blijven dan dus toch hangen. En je ziet dus wel in de ondersteunendiensten. Nou ja, want daar zit eigenlijk het grootste probleem. Er zitten niet zozeer aan het aan. Het zit een masseer te delen in de beleidse hoek. En dat heeft nog wel een zekere verklaring. Ten aanzien van de heigerigheid waarmee de politiek op dit moment vraag gesteld aan de beleidsapparaten. Alle brieven moeten meteen de volgende dag klaar zijn. Ja, maar dat is misschien toch wel omdat het kan. Ja, dat ook. Je kunt ook nee zeggen. Maar aan de ondersteuners kant. Is ook wel echt een enorm. We kijken alleen maar naar de voorrichters. En communicatie. Enzovoort. Daar had gewoon echt ook. Veel beter de rem op gehouden moeten worden. En dan had je ook veel beter. Dan had je. De ruimte die blijkbaar dus wel was. Ook veel beter kunnen inzetten. Voor de grote programma's. Die het land ook echt vooruit had geholpen. Na verhouding is van die groei minder terechtgekomen bij de uitvoering dan bij het beleid. Zeker. Dus de beleidsdirecties met z'n allen. Die zijn even uit mijn hoofd van 12.000 naar 18.000 gegroeid. Maar in de uitvoering die veel groter is. Is een absolute aantal groei wel wat groter. Maar daar is de groeimaat 25%. Dus al die verhalen van we gaan de uitvoering versterken. Dat zie je in ieder geval in die aantallen niet terug. En bij dit moet ik ook nog toevoegen. In diezelfde periode de inhuur van externen is gestegen van 1,2 miljard naar 3,5 miljard. Of daarom zijn zegt. Je noemde hiervoor al even de deskundigheid van de ambtelijke dienst. Als voorbeeld dat vroege mensen naar een ministerie belden. En ook snel terechtkwamen bij de ambtenaar die ze kenden. En die een telefoonnummer had en een e-mailadres. En die verstand van zaken had. Terwijl als ze al een ambtenaar kunnen bereiken. eerder het omgekeerde proces zit voltrekt. Kunt u mij vertellen hoe het zit? Want ik ben pas net nieuw. Is dat echt een verschijnsel? Ik werk natuurlijk niet meer in de Rijksdienst. Dus ik zie het niet. Ik heb het niet van nabij gezien. Maar ik vind het een heel verontrustend verschijnsel. Het wegvallen van de deskundigheid bij de ministeries en dat Maar door mensen die dan vooral in ondersteuning en procesvaardigheden. En meldpunten en klachtencommissies. En alles wat onder overhead gerekend wordt voor zich nemen. Ik hoor het zo vaak. Dus ik denk dat het ook echt een serieus vraagstuk is. En ik heb niet zo lang geleden ook een FG horen zeggen. En dat heb ik ook bezig getoetst bij andere departementen. Maar de ISG zei het over het eigen departement. We hebben nu uitgevraagd bij al onze afdelingen. Hoe lang iedereen er zit. En in alle afdelingen van dit departement. Is de meerderheid van de medewerkers korter dan twee jaar. En dat is dus breed. Dat geldt voor heel veel departementen. Met name medewerkers dus heel snel wisselen. En hoe komt dat dan? Er zit voor een deel. Het is allemaal gestart vanuit de gedachte van... mensen blijven veel te lang op een bepaalde plek zitten. Dat was destijds ook niet goed. Als mensen meer dan twintig jaar op een bepaalde dossier zitten... dan zijn ze er teveel mee vergroeid. En dan ontbreekt ook de creativiteit om een keer te veranderen. Maar het is nu echt doorgeslagen naar heel snel. En in mijn beleving heeft dat ook iets te maken... met de aard van het werk van de medewerker. die ook veel meer procesmatig is geworden. Die kunnen we overal doen. Ja, het is heel erg gericht op... het is niet op, we hebben een maatschappelijk vraagstuk... dat gaan we nu oplossen. Nee, de Kamer stelt een vraag. En die vraag moet morgen beantwoord zijn. En er staat een regel in het regeerakkoord. En daar moeten we dus een regeling van maken. En dat moet dan ook met stomen kokend water gemaakt. Want we weten dus niet hoe lang dit kabinet nog zit. Dus het wordt niet meer gewerkt op de werkvloer van die departementen. Dit is mijn deskundigheid, dit is mijn verantwoordelijkheid. En ik zorg dat Nederland op dat punt gewoon up-to-date is en wordt verbeterd. Het is heel erg het ondersteunen van het politieke proces. Waar heel weinig sturing vanuit gaat. Maar wel heel veel vragen op details en op incidenten. En wat er maar boven tafel komt. Met misschien ook wel betrekkelijk weinig interesse in de inhoud van het antwoord. Maar meer in het feit dat de vraag gesteld is. En dat de minister een antwoord gegeven heeft. Maar zelfs dat antwoord haalt al vaak de media niet meer. Ja, dat heb ik ook wel tegen medewerkers geroepen. We besteden nog niet te veel tijd aan dat antwoord. Want dat interesseert het Kamerlid helemaal niks. Het Kamerlid heeft nu gescoord met wat zijn vragen in de krant staat. En dat is mooi genoeg. Maar goed, als je dat is de manier van werken wordt. Voor een gemiddelde departementale medewerker. Dan wil je na een paar jaar ook wel eens wat anders. Dan voel je ook niet meer echt de inhoudelijke eigenaarschap. Ik ben eigenaar van dit stukje publiek belang. en ik zal zorgen dat dat goed komt. Maar ligt dat ook toch niet een beetje aan... de manier waarop we die ambtenaren werven? Want als ik kijk naar de advertenties... voor ambtenaren... dan staat er heel vaak niet in... dat je echt verknocht moet zijn met een bepaald beleidsterrein... en dat je daar verstand van moet hebben... en bereid moet zijn om daar langjarig... je ziel en zaligheid in te leggen. Maar het accent ligt er meer op procesmatige vaardigheden. Politieke sensitiviteit. Politieke sensitiviteit. Wat natuurlijk vreselijk is om dat van ambtenaren te vragen. Brengt ze helemaal op het verkeerde spoor. Maar dat soort dingen die staan in. Als je het vraagt. Als je dat op dat profiel werft. Ik zie het zelf. Ik zag het als hoogleraar. Dat in toenemende mate bij mijn faculteit bestuurskunde. mensen juist daarvoor ook werden opgeleid. Dus ze hadden... Ik zei wel eens bij bestuurskunde... de hoofdvaardigheid die studenten moet leren... is toch sturen. En niet alleen maar handig politiek sensitieve antwoorden maken. Dus de hele divisie op wat de ambtelijke dienst zou moeten zijn... van hoog tot laag... vind ik nogal gebrekkig. Dat geldt inderdaad door het hele apparaat heen. Van de hele lijn heen, zeg maar. Meer en meer selectie op procesvaardigheden. Dus doen we de dingen goed. En of we de goede dingen doen, dat is echt belangrijk. Maar ook eerlijk gezegd... toch ook niet bijvoorbeeld in de uitvoering... te weinig gericht op echte managementkwaliteit. Er wordt natuurlijk heel negatief gesproken altijd over managers. Dat is een soort verwerpelijke soort. Maar een goede manager is natuurlijk essentieel... voor het goed functioneren van een organisatie... of voor een programma of wat dan ook. Maar dat wordt ook allemaal opgedragen aan mensen... in de hoop dat ze een soort natuurtalent hebben. Ja, dat zie je ook in de uitvoering. Dat de medewerkers daardoor klagen over het gebrek aan ruimte. En de gebrek aan inzicht wat hun eigen managers hebben. Over het werk wat ze moeten doen. Maar je ziet het ook bij de departementen. Het wordt dus nogal afgegeven op de relatiecultuur van de ABD. Maar goed, de start daarvan was echt een hele goede. Omdat mensen gewoon veel te lang op een bepaalde plek zaten. En daarmee ook gewoon het hele dossier kromtrokken. Op hun eigen rug. Alleen er is het misverstand ingegroeid. Dat het kunnen roleren van de ene plek naar de andere plek. Ook betekende dat die inhoudelijke kennis niet meer nodig was. Dat procesvaardigheid eigenlijk het enige was. Waar je een manager op moest doen. Ook binnen de ABD. En dat is echt een misverstand. Ik heb mezelf natuurlijk behoorlijk ingrijpende switches gemaakt. Van financiën naar milieu. Van milieu naar sociale zekerheid. Echt totaal andere terreinen. Maar ik zorgde wel dat ik zo snel als ik kon. Ook gewoon wist waar het inhoudelijk over ging. En heb dat eigenlijk altijd het belangrijkste vonden. En dat zie je toch in het hele apparaat. Dat de inhoudelijke kant toch een beetje wegzakken. Tot opzicht van de proceskant. En als je daarop gaat sturen. En daarop je mensen gaat werven ook aan de top. En dan zetelt dat natuurlijk ook door helemaal naar de werkvloer. Zag je... Dat is natuurlijk interessant in jouw geval. Je hebt een aantal hele verschillende beleidsterreinen gewerkt. Zag je dat bij alle beleidsterreinen... Kijk, vroeger was het gezag van financiën... als het ging om begroting en monetaire politiek... dat was evident. Als de thesorie-generaal iets zei... was dat zo. Hij zat ook overal bij. Het gezag van milieu, als het ging om de SO2 en dat soort dingen, was evident. Als Mario Zendhoven iets zei, dan was dat zo. Sociale zaken. Je kunt alle departementen aflopen. Het woord van de ambtelijke top, directeur-generaal, directeuren, afdelingsmensen, was doorzorggevend eigenlijk in veel discussies. Herken je dat bij alle terreinen dat het minder is geworden? Of zijn er nog wel van die pockets of resistance... waar men de deskundigheid wel hoog in het vaandel houdt? Het is niet zo dat deskundigheid helemaal geen rol meer speelt. Maar het is echt een stuk minder. En daarmee het gezag ook. Maar ook het naar buiten durven treden. Je gezag ook niet alleen binnen je departement, maar ook naar buiten toe uitstralen. Welke Nederlander kent nog een tophandenaar? Ja, Jaap van Dissel, dat was de laatste die nationale bekend heeft. Die dat natuurlijk uitstekend deed. Maar ambtenaren zijn ook wel erg in hun schulp gekropen. Ja, dat helpt dus ook niet. Maar dat heeft alles te maken met de inslag van hoe zij hun werk goed beleven. Namelijk die proces kan binnen het departement opweggen naar het uit de wind houden van de politiek. En het kunnen faciliteren van die politieke waan van de dag. Ja, en ook denk ik een uitstraling aan de politieke kant van wij gaan over alles. Dus als er een klein nieuwtje te vertellen is, dan gaat de minister of de staatssecretaris dat vertellen. En ben je gebeent als je als directeur-generaal in je hoofd haalt... om daar ook eens een uitspraak over te doen? Ik heb diverse woordenwisselingen met diverse directeuren voorlichting gehad... bij verschillende departementen. Jullie kijken alleen maar naar het profiel van de beeldspersoon. Waar blijft dat jullie ook je inzetten voor het profiel van het departement? Want daar komt eigenlijk wel het grootste deel van het werk vandaan. En dat hebben we ook nodig voor het maatschappelijk draagvlak van het publieke functioneren. Dat mensen ook weten wat er op zo'n departement gebeurt en leeft en wordt nagedacht en wordt voorbereid. En als je dat geen enkele plek geeft, dan mis je echt geweldig iets. En onbekendmaakt, onbemint. Men heeft in de maatschappij, denk ik, geen idee hoe een ministerie in elkaar zit en wat voor mensen dat zijn. En dat dat over het algemeen hele normale, intelligente mensen zijn die echt in beginsel graag zich voller inzetten om wat van te maken. Nee, dat beeld bestaat bij de buitenwacht niet van de mensen die er wel eens mee te maken hebben gehad. Zou je dan niet, ook op dit punt als ambtenaren... toch niet meer initiatief moeten nemen? Met name, dit geldt zelfs voor de SG's. SG's als ambtelijke leider van het ministerie. Ja, een hele cruciale rol. Maar ik denk dat heel weinig mensen weten wie SG zijn in dit land. Als men de afkorting al kent. Dat hoort er dan ook bij. Zou de ambtenaren dat toch niet wat... Dat zou enorm helpen, denk ik. Wij kunnen zelfs gepensioneerde ambtenaren... zonder enige belemmering adviseren. Het zou natuurlijk toch mooi zijn. Ik pleit al de hele tijd voor een serieuze raad van bestuur... van de Rijksdienst. Want het SG-overleg functioneert op dat punt eigenlijk maar heel gebrekkig. Dat zou ook betekenen dat je echt een publiek profiel hebt. Bijvoorbeeld de voorzitter van het SGO. Namelijk de SG van AZ. Ja, nou ja. Dat is mijn pleidooi al vele jaren. Niemand in Nederland weet wie waarop de SG van AZ is. Nee. Dat was vroeger ook beter. Of anders. Maar ook niet altijd. Het interessante vind ik in Nederland. En dat is toch wel een verschil met veel andere landen. Wij focussen erg op. de ambtenaar. We hebben dus een ambtenarenwet. We hebben niet een wet op de ambtelijke dienst. We hebben individuele ambtseed. Met individuele ambtelijke waarden. We hebben niet een ideologie over de waarden van de ambtelijke dienst. In het huidige regeerakkoord moeten de topambtenaren een persoonlijk plan maken wat getoetst kan worden. In plaats van dat men zegt, het gaat om de vraag... hoe je met de ambtelijke dienst een bepaald beleidsvraagstuk aanpakt. We hebben dus ook geen baas van de ambtelijke dienst. Zelfs de minister-president is op politiek niveau... niet de baas van de ambtelijke dienst. De minister van Binnenlandse Zaken is niet de baas van de ambtelijke dienst. Het is erg gericht op de individuele ambtenaar. Dat vind ik, ja, die ambtenarenwet is niet voor niks. Het is dan een paar jaar geleden ingrijpend herzien... omdat die rechtspositie veranderde. Maar het is nog in alle opzichten de wet uit 1929... gemaakt door de grootvader van Piet Hein Donners. De hele manier waarop het in elkaar zit... Gij zult niet en gij zult niet enzovoort. Het is niet een erg inspirerende wetgeving. En dat zie je ook bij het denken over de organisatie. De algemene bestuursdienst als fenomeen zou natuurlijk nu na 30 jaar na het begin toch ook wel eens een opfrisbeurt moeten hebben. Terwijl die alleen maar groter wordt. Het verandert niet voor alleen maar groter. Maar goed, daar zitten ze ook... Uiteindelijk kun je bij wet dingen veranderen. Maar je moet het natuurlijk ook gewoon toch vanuit de organisatie zelf... Er moet vanuit de ambtelijke dienst, met name die rijksdienst... gewoon toch weer het elan ontstaan. Wij gaan zorgen dat we echt mee gaan doen in de 21ste eeuw. Ja. En dan moet je dus niet als SGO twee keer een brief sturen... aan de kabinetsformateur van veranderen alsjeblieft niks aan onze organisatie. Nee, nee. dat straalt geen enkel elan uit. Wij zien ook wel dat de grote maatschappelijke vraagstukken te veel blijven liggen op dit moment in Nederland. Dat we daar echt achterop raken. Wij gaan dat nu, wij voelen ons daar verantwoordelijk voor. Wij gaan dat op zo'n duurge manier aanpakken dat we ook echt dat gaan vlot trekken. Ik denk dat ze wel wat doen intern, maar dat het heel voorzichtig is en toch ook heel snel eindigt bij een begripvolle ontvangst door de minister-president en de minister van Middellandse Zaken. Die zeiden, leuk, enzovoort, maar... En dan komt er een hele lange waslijst van dingen die vandaag nog moeten. Ja, heel cynisch. Toen ik de stuutigroep in de stuurlijke verhoudingen voor zat, toen had ik ook contact met de werkgroep Grenzeloos Samenwerken. Als de SG's Grenzeloos Samenwerken echt hadden serieus genomen, waar ze het gewoon gaan doen. En dan is niet de werkgroep opgezet. Die een beetje buiten het hele apparaat gewoon eens wat nadenken over hoe dat eigenlijk zou moeten. Zo'n klassieke verdedigingstruik. Werkgroep instellen. Maar zo gaan we er dus niet komen. Nee, dat geloof ik ook. En ik denk zelf, althans, dat kan een wishful thinking zijn, maar ik denk dat de amperijke dienst als instituut sterker is dan die laat zien. Nou ja, daar ben ik op zich wel mee eens. Als je ziet hoe een paar crisissen uiteindelijk zijn opgepakt. Dan zie je dat op zo'n moment gewoon allerlei goede krachten naar boven komen. En dat er dan plotseling toch veel meer te realiseren valt dan in de standaardsituaties. En die krachten zijn natuurlijk ook in standaardgevallen wel te mobiliseren. Zeker. Want ook, jij noemde even, 60 man die je kunt mobiliseren in korte tijd voor het redden van de economie van Nederland. Maar 60 man om de economie te redden vind ik natuurlijk niet veel. En daar kun je fantastisch veel dingen mee doen. Ik herinner me nog goed de herziening van de zorgverzekeringswetgeving. Nou, dat is misschien vijftig man die daar echt volop mee bezig waren. Maar niet veel meer. Dus je kunt met heel weinig mensen enorm veel aanrichten. De Delta Commissaris had maar een heel klein ambtelijk apparaat onder zich. Dat was een halve verdieping. Het ontbreken van landtenaden is wat dat betreft niet een argument. Het is de onwil of het onvermogen om ze te mobiliseren voor iets wat een echte prioriteit is. En heb je nog een verzuchting op basis van je ervaringen en dan met name gericht op de laatste periode. Waar we in het gesprek nog niet zo aan toe zijn gekomen. Ik blijf wel optimistisch. Anders is het ook helemaal niet meer leuk werken. Maar dat betekent dus wel dat we heel hard aan de slag moeten. En dat gaat vooral dus over die ambtelijke politieke verhoudingen. Waarbij we dus ook vanuit ambten en rij de politiek veel beter bij de hand moeten nemen. Uiteindelijk, want vanuit hun zil gaat het niet meer komen. Als je kijkt, en dat is echt wel een zorgpunt. Gewoon de intellectuele ondersteuning van het politieke bedrijf is echt veel te gering. De wetenschappelijke bureaus zijn allemaal gemarginaliseerd. De Kamerfracties zijn allemaal versplinterd. De ondersteuning van de Tweede Kamer is minimaal. De Eerste Kamer al bijna helemaal niet. En Academisch Nederland is best met eigen publicaties bezig. En ook helemaal niet meer met het landsbelang. Je ziet daar gewoon toch wel het enorme gebrek aan intellectuele ondersteuning... van wat er in de politiek moet worden besloten en bedisseld. Ook de verzoeken aan de departementen om dingen uit te komen leggen... zijn heel beperkt. Het verbaast mij altijd dat de Kamerleiders zichzelf... die rijke informatiebron onthouden. Ja, dat zie je vooral bij de kabinetsformaties. Bij een hele kleine kring wordt een regeerakkoord in elkaar getimmerd. Met zo weinig mogelijk betrokkenheid van die 15.000 beleidsambtenaren... die daar prima een ontsteunende rol zouden kunnen spelen. En er ook dolgraag doen vanuit alle loyaliteiten die ze hebben. Maar dat wordt zoveel mogelijk op afstand gehouden. En ambtenarijen zullen zich dus moeten beseffen... dat als de deskundigheid en de intellectuele ondersteuning... van het politieke bedrijf dan ergens vandaan moet komen. Dan is het toch bij hun vandaan. en dan moet je dat ook echt serieus nemen en dat ook echt met de politiek bespreken van dit gaan we nu allemaal voor jullie voorbereiden dit hebben we ook al dus ik roep dan uiteindelijk moet de ambtenrijd in staat zijn om regeerrecord A, B en C daarnaast te ontwerpen en dan tegen de politiek te zeggen van nou, u hebt drie smaken en kies te maken maar we hebben het eigenlijk allemaal een samenhangend pakket wat de komende jaren echt nodig is in Nederland hebben we al voor die voorbereid dat is er totaal niet en dat is dus heel erg nodig om dat wel te doen dus dat is één ding dus de relatie naar de politiek en de andere relatie is naar de decentrale overheden we hebben heel veel gedecentraliseerd met name aan de sociale kant maar aan de fysieke kant ook en de rijksoverheid lijkt zich daar te weinig van bewust en investeert dus ook gewoon veel te weinig in het goed kunnen functioneren van die gemeentelijke apparaten om dat te doen, wat we dan toch aan die andere overheden hebben gemandateerd. Om dat tot een succes te maken. En dat zie je in het fysieke domein. Kijk naar de wooncrisis. We zien het in het sociaal domein natuurlijk ook heel sterk. Die verbinding moet ook echt veel serieuzer genomen worden. Dat zijn toch een paar mooie opdrachten, zou ik zeggen, voor de komende jaren. We blijven optimistisch. Ben ik wel met je eens. Alleen als je het analyseert. Dan moet je wel even door. Maar wat minder. Ja maar het formuleren van het probleem. Dat roep ik altijd. Is al de helft van de oplossing. Dus je moet het wel durven blijven benoemen. Dus ik word zelf wel heerst neergezet. Als het nogal zuur. Ten aanzien van het functioneren van de overheid. Maar dat is wel. Met de bedoeling. Om daarmee gewoon iedereen ook scherp te krijgen. Van ja dit laten we ook niet gebeuren. Daar gaan we ook echt iets aan doen. En dat vind ik zelf ook de moeite waard om daarmee bezig te blijven. Ja, zeker. Zelfs na onze pensioenleeftijd. Ja, nou juist dan. Dan kun je toch net even wat vrijer. Ze moeten niet alles serieus nemen wat wij zeggen. Maar we kunnen wat dat betreft toch wel nuttige dingen nog inbrengen. Hé, zeer bedankt. En veel plezier.

Andre Bosman Audio
Hartelijk welkom, André Bosman. Het is vier jaar geleden, precies op de dag af... dat het rapport van de commissie Bosman verscheen... over de uitvoeringsorganisaties en alles wat daar speelde. Dus een gedenkwaardige dag, zou je kunnen zeggen. Jij was voorzitter van de commissie, ook bij jou genoemd is... de Tijdelijke Commissie Uitvoeringsorganisaties... was het ingesteld door de Tweede Kamer. Maar ik zou graag in dit gesprek willen terugblikken op het werk van de commissie. Wat was de aanleiding? Wat hebben jullie meegemaakt? Vervolgens ook stilstaan bij de aanbevelingen. En vervolgens bij de vraag natuurlijk van wat is er allemaal van terechtgekomen? En wat moet er nog meer gebeuren? Vier jaar geleden zo'n rapport uitgebracht. Ja, dan moet je bijna aannemen dat nu al die aanbevelingen ruimschoot zijn ingevoerd. Dat het allemaal op rolletjes loopt. Dus daar gaan we het in het gesprek graag over hebben. Als het aan hij ligt. Allereerst de commissie. Waarom is die commissie toen ingesteld? De tijdelijke commissie uitvoeringsorganisaties is ontstaan uit debat. Van de algemene politieke beschouwingen. Waarbij heren maar eigenlijk kamerbreed. Tot de conclusie kwam dat er echt wat dingen misgaan in de uitvoering. waarbij ze ook op zoek waren naar de menselijke maat. Wat is dat nou precies? Wat gebeurt daar? Hoe gaat het nou precies in zijn werk? En toen heeft de Kamer via de motie Heerde Ma unaniem ondersteund. Eigenlijk de opdracht gegeven aan de Kamer zelf. Doe daar eens onderzoek naar. En vanuit die vraag is eigenlijk de Tijdencommissie uitvoeringsorganisaties naar boven gekomen. Ik mag daar voorzitter van zijn. Ik heb daar echt met heel veel plezier en bewondering aan gewerkt. We hadden namelijk een heel leuk team. De collega Kamerleden die daarin zaten. hadden we met elkaar afgesproken dat we gaan voor de uitvoering en de rol van de uitvoering en we laten de politieke achtergronden en kenmerken even achterwegen. Het gaat niet om die politieke kleur, want uitvoering is eigenlijk niet politiek gedreven. Uitvoering is gewoon, dat moet gewoon gebeuren. En beleid kan je erover hebben, beleid kan je over bediscussiëren, maar als het is vastgesteld en het gaat naar de uitvoering, moet die uitvoering gewoon werken. En daar is bij ons echt de kernvraag gekomen. Waar zit dat raakvlak tussen politiek en uitvoering? Als Kamerleden geven wij dan de goede opdrachten mee? Geven wij het kabinet de goede opdrachten mee? En wat gebeurt er dan in die uitvoeringsorganisatie? Waarvan we echt met z'n allen weten dat die vol zitten met professionele... zeer betrokken medewerkers die bezig zijn om echt wel het goede dingen te doen voor Nederland. De civil servants, we noemen het ambtenaar, maar een civil servant vind ik bijna mooi. De publieke dienstverlening. Maar toch gaan de dingen mis. En dat vonden wij verbazingwekkend. En daar zijn wij naar op zoek gegaan. En dan niet zozeer naar een enkelvoudig punt. We noemden dat de rode draden. In verschillende organisaties. Waar zie je herkenbare fenomenen ontstaan. Waardoor dingen misgaan. En daar zijn we naar op zoek geweest. En volgens mij hebben wij aardig wat dingen gevonden. Waarbij we. En dat is misschien wel voor het eerst. Ook naar de rol van de Kamer hebben gekeken. We hebben ook een stukje zelfreflectie gedaan. Waarbij juist die rol. Eigenlijk wel wat nadrukkelijker in beeld kwam. Ook bij ons. Ook bij ons rapport. En ook bij de conclusies en aanbevelingen. En volgens mij is dat wel... misschien wel een van de belangrijkste punten... uit de recente historie ten aanzien van... hoe beoordeelt de Kamer zichzelf? Ja. Waarom was het pas toen... dat er veel aandacht was voor uitvoering? Ik vraag het ook omdat ik... me herinner uit mijn eigen tijd bij de overheid... dat over het algemeen bij de Kamer... de belangstelling voor uitvoering buitengewoon gering is. Behalve als er iets misgaat. En dan focust men zich heel sterk op dat incident. En dan moet de minister zich weer in duizend bochten wringen... om uit te leggen dat het allemaal niet zijn schuld is... maar dat hij er alles aan zal doen om het te voorkomen. Maar vervolgens keert eigenlijk weer die oude situatie terug... dat de belangstelling voor de prestaties van de overheid... En de manier waarop de overheid omgaat met de uitvoering van grote stelsels. En de burgers bejegen. Dat die betrekkelijk gering is. Ja, en dat is bijzonder. Want Herman Tjenk-Willink bijvoorbeeld is al 40 jaar bezig met de uitvoering. Met het aandacht vragen. Met de zorgen maken. Volgens mij hebben we bijna ieder decennium wel een onderzoek gehad vanuit de Kamer. Ook over de uitvoering. Waarbij conclusies ook werden getrokken over hoe gaan we nu om met elkaar. en wat is nu de belangrijke rol? Ik denk dat daar wel op dat moment een aantal zaken bij elkaar kwamen. De kinderopvangtoeslag schandaal was heel prominent in beeld. Waarbij echt wel een majeure zorg was van de Kamer. Van joh, hier gaat echt iets grofstoffelijk mis. En waarbij, denk ik, in heel veel achterhoofden... ook voor veel mensen de rol van de Kamer ook wel een onderdeel was. Waarbij mensen toch wel hebben gedacht... hier moeten we even wat serieus naar kijken. Want hier hebben we echt wel een probleem bij de hand. Wat we wat fundamentele moeten onderzoeken. Ik denk dat het daar nog explicieter is gekomen. Want wij liepen bijna gelijktijdig natuurlijk met het onderzoek van de kinderopvang toeslagen schandaal. Parlementair onderzoek. Dus dat liep bijna parallel. Dus je zag daar al de zorgen over van wat gebeurt er in die uitvoering. En dat was wel het verschil waarbij het POK specifiek op die casus inging. En waarbij je kon zien bij ons onderzoek dat POC staat niet op zichzelf. En wij waren een overkoepelend onderzoek waarbij eigenlijk die rode draden in POC al zou ontstaan. Die wij constateren over heel veel vlakken. Het werk in de commissie, je hebt er al iets over verteld. Hoe hebben jullie dit nou aangepakt? Want het is een enorm terrein. Het onderwerp is heel erg breed. Het heeft ook allerlei verschillende facetten. Er gaat enorm veel geld om in de uitvoering. Er zijn tienduizenden handraden mee bezig. Het is soms opgedragen aan private instellingen. We hebben onderzoek gedaan. Er is altijd een vooronderzoek voor zo'n commissie. Die gaat even kijken wat wordt de echte onderzoeksvraag. Wat gaan we afkaderen? Wat gaan we onderzoeken? En uit dat vooronderzoek is gekomen. We willen eigenlijk een aantal uitvoeringsorganisaties bekijken. Zoveel mogelijk verschillend. het Belastingdienst, UWV en CBR. Omdat die ook verschillend gepositioneerd zijn. Om te kijken van wat gebeurt daar precies. En we waren eigenlijk vooral op zoek naar de menselijke maat. En dat was echt nog wel de meest moeilijke. Van wat is dan de menselijke maat? En hoe bepaal je dan wanneer die wordt verloren of niet? En hoe objectieveer je dat? Dat is eigenlijk de basis. En toen zijn we overgegaan naar de formele commissie. En dan krijg je natuurlijk een enorme ondersteuning... ook van de parlementaire ondersteuning vanuit de Kamer. Waarbij heel veel voorwerk wordt gedaan. Heel veel dossiers worden klaargelegd. Mensen worden meegenomen. Wij discussie voeren onder elkaar. Als Kamerleden van, goh, maar waar zoeken we nu naar? Wat willen we nu? Wie gaan we vragen bijvoorbeeld? Hoe vragen we? Wat is onze beginvraag? En waar willen we uitkomen? Want we willen ook ergens uitkomen. En dan heb je een heel leuk team van Kamerleden en van Kamer... die heel open met elkaar van gedachten wisselen over... wat willen we nu met die uitvoering? Hoe komt dat nou? En waar zit dan de zorg die we met z'n allen hebben over... dat die uitvoering, eigenlijk het eerste raakvlak van de overheid... met de burger, soms zo te wensen overlaten. Niet zozeer vanuit het niet willen, maar soms niet kunnen... of niet genoeg middelen krijgen. En dat is eigenlijk het proces geweest waar we in terecht zijn gekomen. Waarbij we keuzes hebben gemaakt. Natuurlijk over de verschillende uitvoeringsorganisaties. Wie gaan we vragen? Welke mensen? Welke soort mensen gaan we vragen? En we zijn eigenlijk begonnen met... Want de natuurlijke reacties eigenlijk... We beginnen met de baas. En we zijn onderop begonnen. We beginnen met de medewerker. Laat de medewerker maar eens vertellen hoe hij of zij nu in die omgeving werkt. Wat gebeurt daar? Waar hij of zij tegenaan loopt. want dan wordt het interessant want dan kan ik hem naar boven brengen en zeggen, goh, dit hebben wij gehoord hoe gaat u daarmee om? en hoe ziet dat dan? want in plaats van als de baas zegt het gaat allemaal geweldig dan weet ik één ding zeker dat iedereen daar achteraan zegt nou het gaat best goed want het klinkt stom hè maar zo is het nog wel de moores een beetje en ook daar moeten we doorheen en daarom vonden wij, we beginnen met de medewerker op de vloer vinden we ook het belangrijkste, dat zijn de mensen aan de balie die het werk moeten doen gelijk met de mensen die daar die vraag komen stellen of een opmerking komen maken. Daar zit voor ons het belangrijke de uitkomst van ons rapport. Daar moet het goed gaan. En hoe we dat daarachter regelen daar moeten we serieus naar kijken. En vervolgens kreeg je de openbare verhoor. Ja, we hebben natuurlijk een aantal mensen gezocht wie willen we horen. Hebben we eerst van tevoren besloten gehoord. Dat is toch anders. Krijg je toch En dat ook daarmee. Je kan toch meer te horen in een besloten gesprek. Dan in een openbaar gesprek. En dat vond ik wel jammer. Want dat geeft aan dat mensen toch een beetje terughoudend zijn. Met de informatie die ze hebben. Die wezenlijk is eigenlijk voor iedereen. Ga ik eigenlijk niet publiekelijk zeggen. Een stukje bescherming van zichzelf. Van de organisatie. Van leidinggevenden. Snap ik allemaal. Maar het zou wel mooi zijn als we in alle openheid. Dat soort gesprekken kunnen voeren. Maar goed we hebben dus eerst de besloten gesprekken gevoerd. En daarna hebben we gekeken. Oké, wie nodigen we dan nog een keer uit voor de openbare gesprekken? Met ongeveer een gelijkvormig, want we willen wel, dezelfde conclusies eruit kunnen halen. Want met besloten gesprekken kan je eigenlijk al vormgeven. Oké, dit is wat eruit gaat komen. Maar ik wil wel dat mensen dat in openbaarheid zeggen. Want ik kan niet op basis van vertrouwelijke gesprekken tot een conclusie komen waar de Kamer iets mee kan. Dus het moest openbaar. En dat vind ik ook mooi. Dat zie je mensen in beeld. De uitvoering komt in beeld. Mensen van de publieke dienstverlening komen in beeld. Je krijgt hele leuke reacties. ik vind altijd het mooiste nog Alexander Pechtold die overgestapt is naar de andere kant zal ik dat maar zeggen en tot de conclusie komt ik heb die uitvoeringsorganisatie soms echt helemaal knettergek gemaakt met moties dat ik denk hou op dat zei hij ook letterlijk dat als ik nu een probleem heb bij het CBR het enige wat ik van de politiek vraag is blijf weg bemoei je er even niet mee want ik ben druk, ik ben hier baas ik ben hier met een hele grote groep mensen die bezig is bemoei je er even niet mee Niet gelijk erop springen, niet gelijk regelen. Dat kunnen we zelf. En dat vond ik wel een hele mooie reactie. En dat zou ook wel echt een opdracht zijn naar de politiek. Niet gelijk erop springen. Er zitten allemaal professionele mensen. En als je een vraag hebt. A, wat is het probleem? En B, hoe kan ik je helpen? Dat is een hele andere discussie dan. Ze maken er weer een rotzootje van. Ja, ja, ja. Het is even een kleine uitstap naar iets wat ik later ook aan de orde had willen stellen. Het is wel een interessant punt. Omdat je natuurlijk van veel uitvoeringsorganisaties hetzelfde geluid zult horen. Geef ons nou de vrijheid. Zit ons niet meteen op onze nek als er iets misgaat. Zuur ons niet elke week aan het hoofd. En vraag niet hele ingewikkelde gedetailleerde rapportages over alles en nog wat. Nou, dat klinkt heel mooi. tijd kunnen er natuurlijk dingen vreselijk misgaan. En hoe kom je daar dan achter? Ja, dat is wel grappig, want ook met CBR, dat was wel een hele leuke open commissie naar elkaar, want CBR, daar waren grote achterstanden in de keuringen. En vooral bij ouderen, hoop gedoe, moeilijk, moeilijk. Dus, wat deed de Kamer? De Kamer werd iedere drie maanden geïnformeerd over de achterstanden. Die liepen op, en toen was de Kamer Verbolgen. En die zei weet je wat. We willen nu iedere maand een rapportage. Nou heel daadkrachtig natuurlijk. Maar wat doet dat? Dat zet die hele organisatie op scherp. Dat ze helemaal mensen moeten vrijmaken. Om die rapportage te maken voor de maand. Die niet veel anders is dan de drie maandelijkse. Want dan blijft hetzelfde systeem. Maar sterker nog. Het zal eerder slechter worden. Omdat je al die mensen dus actief in een rapportage zet. Die niet gaat helpen aan de oplossing. Dus toen wij daar met elkaar over spraken. Binnen de commissie. had er ook wel enige zelfreflectie... dat we ook niet altijd hielpen in die oplossingen. Als dat het besef is van... natuurlijk wil je weten wat er is... maar dan heb ik veel liever een gesprek. En dat zei Alexander Pecht dat ook. Nodig mij maar uit. Ik kom daar zitten. Maar als ik een uitnodiging krijg... zit er anderhalf paardenkop. Er zit er gewoon niemand. En als mensen uitnodigen voor een werkbezoek... komt er niemand. Allemaal te druk, allemaal te moeilijk. Ja, jongens, maar... En als er dan iets misgaat, dan is het moord en brand. En dan moet er gelijk op stellingssprong iedereen rapporteren. Dat is het verkeerde moment. Op de dag af vier jaar geleden kwam toen dat rapport. Ik herinner me dat nog goed. De ontvangst was heel positief. Er is een hartstikke goed rapport. Goed dat het gebeurt. Zinvolle aanbevelingen. Dus je mocht op dat moment verwachten dat, laten we zeggen, binnen een maand... Tweede Kamer daar plenair over zou beraadslagen. En de aanbevelingen hooguit nog wat aangescherpt allemaal zou overnemen. Hoe is dat in werkelijkheid gegaan? Nou ja, allereerst, wij hebben het rapport opgeleverd voor de verkiezingen. Verkiezingen waren toen in maart. En wij vonden het belangrijk dat het rapport af was voor de verkiezingen. Zodat na de verkiezingen de nieuwe Kamer onmiddellijk kon beginnen met. Hoe oriënteren wij onszelf? Dan zit je eigenlijk in een soort interbellum. Je bent niet gebonden aan wat dan ook. Je kan dan voor jezelf eigenlijk als Kamer heel duidelijk positioneren. Zo wil ik mij verhouden tot het kabinet. Of tot elkaar. Of tot de uitvoeringsorganisaties. Dat was het moment geweest om een streep te trekken. En te zeggen dit moet anders. We hebben hier een rapport hoe we daarmee omgaan. Alleen dat was niet de keuze van de Kamer. Maar het heeft bijna een jaar geduurd. Een jaar geduurd. En ook nog een keer. Dat is een samenloop van toevalligheden denk ik. Niemand van de commissie kwam meer terug in de Kamer. Niemand. Dus niemand die het kon verdedigen. Dus daar waar ik heb gevraagd. Maar laat mij de verdediging doen. Dat doen we wel vaker. De informateurs doen het. De formateurs doen het. Allemaal mensen niet lid van de Kamer. Die gewoon het debat voeren in de Kamer. Dit is een onderwerp van de Kamer voor de Kamer. Dan zou het raar zijn als iemand anders dan dat debat zou voeren. Ook dat is niet gebeurd. Dus het is een beetje een rare constructie geweest. Dat was hangen en burger, duwen en trekken. Ook voor mij als voorzitter. Ik was echt bijna iedere maand wel bij mensen aan de deur. Kan niet waar zijn dat je dit rapport niet gaat behandelen. Maar dan is de werkelijkheid weer barstiger dan dat je had bedacht. En dat heeft me echt wel teleurgesteld. En dan zie je dus dat er een kabinet wordt geformeerd. Waarbij wij een aanbeveling doen. Toen al een lichte uitvoeringstoets op dat kabinets... het regeerakkoord... dat voorkomt gedoe. Ook niet gedaan. Nou, guess what? Problemen, omdat er dingen niet uitvoerbaar zijn. Ja, jongens. Sorry. Het ligt natuurlijk wel... een beetje in dezelfde hoek... als de reactie die je net beschreef... van Alexander Pechtold... die mensen van Kamerleden uitnodigde... en die zeiden, we hebben het allemaal te druk... enzovoort enzovoort. Het lijkt toch dat dat uitvoering op de politieke agenda... niet de plaats heeft, of in ieder geval had. Ik kom er even zometeen nog wel over te praten hoe het op het ogenblik is. Allemaal stukken beter nu natuurlijk. Maar toen niet de plaats op de agenda had die het eigenlijk moet hebben... en die het verdient. Ja, maar ook nog heel specifiek. We hebben heel duidelijk als commissie echt serieus de rol van de Kamer besproken. En ook daar aanbevelingen in gedaan. Waarbij het juist dat beginmoment van de nieuwe kamer had kunnen zijn. Dit moeten wij ons aantrekken. Hier moeten wij iets mee. Want het gaat niet over de uitvoering. Het gaat over de kamer. En zelfs dat besef was te beperkt kennelijk. Om te zeggen ik ga er iets mee doen. En natuurlijk hoor ik wel vanuit fracties die zeggen we gebruiken het nog steeds. Alleen ten aanzien van het bredere beeld. Het bredere verhaal. En ook in de realiteit. Mis ik daar nog echt wel serieuze punten. Daarom deden we het voor de verkiezingen. En wilden we het ook niet behandelen met de oude kamer. Hij is voor de verkiezingen, voor de nieuwe kamer. Dan heb je een nieuw moment. Want dan zie je met de oude kamer afspraken te maken. Waarbij de nieuwe kamer zegt. We vonden het echt perfect. En het was ook mooie timing geweest. Hadden ze het gelijk gepakt. En nu zaten ze alweer een jaar verder in een coalitie. Waarbij iedereen dacht, we moeten geen brokken maken. We gaan geen andere keuzes maken. Want het ligt er al. Dus dan is het weer een beetje platgeslagen. Heb je daarbij nog een rol gespeeld? Toen het na een jaar uiteindelijk in de handeling kwam? Ik zat in de speciale loge van de voorzitter. Mocht ik zitten. Bij het debat. Maar voor de rest helemaal niks. Geen actieve rol. Helemaal niets. Dat vond ik echt heel teleurstellend. Vond ik echt ook een zwakte bot van de Kamer zelf. Ja. Geen lef. En dat debat eindigde met enkele honderden moties om allerlei dingen te doen? Nee hoor, dat werd dus gedaan door de minister van Binnenlandse Zaken... en de staatssecretaris van Binnenlandse Zaken, volgens mij beide. En iedereen vond het goede aanbevelingen. En die gaan we overnemen. Ja. Ja, en dat was het eigenlijk. Ja. Nachtkaars. Dat is altijd een beetje verdacht. Ja. Als alle aanbevelingen worden overgenomen. Ja, dat is heel belangrijk. Laten we doen. Ja. Dat vinden we allemaal belangrijk. En dan niet concreet. Dat hoeft ook niet. Alleen ga het gewoon doen. En zo moeilijk is het allemaal niet. Dat punt van die zelfreflectie van de Kamer. Waar jullie ook op hebben aangedrongen. Dat speelt natuurlijk ook bij de bijna parallele kinderopvangtoeslagzaak. Waar die commissie verweten werd. Dat ze toch de rol van de Kamer wel een beetje heel licht hadden behandeld. Om het zo maar te zeggen. Maar er zijn natuurlijk in de afgelopen, laat maar even voorzichtig doen. 40, 50 jaar regelmatig indringende rapporten geweest over de rol van de Tweede Kamer. Ik red mezelf uit de jaren 80 van de vorige eeuw. De bouwenquête, de volkshuisvestingsquête. Waar Gerrit Broks toen sneuvelde. waar ook de rol van de Kamer natuurlijk uitgebreid aan orde kwam. Je hebt later het rapport van de commissie Deetman gehad. Je hebt de commissie Dijsselbloem gehad. Je hebt Jan Schinkelshoek vanuit de Kamer. Commissie Schinkelshoek over het functioneren van de Kamer. Telkens met, laten we zeggen, ongeveer dezelfde basistoon. Want de Kamer is te veel bezig met de waan van de dag. Te veel met ad hoc zaken. maar kijk niet naar de lange termijn kijk niet naar wat er structureel moet veranderen, kijk niet naar zijn eigen rol maar blijft in dat beetje bijna simpele politieke dagelijkse actiegerichte werk hangen hoe verklaar je dat? mooi dat je het zo zegt ik denk dat het eigenaarschap gemist wordt als Kamer ben je eigenaar van alles en als je het idee hebt het is van een ander, dan kan je er vrij makkelijk overheen stappen, maar als hij van jou is dan is dat een wezenlijk andere discussie over hoe gaat het met zo'n organisatie ik denk dat eigenaarschap, vooral in de Tweede Kamer wordt gemist, ze denken dat het van het kabinet is of van de uitvoeringsorganisaties en zij voelen zichzelf als Kamer gewoon de controleur wij zijn controleur, nee je bent het hoofd orgaan, volksvertegenwoordiger je bent er verantwoordelijk voor hoe het gaat in Nederland van alles, je bent ervan hij is van jou en als je dat gevoel loslaat en dat gebeurt er steeds meer het wordt steeds meer een kamer die actief politiek is en met dingetjes bezig is de termijn wordt er steeds korter en als je één ding weet over uitvoeringsorganisaties dat is langjarig, lange termijnen echt wel essentieel dat daar met een beetje idee wordt gedacht waar gaan we uitkomen in de toekomst is politiek helemaal niet interessant als ik niet kortsturend snel kan regelen asielwetgeving, bam bam bam maken we nu klaar, dat is volgende week geregeld ja, is net even anders maar als je dat idee hebt over uitvoering, over beleid maken, over hoe je een samenleving inricht, dan ben je er geen eigenaar van en dan is het heel makkelijk om te zeggen het is van de ander en ik denk dat daarmee de interesse maar ook het intrinsieke gevoel van ik moet er wat mee en hier is. Ik vind het nog steeds moeilijk te verklaren, want er wordt soms gezegd van ja, het ligt aan de grote hoeveelheid politieke partijen in de Tweede Kamer, maar je ziet dezelfde verschijnselen in landen met twee partijen in het parlement. Het heeft denk ik meer iets te maken met het wezen van de politiek, wat meer gericht is op aankondigen dan op uitvoeren. Dat is grappig, want ik zeg altijd Doe maar eens even een gedachte-experiment. Doe eens een jaar geen beleid. Of een jaar geen uitvoering. Wanneer breekt de paniek uit? Dat weet ik wel. Een jaar geen uitvoering. Een jaar zonder beleid? Kan prima. Sterker nog, gaat beter. Ik wou net zeggen, ja. Ik had me nog een demissionaire kabinet. Dat zijn uitstekend. In België hebben ze zelfs nog militairen uitgezonden. Toen een demissionair. Dat ging wel prima. Uiteindelijk, als je dat op die manier naar beneden brengt. Je creëert rust. Geef stabiliteit aan een uitvoeringsorganisatie. Die gewoon het ding kan doen wat ze moeten doen. Dat verbetert eigenlijk alles. En dat geeft ook mensen die aan de balie komen. Het gevoel van oké. Ik weet wat er gaat gebeuren. En degene aan die balie weet ook wat er gaat gebeuren. Mijn broer heeft een tijd geleden bij het UWV gewerkt. Als soort ondersteuner. En die zei letterlijk tegen mij. Wat jullie doen daar in die kamer. Is bijna crimineel. Dan zijn alle wetten klaar voor volgend jaar. Is iedereen getraind en geregeld. En dan komen jullie in december nog een keer met een amendement. Van mot anders. Je zet de hele tent in de fik. En eigenlijk heeft hij groot gelijk. Dus dat hebben we ook gezegd in ons rapport. Misschien moet je daar gewoon een datum voor prikken. Zeg luister, na deze datum. Sorry, gaan we niet meer veranderen. Net als bij de belastingen. Ja, zeg je luister, dit is de datum. Sorry, als je nog iets wil, dan moet je het nu doen. En anders wordt het het jaar later. In plaats van 25 wordt het 26. Want we gaan het er niet in de fik stijken. Maar dat vraagt dus. Aan nadenken. En langere termijn. Plus je ziet niet gelijk wat je doet. En dat is wat Kamerleden ook graag willen. Ik heb nu de motie ingediend en morgen is het geregeld. Zo werkt de politiek niet. We zijn niet in de uitvoering. Is het management van die uitvoeringsorganisaties. Dan ook niet. Te afwachtend. Een beetje te slow. Je citeerde Alexander Pech. Dat is natuurlijk wel een beetje bijzondere uitvoering. Want die komt uit een hele andere sfeer. En die weet hoe dat gaat. En weet ook hoe die daarop kan reageren. Maar op zichzelf is er natuurlijk sprake van een buitengewoon grote loyaliteit. Van de uitvoeringsorganisaties. Zelfs bij onmogelijke wensen. We gaan proberen er wat van te maken. En vervolgens blijkt dat het toch net niet lukt. Dat men daar onvoldoende kwaliteit voor heeft. onvoldoende mankracht, onvoldoende middelen of dat het gewoon te ingewikkeld is enzovoortens. Maar je zou natuurlijk net als bij de Belastingdienst het heel gebruikelijk is dat dat op datum X de laatste datum is voor wijzigingen en anders is het jammer dan. Maar dat zou je natuurlijk wettelijk voor alle uitvoeringsorganisaties kunnen regelen. Maar bovendien de uitvoeringsmanagers zouden Wat dat betreft natuurlijk ook het recht moeten hebben. Om een soort rode kaart op te steken. Ja, dat zou niet verkeerd zijn. Ik denk dat het ook kan en moet gebeuren. Zeker als je uitvoeringstoetsen doet. Als de uitvoeringstoetsen goed gedaan worden. Dan moet hij bij die uitvoeringsmanager komen. En zeggen laatste. Hoe gaan we dit doen? Ik wil hem serieus getoetst hebben. Als er problemen zijn. Dan komt hij gewoon op de uitvoeringstoets. En dan staan er allemaal rode vlaggen. Maar dan is hij wel voor de politiek. uiteindelijk denk ik dat het niet eens zozeer is de manager op die plek of de baas of de directeur of de voorzitter maar je zit in een politiek krachtenspel waarbij er steeds minder ruimte is om iets fout te doen of niet eens fout te doen maar dat er soms iets misgaat niet een actieve fout maken maar soms gaan dingen mis en dan komt het ook nog een keer aan ik ben kamerlid geweest hebben wij alles gedaan om deze organisatie in staat te stellen... om te doen wat ze moeten doen. Hebben wij wetgeving zodanig gemaakt... dat die eenvoudig uit te voeren is? Nou, op die twee durf ik gewoon allebei nee te zeggen. Dat doen wij niet. Dat boeit ons niet. Wij maken wetgeving en dat gaat dan over. En dan is het voor hun. Net zo goed als amendementen. Al die dingen meer gaat gewoon over. Wordt niet getoetst. Wordt niet gevraagd. Dus als je op die manier kijkt naar... hoe mensen dat... of dat andere mensen zouden moeten zijn. Het helpt natuurlijk wel als iemand zoals Alexander Pechtold... die beide kanten kent, waarvan iedereen ook weet... ja, er zit ook wel iemand... zegt, ik ga het niet doen. Dat iedereen snapt, ja, nee, ik denk niet dat ze het gaan doen. En dat zou eigenlijk iedere manager kunnen zeggen. Want Alexander gaat het ook niet zomaar zeggen. Dus dat zou iedere manager kunnen doen. Zijn luister, wat je nu vraagt, onmogelijk. Ik wil best met je meedenken hoe het wel kan. Als je nu vraagt op deze manier, op dit moment met deze complexiteit. Ga ik het niet doen. En dat is absoluut kracht. Maar dan moet je als politiek ook durven zeggen. Dan gaan we een oplossing vinden. En wat je niet moet oplossen is dan met ICT. Dan zetten we wel een computer tegenaan. Want dat merk ik ook steeds vaker. We kunnen met AI heel veel. En de nieuwe stand van zaken van de ICT kan steeds beter. Alleen het helpt mij niet aan de volkant met complexiteit. Een complex systeem oplossen met ICT maakt het acomplexer. Want je houdt nog de legacy systemen over. De oude Windows 95. Waarvan er nog één iemand is in de organisatie die snapt hoe het werkt. Totdat de boel uitvalt. Of hij uitvalt. En dan? Dus je moet aan de voorkant als politici. Als beleidsmakers. Als wetgever. Jezelf dwingen om het zo eenvoudig mogelijk te maken. En niet zeggen dat lost de ICT wel op. Als je jezelf niet kan dwingen tot eenvoud. Dan weet je dat je gedoen bent tot fouten, mislukken, tot teleurstelling. Dus het ligt aan de voorkant, aan de kant van de wetgever. Je moet daar, het is eenvoud by design. Ja, dat klopt. Daar kom ik zo nog even op terug. Even nog een punt over de verhouding tussen de Kamer en wat er in de uitvoering gebeurt. Wat je natuurlijk ook vaak hoort als klacht van Kamerleden... is dat men slecht geïnformeerd is over wat er daadwerkelijk gebeurt. Wij moeten het lezen in de krant. De minister ligt ons niet in. De uitvoeringsorganisatie brengt een jaarverslag uit... waar je alleen maar prachtige dingen in leest. Maar wij vissen voortdurend achter het net... Of we zijn te laat. Of worden onvoldoende geïnformeerd. Ik denk dat dat. Voor een deel klopt. Voor een deel. Beperkt. Want? Toen ik kamerlid was. Ik ben 11 jaar kamerlid geweest. Dat vond ik echt. Eén van de meest mooie taken die ik ooit gehad heb. Ik hoefde maar een telefoon op te pakken. Iemand te bellen. Bedrijf, instituut, organisatie. Wat dan ook. En ik zei. Ik zou graag bij je langs willen komen. Ik had er nu opgehangen van een afspraak. Het was geregeld. Kom langs. Dat kon altijd. Als je de tijd ervoor maakt. Kon je overal bij iedereen langs. En ze waren ontzettend blij je ontvangen. Ze hadden alle verhalen. Alle tijd voor je. Geen probleem. Dus het vraagt ook iets van het Kamerleidmaatschap. Als je achterover luint. Waar blijft mijn informatie? Dan moet je afvragen wat je krijgt. Dan ben je afhankelijk van wat er naar je toe komt. Terwijl je zegt. Ik wil even op de werkvloek kijken. Ik wil het gewoon meedraaien. Ik loop eens mee met een zorginstelling. Mijn favoriete onderwerp was defensie. Was ook woordvoerder defensie. Ik zei nou. Laat mij maar even meekijken hoor. Ik wil wel even meelopen. Met de mannen praten. Met de vrouwen praten. Wat gebeurt hier? En dan hoor je heel veel. En nogmaals. Dat wil niet zeggen dat je gelijk. Alle misstanden te pakken hebt. Nee. Je hoort wat er speelt. En dat is de essentie. Want we zijn als Kamer heel reactief bezig op wat er misgaat. Terwijl je. Er gaat veel meer goed. Dan dat er misgaat. En verdiep je daar eens in. En kom dan eens bij zo'n organisatie langs. En zeg ik sta open voor jullie verhaal. Leg eens uit wat jullie aan het doen zijn. En vertel eens wat er mis kan gaan. Want dan weet je. Iedereen weet wat er mis kan gaan. Dat weet je. En als je dat bespreekt. Zeg dan oké wat heb je dan nodig. Dan weet ik 9 van de 10 keer dat ze zeggen. Bemoei je er even niet mee. En als dat het besef is. Maar dat vraagt wel een actieve rol van het Kamerlid. Om naar die organisatie toe te gaan. Die onderdeel zijn van je portefeuille. waarvan je denkt, oeh, het is best wel spannend of er werken heel veel mensen of er gaat heel veel geld in om of er gaan dingen mis. Ga er eens heen. Ga het gesprek aan. Als ze langskomen in de Kamer, maak het dan niet een beschamende vertoning dat alleen de voorzitter er zit. Dat kan niet. Daar moet je tijd voor maken. Dat is de essentie van je volksvertegenwoordigende taak. En we zijn vooral met politiek bezig. Gebeurt dat minder dan vroeger? Want je vertelt je eigen ervaring. Je bent lang Kamerlid geweest. Zeker voor de hele dag De normen. Heb je het gevoel dat dat minder wordt? Ja, het varieert ook nog bij onderwerpen. Als de onderwerp politiek interessant is... dan zijn er altijd meer mensen. Dat ze altijd zien. Maar ja, als ik naar de visserij... hadden we echt altijd wel een leuke club. Ja, daar gingen we gewoon heen. Dat was onderdeel van je verhaal. Daar had ik een verhaal over. En ik wilde dat voldoende onderbouwd hebben met... in de praktijk. Hoe werkt dat? En dan krijg je hele leuke gesprekken. Dan zeg je, dat mag niet van de wet, zegt dan iemand. Ik zeg, welke wet is dat dan? Ja, nee, het is meer een beleidsregel. Een beleidsregel, van wie is die dan? Ja, hij is van de provincie. Ik zeg, ja, maar... Dan moet je daar eens over hebben. Of van je eigen bedrijf, kan ook nog. Er zijn dat ze gewoon binnen het eigen bedrijf allerlei beleidsregels maken. Vanuit de zorg en maar voorkomen dat er gedoe ontstaat. Ik zeg, wat denk je zelf? Er zegt geen wetgeving allemaal hoor. En als het wetgeving is. Of ik kan het uitleggen. Of we moeten er iets mee. Dus ik denk dat er wel. De politieke snelheid. De data. De informatiesnelheid neemt enorm toe. De reactiesnelheid neemt enorm toe. Waardoor je minder de rust hebt om te zeggen. Ik plug een hele middag uit. Of een hele dag uit. Om gewoon eens even rond te sjouwen in zo'n organisatie. Terwijl dat essentieel is. En eigenlijk ook het leukste is van je werk. Ja. Er is een lange discussie geweest. Gaat nog steeds. Die is begonnen eind vorige eeuw. Over het horen van ambtenaren. En dat heeft op een gegeven moment vorm gekregen in de aanwijzingen. Externe contacten enzovoorts. Hoekase Kok. Die zo geïnterpreteerd werd. dat het ambtenaren verboden was om met Kamerleden te praten. Ik zelf heb het altijd een beetje onzin gevonden. Ik heb me als SG er ook niet zoveel van aangetrokken. Maar strikt naar de letter zou inderdaad... als je bij wijze van spreken als ambtenaar op het plein... een Kamerlid tegenkomt en een Kamerlid vraagt aan jou... van hoe laat is het? Dan zeg je van ja, ik moet die vraag voorleggen aan de afdeling communicatie... om te beoordelen of het een feitelijke vraag is. Hoe ging dat in jouw tijd als Kamerlid? Had je ook rechtstreeks contact met ambtenaren? En had je daarin ook een behoorlijke vrijheid? Want zo is het dan vaak georganiseerd bij de ministeries. Dan moet het dan via de afdeling communicatie. En die zegt van ja, die ene ambtenaar moet daar maar niet. Want die is veel te openhartig of gefrustreerd. Dus je krijgt een ambtenaar. Een goed bespraakte ambtenaar. Die een glad verhaal vertelt. Daar valt het ministerie zich verder geen buil aan. Hoe ging dat in jouw tijd? Ik had 23 jaar bij Defensie gezeten. Dus ik kende iedereen daar. Ook in de vakbond. Ik kende bijna iedereen. Het zijn 60.000 man. Maar op heel veel plekken ken ik heel veel mensen. Daar praat ik ook gewoon mee. Er zijn vrienden van me. Kom ik in de kroeg tegen. Er zijn reunies van. Dus ik kom iedereen tegen. Dus de militaire ambtenaar. Die kom ik altijd uit. Dus daar heb ik ook nooit moeilijk over gedaan. Dat is onderdeel van mijn leven. Dus nooit toestemmer gevraagd. Maar ik kijk ook mensen natuurlijk. Op andere posities dan de gemiddelde vlieger. Of de gemiddelde militair. Mensen worden generaal. Ken ik ook. Altijd gewoon contact gehad. Wat de generaal deed. Dat was aan hem of haar. Als die de minister wilde informeren. Vind ik dat prima. Voor mij hoeft het niet. Alleen hij weet of zij. Weten wel. Dat ik die informatie nooit misbruik. En volgens mij is dat het meest gevoelige. Als mijn eerstvolgende reactie is. Schriftelijke vragen stellen. Wat heb ik nu gehoord. En kan niet waar zijn dat. Dan is dat onmiddellijk weg. Onmiddellijk weg. Dat is ook een beetje de scheefgroei geweest. Van het idee. Was ook een beetje het idee dat de gemiddelde SG ook maar even zelf ging ventileren. Over hoe het beleid in elkaar zat en daar bij de minister passeerde. Zo'n verhaal waren er ook. En die balans moet je gewoon weer vinden. De balans moet je gewoon vinden en zeker voor een Kamerlid. Moet je in staat zijn om gewoon met wie dan ook te praten. En als je als organisatie je daar zorgen over maakt. Dan denk ik dat je zorgen veel groter zijn. Dan alleen dat enige gesprek met het Kamerlid. Dan moet je zorgvuldig kijken. Kennelijk maak ik mij zorgen over dat er iets naar buiten komt... wat ik niet wilde naar buiten komt. Dat is het geheim is, maar gewoon in de omgangsvormen... of daar waar je denkt, de problemen zijn groter dan ik wil melden. Ik zeg, hou toch op. Het komt of vandaag naar buiten of morgen over een maand of over een jaar. Het komt naar buiten. Hou op met te doen alsof het allemaal goed is, terwijl het niet zo is. Neem ons mee en nogmaals, zeg wat je wil. En dat hebben we ook gezegd in die OUK'se kok. Ga er veel, veel eenvoudiger mee om. Want het is namelijk essentieel tussen contact en uitvoeringsorganisatie en beleid. Die moet ik bij elkaar kunnen brengen. Ik heb het ook altijd heel gek gevonden. Dat je iemand wel aanstelt omdat je hem vertrouwt. En ook nog een hoog salaris betaalt enzovoort. Maar vervolgens niet vertrouwd. Dat hij in de omgang met een Kamerlid zijn verstand gebruikt. Heel gek. Misschien toch ook. Heeft het iets te maken met. Het wel gegroeide gevoel. Van de politiek gaat over alles. Politiek primaat. Wij moeten dat. Misschien ook een stukje polarisering. Waarbij je ziet dat. Het vooral controleren van het kabinet is geworden. En dat er ook zo'n houding is ontstaan. Bij sommige kamerleden. Wij worden nooit goed geïnformeerd. Nooit. Dus ik moet altijd doorvragen. En zie je wel. En dan praten ze toevallig een keer met een ambtenaar. Die even een splintertje geeft. Wat iets anders ligt dan wat de minister heeft gezegd. Dan is de reactie. Zie je wel. Ze verbergen iets voor mij. Als je die relaxtheid niet hebt. Vanuit kamer en kabinet. Dan is het heel moeilijk. Om een gesprek te voeren. En dan kan ik me voorstellen. Dat het kabinet zegt. Ik heb zo'n vijandige kamer. Ik moet even opletten. Wat er gebeurt in mijn ambtelijke organisatie. Ook ter bescherming van de ambtenaren. Want het is ook... We flikkeren ze gewoon rustig onder de bus hoor. De ambtenaren. Wat zei Pieter Omtzigt? Gewoon maffia over de Belastingdienst. De maffia. Nou, ik heb mensen gesproken. Die waren er bijna gewoon geëmotioneerd van. Het zijn 50.000 mensen die iedere dag druk bezig zijn... om de belastingen goed te regelen. En het eerste wat meneer Omtzigt zegt daar in de Kamer is maffia. Ik zeg, hoe dan? Dat kan niet waar zijn. En als we op die manier... als politiek, als Kamerleden... Zo hard tegen die organisatie aan duwen. Dan krijg je de wisselwerking van. Dan ga ik ook minder geven. Dus het rare is. Van daar waar je meer informatie vraagt. Op een manier die zo vijandig is. Dan is de reactie. Maar dan ga ik het niet geven. Als je open met mij samen. Deze organisatie beter wil maken. Mag je alles van me weten. Als jouw eerste reactie is. Motie van mantra donderbrop. En die ambtenaren moeten ook weg. Die gaan me voor de rechter sleuren. Dat doe ik even heel voorzichtig. Dat speelde toen ook. Dat is toen een aangifte gedaan. Dat houden we echt op hoor. Ja. Hier hoort natuurlijk ook bij. Dat is een stokpaartje van mij. Enerzijds de ja-verslagen van de uitvoeringsorganisaties. Waarvan ik niet de indruk heb. Dat die horen bij de top 10 meest gelezen stukken in de Tweede Kamer. Maar B. het bij ons toch niet erg normaal zijn... horen van ambtenaren bij de Kamer. Ja, gewoon gesprek. Bijvoorbeeld kom het jaarverslag eens toelichten. Ja, uitstekend. En sowieso, ik vind de Kamer überhaupt... ten aanzien van terugkijken, een verantwoordingsdag... is eigenlijk... Het gekke is, verantwoordingsdag is belangrijker... dan de begroting. Je kan begroten wat je wil, maar ik wil weten wat eruit gekomen is. Dat is veel essentiëler. Wat heb je daarmee gedaan? Hoe is het concreet? Tot beleid verworden. En dat beleid is dan ook daadwerkelijk de oplossing van het wereld bedacht. Dus datzelfde zie je met jaarverslagen. Het is heel interessant om dan op een hele open, transparante manier... te praten over zo'n organisatie. Zonder dat er gedoe is, paniek is. Kan je doorvragen. Als je goed is, ben je ingelezen. Als je slim bent, heb je een werkbezoek gedaan. Dan heb je een heel mooi rond verhaal over een uitvoeringsorganisatie... Het UWV, CBR, de Belastingdienst. Dan heb je een gesprek. Anders ben je alleen maar bezig. Dat document even heel vluchtig. Misschien nog wel tijdens het commissiedebat. Even door te lezen. En dan zeggen. Ik heb nog drie vragen. Feitelijk. En zonder dat je het gevoel hebt. Wat doet die organisatie voor mij. Voor Nederland. En wat wil ik ermee? Ik vind het heel merkwaardig. Je ziet ook dat de jaarslagen. Ja, die anticiperen daar bijna op. Die worden of veel te dik, waardoor je de bomen het bos niet meer ziet. Of ze worden veel te lief en vriendelijk. Ja, het gaat allemaal goed. Niks aan de hand. Het wordt natuurlijk ook in die zin soms wel lastig. De belangstelling gaat altijd uit naar één of twee uitvoeringsorganisaties. Altijd het UWV, altijd de Belastingdienst. Maar binnen de Belastingdienst. Tegenwoordig vooral de dienst toeslagen. En de rest, dat loopt wel. CBR is natuurlijk jarenlang het favoriete zonder bok geweest. Maar je hebt natuurlijk ook uitvoeringsorganisaties. Waar wat dat betreft heel goed gaat. En waarvan het ook wel goed zou zijn. Dat de Kamer daar kritisch naar kijkt. En handig zijn geeft. Maak eens gewoon een lijst. En laten we gewoon roleren. Exact wat je zegt. Niet de hele tijd dezelfde usual suspects. Maar er zitten echt volgens mij wel veel meer ZBO's. In de honderden volgens mij zelfs. Ja, met ook hele kleintjes. Maar met laten we zeggen 40, 50 uitvoeringsorganisaties heb je het wel gehad. En dus dat kan je prima. Twee of drie doen. Of een keer doorlopen. Of een keer een rapporteur aanstellen. Zeg je, deze rapporteur pakt deze vier uitvoeringsorganisaties. Deze groep drie. Die gaan het eens even wat uitspitten. Je kan er veel meer mee doen. En ik dacht ook wat je zegt. Leren is van daar waar er geen gedoe is. Wat gebeurt daar dan? En wat is daar dan? En ik kan je op een briefje geven. Daar is weinig politieke bemoeienis, denk ik. Die conclusie durf ik alvast te trekken. Ja, dat zou best eens kunnen. Het zou interessant zijn om dat eens na te doen. Ik heb geen onderzoek gedaan. Maar mijn boerenverstand zegt. Als het rustig is en goed gaat. Bemoeit de politiek zo er niet mee. Het is ook een wisselwerking. Ik heb vele jaren toen ik bij Fromm werkte, viel het kadaster onder mij. Dat is een perfecte uitvoeringsorganisatie van groot belang voor het functioneren van dit land. En je hoort er niks over. En de politiek bemoeit zich er niet of nauwelijks mee. Maar dat was ook het verbazingwekkende van de Belastingdienst. Dat was dé toporganisatie in Nederland. Daar gebeurde echt helemaal. Er waren geen problemen. Perfect georganiseerd. En dan toch even wat velreflectie. Totdat de Kamer vond dat deze Belastingdienst... die uitermate geschikt was voor het innen van belastingen... ook belangrijk werd voor uitgeven. Ja. En daar hebben we echt de polmijn voorzien, denk ik. Ja, dat was een conceptuele fout. Absoluut. Maar daarvoor begon de kritiek natuurlijk op de Belastingdienst... al wat te groeien. omdat je ook zag dat de belastingdienst aanliep tegen de grenzen van wat nog uitvoerbaar was met inmiddels heel oude systemen oude COBOL en FORTRAN programmeren dus het werd steeds moeilijker en op dat moment had je natuurlijk niet er nieuwe en compleet andersoortige taken aan moeten toevoegen Je had moeten zeggen, want het is al lastig genoeg. En het gaat heel goed. Het gaat goed. Ik denk nou over een transitie. Maak het eerder kleiner. Of knip het, haal de douane eruit. Dat is er nu uit, maar dat had er natuurlijk eerder ook uitgekund. Ik wou eens even naar de aanbevelingen van jouw commissie gaan kijken. Ik ken ze helemaal uit mijn hoofd meer. Daar ben ik heel eerlijk in. Ik heb ze allemaal op papier geheld. Op papier. een hele belangrijke is natuurlijk die menselijke maat kun je dat nog eens toelichten want op zich zegt iedereen natuurlijk van ja dat is altijd goed menselijke maat is goed interessant want dat klopt ook want er was ook discussie over de wetenschappelijke raad voor regeringsbeleid over doenvermogen van in hoeverre zijn mensen in staat om Om dat werkelijk te doen wat van ze gevraagd wordt. Daar zat al een stuk menselijke maat in. Daar hebben we ook heel lang over gesproken. Over hoe verwoord je nu. Wat verstaan wij onder menselijke maat? En het interessante is. De menselijke maat verschilt voor iedereen. De menselijke maat voor mij bij de Belastingdienst. Is een wezenlijke andere dan iemand die heel veel toeslagen heeft. Of een uitkering krijgt. Of in de problemen zit. Ik hoef alleen maar bijna ja te zeggen. Op de inkomstenbelasting digitaal. En dan ben ik klaar. Dat is mijn menselijke maat. Ik hoef ook verder geen gedoe met die hele Belastingdienst niet. Maar iemand anders heeft daar veel meer aandacht en tijd voor nodig. Dus we hebben altijd gezegd. Kijk nou hoe je. Ga mij niet lastig vallen. Met een enquête. Van wat kan de Belastingdienst beter doen. Heel simpel. Als je mij een enquête stuurt. Wat kan de Belastingdienst beter doen. Dan moet ik gaan zitten. Moet ik na gaan denken over de Belastingdienst. en denken, wat zouden ze nou beter kunnen doen? Nou, misschien verzin ik wel wat. Maar dat is helemaal niet nodig. Ik heb namelijk nergens last van. Ik ben namelijk prima tevreden met de hele Belastingdienst, want het gaat goed. Besteed je aandacht nou aan datgene waar mensen veel meer aandacht nodig hebben. Want anders ga je druk maken over mij. Iemand die helemaal happy is met die uitvoeringsorganisatie. Terwijl er mensen in je organisatie rondlopen die aandacht nodig hebben, die dat misschien niet krijgen. Of te weinig, of niet goed ingericht. En wij hebben dat ook een beetje naast het feit van... joh, menselijke maat is voor iedereen verschillend. Die 80-20 regel een beetje genoemd. Waarbij voor 80 procent, als je wetgeving maakt... die voor 80 procent goed is... eigenlijk ben je dan goed in positie. Want dan kan je het hele departement op die 20 procent regelen. Zeg, joh, maar die hebben aandacht nodig. En daar ontstaat maatwerk en de menselijke maat... die nodig is om dat maatwerk te doen. En dat zijn twee verschillende dingen. maatwerk. Ik hoef geen maatwerk. Heel simpel. Ik ben gewoon een hele simpele poem, klaar. Dus maatwerk is ook niet voor iedereen. Want dat was ook zo'n discussie. Ja, maar dan moet iedereen maatwerk. Nee, helemaal niet. Alles wat gewoon geregeld kan worden, die 80%, is klaar. In die 20% ontstaat meer of mindere vormen van maatwerk. Dingen die bij elkaar moeten komen. Dingen die we over het hoofd gezien hebben. Sterker nog, die we misschien als wetgever opzettelijk open hebben gelaten. Omdat als we dicht regelen, de boel stuk gaat. dus ook daar moet je over nadenken wat dan de bedoeling is en dat betekent dat als je dat zo inricht heb je mensen met heel veel kennis en ervaring nodig juist op die plekken waar je heel dicht bij mensen zit die dus die oplossing zoeken en dat vind ik wel eens jammer dat we soms wat licht denken over de mensen achter de balie maar dat zijn eigenlijk je allerbeste mensen dat zijn de mensen die je first line of defense van de organisatie die als er een probleem is wat ze op kunnen lossen. En ze lossen het daarop. Gaat het niet de organisatie meer in. Dus hoe beter geëquipeerd. Voorzien van spullen. Voorzien van rechten. Hoe minder gedoe je hebt. Maar wat doen we? We pakken daar iemand met de computer. Zo goedkoop mogelijk. Die kijkt naar de computer. Zo kan niet. En het gaat dus als probleem de organisatie in. Ja. Die mensen achter de balie. Die dat maatwerk. leveren. Dat lukt natuurlijk alleen als ze de ruimte hebben om ook een oplossing te vinden. Exact. Daar zie je het natuurlijk vaak verkeerd gaan. Omdat men dan meteen begint te roepen van ja gelijkheid. Je kunt toch niet hebben dat in Groningen een arme huishouden anders behandeld wordt dan in Goes. Er is een grote ook politieke neiging Om alles compleet dicht te regelen. Zodat de persoon die maatwerk moet en kan leveren. Eigenlijk niet bestaat. Volledig gedigitaliseerd wordt. En daar gaat het dus stuk. En volgens mij zijn Herman, Jenk, Willink dat. Dat gelijke gevallen moet je gelijk behandelen. Ongelijke gevallen moet je dus ongelijk behandelen. Dat moet je durven. Dat moet je doen. En dat is ook over de kinderopvangtoeslag. Als je daar kijkt wat daar mis is gegaan. We hebben daar de problematiek geprobeerd te vangen in een standaard oplossing voor iedereen. Groningen hebben geprobeerd te vangen in een standaard oplossing voor iedereen. En waarom doen we dat? Omdat we als bestuurders niet het lef hebben om te zeggen jij wel en jij niet. Want jullie gevallen zijn niet vergelijkbaar en anders. en daarom neem ik dus een ander besluit en dat kan ik gewoon beargumenteren, omdat dat anders is alleen we willen dat beargumenteren niet doen en dan denk je, dat is jammer als je een beetje lef hebt, dan dan kan je dat prima doen, en daarmee geef je iedereen wat hem of haar toekomt en nu doen we iedereen 30.000 euro terwijl sommigen was echt veel te veel, en voor anderen was het weer te weinig maar wat het in een mooi systeem daar kon niemand over zeuren want het was een systeem, de system de computer says yes. Ja, maar er is niemand mee geholpen. En dat is dus... een beetje zonder lef... en zonder durf... daadwerkelijk het probleem te identificeren... aan te pakken en te zeggen... ja, maar wacht even. Deze oplossing is voor deze persoon... wel goed en voor die niet. En dat is denk ik echt... de zorg over maatwerk. Dan moet je dus als politiek wegblijven. En niet gelijk zeggen... ja, maar Groningen kan het wel. Nou ja, ander geval. Of je moet in Groningen gaan wonen. Maar dat wil je ook niet. Dus alle gevallen zijn anders. En gemeente, lokale gemeentelijke politiek... kan je ook stemmen. Dat zijn andere politieke keuzes. Dus de politieke samenstelling in Goes is anders dan in Groningen. Dat weet ik wel zeker. Het moet al hetzelfde zijn. De politieke samenstelling is al anders. Dus ze gaan al anders om met geld uitgeven. Dus we gaan het niet allemaal gelijk krijgen. Dat moet je niet willen. Dus dat soort oplossingen zijn allemaal anders. En accepteer het nou gewoon. We zijn heel divers in Nederland. Maar dat vraagt stevige bestuurders. Of de consequentie is. Haal dan al die tussenlagen maar weg. Dan is het landelijk beleid ook gemeentelijk beleid. Anders krijg ik iedere keer een zeur. Het eerste beste Kamerlid zegt schande. Dat is heel ambivalent. We vinden dat er behoorlijk gedecentraliseerd moet worden. Maar op de dag dat vervolgens een gemeente. Kan alles. Zijn eigen beleid gaat voeren. Kan niet. Mag het niet. Terug. Ja, bizar. En dat is ook frustrerend. Dan merk je dus ook de zorg tussen de verschillende lagen. Ja, moeien je dan ook niet mee. Als je zegt, het is van mij. Dan maak ik die keuze ook graag zelf. En als je zegt, het is van jou. Doe het dan ook. Maar niet... Dat komt natuurlijk ook doordat we heel sterk beleid hebben vormgegeven. In de vorm van stelsels. Ja. Het is bijna een soort heilig begrip geworden. We hebben een stelsel, onderwijsstelsel, zorgverzekeringsstelsel... belastingstelsel, uitkeringsstelsel. Een kenmerk van een stelsel is dat het 100% dichtgeregeld is. En dat het in het stelsel berekend is op alle mogelijke dingen die kunnen gebeuren. Dus is het in dat licht eigenlijk niet bijna onmogelijk om te pleiten voor maatwerk. Bij de hantering van die stelsels. Als je het stelsel 100% dichtregelt, is maatwerk onmogelijk. Alleen, ik geef altijd aan, 100% is onmogelijk. Want er is altijd wel iemand die zegt, maar in dit geval dan. Dus als je voor iedere persoon, die iedere keer zijn vinger opstijkt, het stelsel aan moet passen. Want je wilt 100% dekking. Dus de gedachte moet vooraf zijn. Ik ga niet 100% dekkend zijn. By design wil ik niet. Ik ga van tevoren nadenken. Over hoe ik regelgeving zo simpel kan maken. Dat ik de grootste groep gewoon te pakken heb. Want die kan namelijk met een druk op de knop. Zijn eigen werk doen. Maar als ik dat heel complex maak. Dan wordt het voor mij ook complexer. Want als ik moet voldoen aan al die voorwaarden. Die ook gelden voor de meest complexe gevallen. Dan moet ik door. Als u lid 1a ja zegt. Dan moet u naar 14b. En is daar antwoord c. Dan moet u weer terug naar. Dan krijg je dat soort antwoorden. Op dat soort boompjes. Terwijl ik nu kan zeggen. Dit is het weer klaar. Dus je moet van tevoren durven. Afstand te doen. Van de 100% zekerheid. Ook dat vraagt een beetje politieke lef. Dat laat ik open. We hebben toen het rapport uitkwam. Ook bij de Raad van State gezeten. Zei ik dit letterlijk hetzelfde. Daar willen ze toch wat zenuwachtig van. Dan heb je geen juridische grondslag. Wat is dan je rechtsgrond? vraag. Wat is je rechtsgrond? Ik zeg nou, mensen die heel veel kennis en ervaring hebben, die zeggen, dit gaat anders. En als je het anders wil, moet je het zeggen. En ik denk dat we daar op moeten gaan vertrouwen. We zitten in een enorme wantrouwens organisatie, wantrouwens samenleving. Terwijl, ik zeg even wat je net zei, we trainen mensen, we leiden mensen op, zijn hoog opgeleid, slimme mensen. Alleen ze worden in een curselife geduwd, daar zeg ik u tegen. En als dat curselife zo dicht is, dan zeg ik, ja, maar dan kun je hem ook in een computer zetten. Dan heb ik hem ook niet nodig. Dus we zullen dat keursluif wat losser moeten zetten. Wordt het werk ook leuker. Wordt wetgeving, regelgeving eenvoudiger. En de mensen die heel hoog opgeleid zijn. Of heel erg kennis en ervaring hebben in het systeem. Zijn met datgene bezig wat ze heel goed kunnen. Namelijk mensen helpen in een complexe omgeving. Dat is het. Kijk, het dilemma is natuurlijk. Dat als je bij een stelsel zegt. 80% of 90% of verreweg het grootste deel kunnen we op betrekkelijk eenvoudige manier regelen. En het gaat om de 15% moeilijke gevallen. En voor die 15% streven we dan naar maatwerk. Dus niet de strikte toepassing en rules are rules, maar kijken we naar maatwerk, oplossing. Ik denk op dat moment dat je zult zien Dat heel veel van die mensen in die 90% zullen zeggen van nou, daar willen wij ook wel graag bij horen. Zeker als je daar... Ja, weet ik niet. Op het moment. Want op maatwerk is wel heel persoonlijk. Dus dan kom je wel in gesprek. We gaan het wel in gesprek aan. En dan moet je gewoon even uitleggen waarom jij dan vindt dat je recht op maatwerk. Dat antwoord is gewoon nog steeds nee zeggen. Sorry, nee. En dat is eigenlijk een simpel antwoord vandaag. Sorry, maar u voldoet niet. Wees nou blij met die eendruk op de knop ding klaar. Dan dat u zegt ik wil een maatwerkoplossing waarvan je maar af moet vragen. Want we hebben vaak over maatwerk het idee dat het gauwbergen zijn. Nou, het zijn vaak mensen in hele kwetsbare posities. Die niet heel breed hebben. Die echt wel steun en ondersteuning nodig hebben. Plus ook een stukje toezicht wat daarbij komt. Want ik ga u wel begeleiden om ervoor te zorgen dat u een beetje goed op het pad komt. Dus En een zak geld, dat maatwerk is echt veel zorgvuldiger. Aretjan Kruiter van de publieke zaak. Die vertelde dat over. Als je heel dicht op zo'n gezin gaat zitten bijvoorbeeld. Die je ondersteunt met begeleiding, met begroten, met plannen. Opeens gaat zo'n gezin weer normaal functioneren. En daar waar in het verleden de kinderen uit huis geplaatst werden. Of iedereen uit huis gezet werd. Het kost tonnen aan zorgkosten. Toen je nu zegt. Ik kan ze begeleiden. Het is financieel interessanter. Is niet het hoogste goed. Maar het feit dat het gezin bij elkaar blijft. Niemand uit huis hoeft. En je op die manier gestructureerd weer mensen in de samenleving krijgt. Ja. Iedereen die zegt. Ik wil ook maatwerk. Hou op. Hou op. Nee. Even terug naar die 80-20 regel. Dat is natuurlijk een van die oude axioma's in de beleidsontwikkelende wereld. Ministerie gebruik je dat bij wijze van spreken heel vaak. Dat zet je ook heel vaak heel snel op het verkeerde been. Om nou even de toeslagen te nemen. Er zijn 7 miljoen huishoudens die een toeslag krijgen. 20% daarvan is 1,4 miljoen huishoudens. Dat is wel erg veel om maatwerk te leveren. Ook daar weer, er zit een grijs gebied. Dus op plek nummer 81% is het maatwerk net even iets anders... dan het hele grote pubsje bij 99. Dus ook daar zit weer een schaal in. En natuurlijk heb je een grijs gebied. Maar ik wil voorkomen dat, doordat we het idee hebben... We zitten in het grijs gebied, dat wil ik niet. Dus maar 100% regelen. Want we vallen in ons eigen zwaard. We moeten het lef hebben dat ik in dat grijze gebied... gewoon tegen mensen nee zeg. U niet. U niet. Accepteren maar. Sommigen wel, sommigen niet. Plus wat belangrijk is, is dat je... ja, collegiaal toezicht... collegiale consultatie... gewoon met elkaar spreekt over... dat je niet opeens één iemand hebt die zegt... jongen, dit is allemaal een maatwerk. Nou, laten we even over hebben. Hoe zien we dat? Dat er geen excessen ontstaan. Evalueren het ook na een jaar. Als blijkt dat we een regelgeving hebben gemaakt. Waarvan we met z'n allen zien. Dat iedereen 50% maatwerk krijgt. Dan is de regelgeving niet goed. Dan moeten we daar even gaan kijken. Maar ik verwacht. Als we dat op die manier oplossen. Je gaat naar die. 20% is heel veel. Maar dat ligt ook per wetgeving. Per regelgeving. Dat je daar die ruimte moet zoeken. Maar we beginnen al altijd vanuit een stukje wantrouwen en zorg en zenuwachtigheid. Vandaar doe maar 100%. Wetgeving wordt echt verschrikkelijk complex en duurt heel lang. En sterker nog, als je het wil aanpassen, iedereen klem, hè? Ja. Iedereen klem. Ja, ja. Maar kijk, het is bijna een Grieks drama om die stelsels te ontwerpen. Kijk, het stelsel waar ik zelf inmiddels alweer... Hoe lang is het? 14 jaar met veel plezier van profiteer de AOW. Dat is een perfect stelsel. Heel simpel. Het grote nadeel is natuurlijk dat ik met mijn goede pensioen enzovoort... net zoveel AOW krijg als die arme meneer... Die geen pensioen heeft. In Doetegijn en Bewaren ook. Die geen pensioen heeft. Dus dat voldoet niet. Het heeft in geen enkel opzicht de kenmerken van zo'n eerlijk en rachfijn werkend stelsel. Daar ben ik niet met je eens. Want de AOW is een ander stelsel dan je andere pijler. Dus dat ligt ook aan wat voor werk heb je gedaan. Heb je risico gelopen? Heb je geïnvesteerd? Heb je geïnvesteerd in jezelf? Allemaal dingen meer. De AOW is gewoon voor iedereen basis. Volgens mij een heel neutraal en terecht stelsel. Als je jezelf... Je kan eigenlijk niks over doen. Dan krijg je nog steeds AOW. In het verleden vrouwen die niet mochten werken. Krijgen later gewoon AOW. Dus verdienden ze bijna meer. Dan als ze ooit in hun leven hadden verdiend. Bij een baan. Want ze mochten niet werken. Dus qua stelsel. Qua systeem. Klopt het. Alleen als je denkt. Ik wil het politiek anders draaien. Want ik vind het niet eerlijk. Is dat een andere discussie dan of het systeem werkt. Ja of nee. Dus de uitvoering klopt. Perfect systeem. Als je aan de voorkant denkt. Beleidsmatig vind ik dit niet eerlijk. Dan moet je een beleidsmatige aangaan vliegen. Maar dan moet je afvragen. Wat ga ik dit stelsel aandoen. Met mijn beleidskeuze om te zeggen. Iedereen krijgt geniveleerde. AOW. Dat is een interessante. En zijn we bereid. Om het systeem zodanig op scherp te zetten. Dat wat nu goed werkt. Eerlijk is. Namens een norm voor heel veel mensen. Om het gevoel wat je hebt. Ja, maar ik wil toch een beetje nivelleren. Om dat risico op het spel te zetten. Dat het hele stelsel naar de sodomiterij gaat. Dat is natuurlijk wel gebeurd. Zeker. Kijk, we hadden een regime van inkomstenbelasting. Wat in tegenstelling tot de AOW. rekening hield met specifieke omstandigheden... waar ook politieke invloeden heel goed in te verwerken waren. Dat systeem vonden we, dat stelsel vonden we toch te grof. Dus toen is er gezocht naar mogelijkheden... om ook daar nog weer correcties op toe te passen. En dat is vervolgens heel verkokerd gebeurd. Het begon bij de individuele huursubsidie. Spooksdesvesting. Daarna de zorgtoeslag. De kinderopvangtoeslag. Dus we hebben een hele kerstboom opgetuigd. Van correcties op dat inkomstenbelastingssysteem. Ja, maar de vraag is. Komt dat omdat het systeem niet werkt? Of? Ik zeg altijd. Een toeslag is eigenlijk een sociaal failliet van de samenleving. Kennelijk zijn mensen niet in staat om met een normale salaris. Dingen te doen die we vroeger altijd konden doen. Een huis kopen. Naar school. Zorg. Kennelijk is dat niet voldoende. En moeten we ergens gaan herverdelen. Dan is veel meer de vraag. Kloppen de inkomsten van iedereen persoonlijk. Zodat ze gewoon zonder toeslagen. Gewoon hun leven zouden kunnen leiden. Ik denk dat dat een veel belangrijker vraag is. Dan dat je zegt. Moet ik het stelsel aanpassen. Het is ook weer een vraag aan de voorkant. Klopt het? Is het beleidsmatig terecht. Dat mensen zodanig laag inkomen hebben. Dat ze alleen maar rond kunnen komen met toeslagen. Want dan heb je een hele andere vraag over... hoe leefbaar is Nederland? En volgens mij moet je daar beginnen. En dat is een politieke vraag. Er moet een politiek antwoord op komen... met een politieke oplossing. En die moet dan in de uitvoering komen. De feitelijke situatie is toch... dat er een enorme kerstboom is opgetuigd... met uitvoeringsorganisaties... die steeds meer mensen nodig hebben. Als je ziet wat er op het ogenblik... aan mankrachten nodig is. Zeker als ze ook nog maatwerk moeten leveren. De conclusie is natuurlijk toch. Stelsels op die manier. Dat kan niet langer. Je moet terug naar die basisvraag. Hoe komt het houden dat men met een gewoon normaal regime van inkomensverwerving en inkomensbelasting. Niet voldoende de samenleving in kan richten. Ja, maar dat betekent ook, zijn je huizen betaalbaar? Is je energie betaalbaar? Is je vervoer betaalbaar? Al die dingen komen bij elkaar. En als je moet concluderen dat als je dat bij elkaar optelt... en iemand met een gewoon normaal middeninkomen... waarbij vroeger, altijd de politie-agent, de brandweerman... dat verhaal, als je nu blijkt, ik heb er allemaal toeslagen nodig... dan hebben we echt serieus een probleem. Wel meer in de samenlevingskant en over hoe leefbaar is Nederland... dan dat je zegt, mijn stelsel moet aangepast worden. En dat zie je dus nu wel. Ook een overheid die continu meer geld naar binnen trekt. En daarbij eigenlijk mensen meer in de problemen brengt. En daardoor hebben ze een toeslagen nodig. Want als je kijkt naar inflatie. De grootste deel van de inflatie komt door prijsverhogingen van de belastingen. Dus een overheidsrol. Als je kijkt naar wat kost energie. Het grootste deel van energie is belastingen. Dus op het moment dat je zegt. De energie wordt onbetaalbaar. misschien moet de overheid ook even naar zichzelf kijken van hoeveel belasting zet ik daar dan op ja en het is bovendien het stapelt het begon met wonen toen kwam zorg, toen kwam kinderopvang energie nou ga zo maar door ja maar het dikt dus gelijk aan en op het moment dat je toch al in een kritische situatie zit iedere stap extra de mensen die minder dan duizend euro spaargeld hebben om een klap op te vangen wordt steeds groter Ja, dat klopt. Kijk, in de uitvoering van al die stelsels... zie je dat er een wissel wordt getrokken op de uitvoeringsorganisaties... die eigenlijk niet meer verantwoord is. Het gekke is, we lopen het risico dat we binnen tien jaar... dat iedereen bijna zorgtoeslag heeft. Hoe dan? Alleen de mensen met de hoogste inkomens krijgen gewoon geen toeslag... maar de rest krijgen allemaal toeslag. Wat zijn we dan aan het doen? Dat komt iets niet. Nee. Eigenlijk is iedereen het daar natuurlijk al over eens. En dan kom je weer terug bij waar we mee begonnen. Er liggen natuurlijk hele indringende heroverwegingsrapporten. En aanbevelingen om die toeslagen af te schaffen. Daar wordt dan bij gezegd van ja, door de regering die aan de macht is. Dat gaan we doen. En dat kost minstens tien jaar. Het kost tegenwoordig meer tijd. Om een stelsel te wijzigen. Dan om het in te richten. Dan zou ik voorstellen. Bouw het parallel. Durf gewoon een parallel systeem te bouwen. Voor de belastingdienst moet je gewoon een parallel systeem bouwen. Dat is misschien vijf jaar. Maar dan heb ik wel een systeem. Wat ik in één keer over kan zetten. Dan moet je zorgen. Maar bouw het dan wel van tevoren nadenkend. niet ik bouw hetzelfde systeem met een betere ICT-registructuur. Nee, denk dan daarover. Moeten we dan aan een vlaktaks? Moeten we nog wel toeslagen? Moeten we nog wel belastingaftrek hebben? Al die dingen meer. En als ik dat niet heb, hoe krijg ik dan mijn inkomsten wel zodanig binnen? En hou ik het voor Nederland leefbaar? Maar dat vraagt dus hele fundamentele politieke keuzes. Als je zo'n systeem in gaat richten. En dan heb je een moment na vijf jaar dat je overgaat. Kijken we naar de discussie nu over pensioenstelsel. Iedereen weer in paniek. Waardoor ook mede door de politiek. Ja. Gewoon weer even oplieren. Dat is een mooi politiek punt. Toch even stress. En bedankt jongens. Er is al iedereen over gesproken. Handtekening eronder. Tweede kamer, eerste kamer. Wet in werking getreden. En oude uitvoeringsorganisaties zeggen nu. Laat het zoals het is. Het kan dan niet ideaal zijn, maar... Blijven vanaf. We kunnen dit wel uitvoeren. En vervolgens moet je weer een... Ja, en dat proces zie je natuurlijk veel. En dat... Die druk op die uitvoeringsorganisaties... veroorzaakt door de verschillende signalen die ze krijgen. Ze krijgen complexe regelgevings. Ze krijgen een serie opdrachten. mee. Het moet maatwerk, je moet vriendelijker. Je moet iedereen uitnodigen. Enzovoort. Ze mogen ook wat groeien. Zei het dat dat nu weer in het huidige regeerakkoord wordt teruggedraaid. Kijken of dat lukt. Bovendien heb je natuurlijk behoorlijke zorgen over enerzijds de mogelijkheid om op een krappe arbeidsmarkt adequate mensen te vinden. En anderzijds de afnemende productiviteit van de publieke sector. Ja, het is een aantal dingen. Ik had vorige week een leuk gesprek met Maarten Kamps van het UWV. En die zegt ook, ik heb te maken met een dubbele vergrijzing. Mijn eigen personeelsbestand vergrijst. Maar ook de samenleving vergrijst. En dat vragen ze ook nog eigenlijk meer regelgeving of meer uitvoering. Meer handjes in mijn organisatie die steeds meer gaan vertrekken. Dus ook daar zal je moeten kijken. Als je regelgeving maakt. Je weet dat het eraan zit te komen. Het wordt steeds complexer. Ik heb minder mensen. Als je dat weet. Moet je dus vereenvoudigen. Je bent verplicht te vereenvoudigen. Je weet dat het eraan gaat komen. Je hebt daar zicht op. Politiek. Iedereen zegt dat tegen je. Maar dan moet je dus nu handelen. Dat is lastig. Want het resultaat zie je pas over tien jaar. En de neiging is ook nog wel eens. Ja maar misschien valt het wel mee. Misschien valt het wel mee. En is mijn ingreep te groot. Dezelfde discussie die ik nog weleens voer over obesitas. Over tien jaar. De zorg wordt onbetaalbaar over tien jaar. We zouden dus nu iets moeten doen aan suiker. Nu. Je moet het nu doen. Je kan zeggen, ja, maar moeilijk. Misschien valt het wel mee. Nee, we weten over tien jaar wordt de zorg onbetaalbaar. Als we nu niks doen, is over tien jaar iedereen het zwaar. Met suikerziekte. Met enorme druk op de zorg. Alleen als je dan zegt. Ja maar dat is een hele lastige boodschap. Want ik ga iedereen nu verbieden. Om suiker te gebruiken. Ja. Dus dat gevoel heb je dan. Dus op het moment dat je zegt. Het effect is pas over tien jaar. De uitvoeringsregel die ik nu moet ingavoeren. Is best vervelend. Misschien loop ik er maar van weg. Maar dat vraagt dus weer. Politici die gewoon dat perspectief kunnen bieden. Ja maar luister jongens. Zo erg is het niet, maar het moet wel leefbaar blijven. Ja. Bij de grote stelsels, en dat heb je ook bij de commissie natuurlijk meegemaakt... maar ook bij een aantal affaires die in diezelfde periode spelen... is ook altijd de vraag aan de orde van misbruik van het stelsel. Dus fraude. ook daar zie je dat de Tweede Kamer laten we zeggen wisselend daarop reageert soms moet er buitengewoon streng worden opgetreden want fraude is een schande soms wordt er naar de mening van de Kamer veel te streng opgetreden en wordt alles maar fraude genoemd terwijl het voortkomt uit ingewikkelde regelgeving of andere dingen Hoe hebben jullie in de commissie op dat fraudepunt met elkaar van gedachten gewisseld? Ook daar waarbij je praat over vertrouwen. Als je samenleving, als je iedereen wantrouwt. Dan is eigenlijk alles gelijk een beetje crimineel. Dan moet je heel veel controle op controle zetten. Dat vergroot je uitvoeringsorganisatie enorm. Daarnaast hebben we ook gezegd. Als je een uitvoeringsorganisatie een opdracht geeft van u moet geld uitgeven. En gelijkertijd een andere opdracht geeft en er mag geen fraude ontstaan. Dan raak je ook als organisatie wel een beetje in een soort split personality. Waarbij je zegt ja maar ik moet wel geld uitgeven maar het mag niet fraude zijn. Dus uiteindelijk zal je enkelvoudige opdrachten moeten geven aan een organisatie. Waar je zegt dit is de wet ten aanzien van uitgeefte uitkeringen. En daarnaast hebben we een algemene stelregel over fraude. Waarbij we voorzichtig moeten zijn om gelijk iedere fout die er ontstaat... ...fraude te noemen. En nogmaals, we kunnen fraude... De term fraude kunnen we heel veel voorkomen door te vereenvoudigen. Omdat heel veel fraude, hebben we ook gemerkt in het kinderopvang toeslag schandaal... ...was geen fraude, maar waren administratieve fouten... ...die ook door de organisatie verkeerd zijn afgehandeld. Gewoon puur als fraude zijn opgeschreven, opzet, klaar. Geen belletje, niks. Dingen stopgezet. Dus als we die dubbelslag kunnen maken. Enkelvoudige opdracht. Simpelere opdracht. En een stelregel algemeen. Denk aan hoe gaan we met Macron. Dan hebben we al een heel ander beeld. Want het is niet zo dat de grootste goedgemeente bezig is met fraude. Absoluut niet. Het allergrootste deel van Nederland is gewoon bezig met een mooi leven te leiden in Nederland. En er zijn een paar klojo's bij die zeggen, nou, dit ga ik opzettelijk fysiek. Die moet ik hebben. Wat helemaal niet wil zeggen dat ik een heel groot net uit moet werpen. Zodat ik zeker weet dat ik ze allemaal heb. Maar degene die ik heb op een goede manier waarbij ik zeker weet, dit zijn ze. Ja, die zijn wel de sjaak. Het lastige van fraude, dat herinner ik me ook uit mijn eigen departementale tijd. is natuurlijk dat je per definitie er niet achterkomt hoeveel het precies is. Want de geslaagde fraude, die zie je niet. Dus het is een beetje een aantal vingerwerk. Net zoals, hoeveel cocaïne haal ik uit de haven? Ja. Weer duizend kilo. Ja, maar er zat er geen tienduizend in. Ja. Ben ik succesvol? Weet ik niet. Maar op het moment dat je dat idee gaat hebben, dan moet je dus iedereen controleren. Ja. Nogmaals, je moet hem omdraaien. ik vertrouw erop dat 99% van Nederland bezig is om goed leven te leiden. Voor die ene procent moet ik serieus wel aanbesteden, maar ik moet oppassen dat ik dus die andere 99 niet belast met dat stukje wat ik eigenlijk voor die 1% bedoel. En als we dat iedere keer doen, we maken het complex voor iedereen, het geeft gedoe en je bent nooit tevreden, want als ik dan alles gecontroleerd heb, weet ik dan zeker dat ik alle fraude heb. Die vraag kan ik altijd blijven stellen. Nee, er zit ook daar een vrijst gebied. Maar is de Witte Haaf? Die moet ergens zijn. Ja, klopt. De kwaliteit van de uitvoeringsorganisaties... daar wil ik nog eens even bij stilstaan. We hebben het in het gesprek al regelmatig vastgesteld... dat ze een zware taak hebben. En dat er heel veel dingen goed gaan. En dat er eigenlijk meer naar hen geluisterd moet worden. En dat ze ook wat meer ruimte zouden moeten hebben. Er komen aanbevelingen die jullie gedaan hebben. Maar hoe kijk je aan tegen de kwaliteit van de gemiddelde uitvoeringsorganisatie? Nogmaals, ik denk dat er heel veel goed gemotiveerde mensen werken. Die absoluut bezig zijn met de belangrijke taak. En wat ik aan het begin ook zei. Hebben wij als politiek de mensen wel alles meegegeven wat ze nodig hebben. Om te doen wat ze moeten doen. Is de ICT op orde? Is de regelgeving op orde? Is hun huisvesting op orde? Is hun infrastructuur op orde? Als al die dingen kloppen. Dan neemt de kwaliteit van je uitvoeringsorganisatie ook toe. Op het moment dat ze in een druppende kelder zitten met niet werkende ICT. Dan weet ik al dat mensen niet gelukkig zijn. En dat er ook niet heel veel mensen komen solliciteren. Dus dat zijn er wel de twee uitersten. Maar als je in een goede kantoor zit. Je hebt goede ondersteuning. En dingen werken. En je hebt regelgeving die je de ruimte biedt om dingen te doen. Dan is daar nog wel een verbeterslag te halen, denk ik. Maar zoals nu. Zoals we dat nu accepteren. Denk ik ook weer dat het grootste deel van Nederland bediend is. Zou het sneller kunnen? Soms wel. Zou het beter kunnen? Als we de regelgeving minder maken. Dus dat zijn afwegingen. Waarbij je op moet passen. Dat je niet alleen naar de uitvoeringsorganisatie kijkt. Want dat is het politiek vak. Kan het niet beter daar? Dan is eigenlijk de vraag. Geef mij maar minder regelgeving. Altijd stoere teksten. Tuurlijk kan het beter. Maar het begint bij jou. Laten we daar eens mee beginnen. Dus niet naar mij kijken. Eerst naar jezelf. En ik weet dat iedere uitvoeringsorganisatie. Bezig is met zelfreflectie. Dingen te verbeteren. Want die weten gewoon. Als er gedoe is. Kijk op een laser. Van de politiek. Alleen die politiek. Die krijgt dan weer een laser. Dus daar mag je best wat. Zeker als topmanagers van de uitvoeringsorganisaties. Als je klachten hebt over mijn uitvoering. Ik heb nog wat vragen over regelgeving. Laten we het daarover hebben. En ze moeten wat assertiever zijn. Gewoon en benoem het maar. En volgens mij gaan ze maar een keer in de krant. Heb ik geen moeite mee hoor. En dat kan ook prima. Volgens mij is dat tegenwoordig allemaal wat minder zwaar. Maar je steekt wel even je nek uit. Ja, zo is het een advertentietekst maken voor de werving van een goede manager bij een grote uitvoeringsorganisatie. Wat moet hij allemaal ook kunnen? Ja, goed. Ik pak mezelf dan even als maat. Ik vind dat je als mens, vooral als leider, ik ben ook militair geweest. Mensen de ruimte moet geven om hun dingen te doen die ze moeten doen. Geen micromanager. Dus je neemt mensen aan, exact wat jij net zei, voor het werk wat ze moeten doen. Laat ze dat werk doen. Dat scheelt ook heel veel gedoe als leider. Geef ze daar de ruimte in. Het enige wat ik als leider moet doen, is ervoor zorgen dat deze mensen dat kunnen doen. Ik ben faciliterend. Faciliterend leiderschap. Daarnaast kan je sturen, kan je richting geven. Kan je zeggen, mijn ambitie voor dit bedrijf is die kant op. Dus met een stuk visie gaan zitten. En daarbij genoeg body hebben, kennis hebben... om weerwoord te geven tegen een politieke geweld. Waarbij je zegt, inhoudelijk ligt het anders. En als u politiek iets wil... ben ik best bereid met mijn team en mijn mensen... erover mee te denken. Maar wat u politiek nu wil, is niet mogelijk. Punt. En dat is eigenlijk de basis voor het leiderschap binnen de publieke dienstverleiding. Denk ik. Ja, dus je moet assertief zijn. Absoluut. Je moet durf hebben. Ja, je moet je team beschermen. Als leider vind ik altijd, kom niet aan mijn mensen. Als je iets wil, moet je bij mij zijn. En ik kom jou wel vertellen, regel maar een kamer in de Tweede Kamer en ik kom het uitleggen. Maar kom niet aan mijn mensen. Ja, dat vereist natuurlijk toch een heel zwaar profiel. Nou, niet eens een zwaar profiel, maar iemand die gewoon staat. Er hoeft geen bekende te zijn. Het is gewoon iemand die zegt, luister, ik ben de baas van het UWV bijvoorbeeld, of van het CBR. Als er problemen zijn, moet u bij mij zijn. Niemand anders. En als u dat wel doet, dan gaan we in de krant wel de discussie voeren. Of zit ik bij Jinek s'avonds, ga ik uitleggen wat voor gedoe is. Ja, zulke dingen. Dan ga je toch eisen stellen die uitgaan boven. Laten we zeggen wat gemiddeld gevraagd wordt. Van een directeur van een uitvoeringsorganisatie. Die zie ik nog niet elke avond bij Jinek. Je moet ook niet iedere avond bij Jinek zitten. Het is een middel ook waarbij je van elkaar weet. We moeten elkaar heel houden. Dat moet je van elkaar weten. En daarvoor is de media gewoon uitermate geschikt. Als we elkaar een voorrotte vis uitmaken. ga ik niet doen, maar ik ga wel uitleg geven over hoe het feitelijk in elkaar zit. Dat is mijn rol. Daar ben ik de hoogste ambtenaar voor of de hoogste persoon van de uitvoeringsorganisatie. Dat is mijn recht, mijn plicht om dat toe te lichten en uit te leggen waar dan ook. Dus dat doe ik het liefst in de Tweede Kamer. Maar als je mij niet ontvangt, dan doe ik dat ergens anders. Dus is dat een zwaardere rol? Ik denk dat tegenwoordig in bedrijven komt het ook steeds meer. Bedrijven moeten ook steeds meer naar buiten. Moeten ook steeds meer hun positie verdedigen en uitleggen over heel veel onzin die uitgelegd wordt. Dus je zal daar een rol moeten spelen... gelijkvormig aan bedrijfsleven... wat in diezelfde dynamiek zit... waarbij je ook voor je eigen positie... maar zeker ook voor je mensen. Ik ben directeur bij Uniper. Er werken 300 mensen. We hebben een kolencentrale. Heel simpel. Ik ben ontzettend trots op al die mensen... die werken in die centrales... en ook de kolencentrales en ook de gascentrales. Kan iedereen zeggen... we moeten toch van fossiel af? Zeker, we zitten in een transitie. Maar tot op de dag van vandaag... Ze staan nu aan. Als we ze uitzetten gaat het licht uit. Dus ik ben daar gewoon ontzettend trots op. En dat mag je best zeggen. Daar mag je best voor uitspreken. En daar moet je ook voor uitspreken. En als we iedere keer weer voorzichtig zijn van spannend spannend. Nee, ik heb hier een taak, een verantwoordelijkheid. Die is van mij. Ben ik trots op. Ga ik ook doen. En dat soort mensen heb je op iedere plek nodig. Ja, maar dat vereist toch acceptatie. Van een manager van een uitvoeringsorganisatie. Als iemand die zelfstandig. En niet altijd. Via de minister. Voor zijn organisatie staat. Die uitlegt hoe het zit. Maar hoe mooi is dat? Ja nee. Ik ben er helemaal voor. Als minister zeg ik nou. Vertel jij maar hoe het zit. Hoe weet ik het niet te doen. Jij bent ervan. Sterker nog. We hebben jou aangenomen. Voor die taak. Ga dat doen. Waarom zou ik het uit moeten leggen? Opeens ben ik dan ministerieel verantwoordelijk... voor iets wat jouw taak is. Doe even je ding. Als er vragen zijn, krijg je ze beter beantwoorden. Het is heel simpel hoor. Politiek is echt niet moeilijk. Nou, politiek is in die zin denk ik... het is niet mijn vak. Wel moeilijk dat je toch ziet... dat het niet zo gaat. Nee, maar dat is natuurlijk wel zo. Maar dat is in het leven ook zo. Het leven is alleen maar compromissen. Je krijgt nooit exact wat je wil. En daar is politiek niet anders in. Maar wat we nu steeds meer zien. Dat er steeds meer politici zijn. Die zeggen dat het wel kan. En daar zit het probleem. En daar komt dus de discussie over. En de zorg en het vertrouwen in de politiek steeds lager wordt. Mensen beloven gewoon. Ik ga het voor u regelen. Nee. Ik ga het niet voor je regelen. Heel veel ligt bij jezelf. Ga er aan mij aan de slag. Dat deel dat ik kan regelen als overheid. Ga ik zo goed mogelijk doen. Maar nogmaals. Het is niet voor iedereen hetzelfde. Nee. En 100% tevredenheid ga ik niet redden. Nee. Ga ik ook niet op richten. Vind ik ook onzin. Ga ik u nu alvast niet beloven. Nee. Maar ik ga wel ervoor zorgen dat de grootste groep mensen. Goed bediend is. En dat we Nederland mooier en netter achter laten. Dat is je taak. Ja. Ik kom aan een afronding. Kun je nog. Vier jaar na de presentatie van je rapport. Kort zeggen hoe je vindt dat de zaak er nu voor staat. Als het gaat om de uitvoering van overheidsbeleid. En wat er nog zou moeten veranderen. Ja, ik denk dat ik als ik kijk naar uitvoeringsorganisatie. Ik daar absoluut gelukkiger word. Dat ik echt zie dat daar in die organisaties echt actiever wordt gezocht. Hoe gaan we met elkaar om? Hoe gaan we dit inregelen? Wat vinden we belangrijk? Als ik kijk naar de politiek. En dan toch even heel simpel. Als ik kijk naar asielwetgeving. Leg de huidige asielwetgeving. De nieuwe asielwetgeving die ze nu willen implementeren. Naast ons rapport. Dan moeten alle rode vlaggen afgaan. Wat de Raad van State. Raad van State. Geen consultatie. Mensen zijn niet betrokken. Je weet dat de uitvoering geraakt gaat worden. Leg het naast ons rapport. Dan kan je als politicus niet zeggen. En we gaan het toch doen. Als je dat toch gaat doen. Dan ga je willens en wetens. De COA's. De IND's. Maar ook de mensen die komen. De omgeving. Iedereen beschadigen. Het wordt duurder. Het is geen oplossing. Dat weet je. Je weet het. En dat is wat mij stoort. Als je willens en wetens. Rapport in de hand. Alle adviezen in de hand. Toch doorgaat. Dan moet je serieus nadenken. Wat je aan het doen bent met politiek. En dat is. Dat vind ik echt. Dat is mijn teleurstelling. Ik had gehoopt dat de politiek juist leidinggevend zou zijn hierin. Veel meer actiever een rol zou spelen. Om dit goed op te lossen. Want daar is Nederland bij gebaat. Er is de samenleving bij gebaat. En door het niet te doen. Blijf je jezelf vangen in een politiek hoekje. Waar je echt niet bij uitkomt. Het wordt er niet beter van. Terwijl, zoals je zelf zegt. In het algemeen. De uitvoering meer aandacht heeft gekregen. De afgelopen jaren. En ook daadwerkelijk werk wordt gemaakt. Van vereenvoudiging. En wat iets meer zei. Alleen op onderdelen. Zie je toch dat de politiek dan weer terugvalt. In zijn oude manier van doen. En doet alsof die uitvoering. Zeg maar moet aanpassen. En zeker als het moeilijk wordt, complex wordt... dan gaan ze toch doorduwen. Terwijl dat juist het moment is om afstand te nemen. En zeker als al die signalen zo oprood staan. Wat vond je in je eigen carrière je leukste tijd? Ja, dat is echt een gewetjes vraag. Ik ben natuurlijk 23 jaar officieel vlieger geweest bij de luchtmacht. Straljagers gevlogen, buitenland gezeten, uitzending gedaan. 23 jaar, 11 jaar Kamerlid geweest. Woordvoerder Defensie, Koninkrijksrelaties. Nu vier jaar directeur bij Uniperk. Energiebedrijf. Ik heb een heel divers leven. En ieder moment brengt hele bijzondere momenten met zich mee. Maar ja. Er is niets vergelijkbaar met. In Afterburner met een F-16 Airborne gaan. Dat is niet uit te leggen. Dat is uniek. Super gaaf. Maar je rol als Kamerlid. Bij wat ik al zei. Je neemt de telefoon op. Je belt. Je kan bij iedereen binnen. Iedereen vindt het leuk om met je te praten. Iedereen wil het verhaal vertellen. Ze helpen je. Mooi. Dingen bereiken. Ook heel mooi. Ja, en dan nu heel actief. Verantwoordelijk zijn voor 300 mensen. Bij een bedrijf. Wat een nutsvoorziening levert voor Nederland. Ik ben een politicus. Ik kan geen keuze maken. Nee, gelukkig hoeft het niet. Nee, mooi is dat. Dank. Zeer bedankt. Leuk gesprek. Zeker. We zullen daar heel veel waardevolle lessen aan overhouden. Goed dat we blijven benoemen. De aandacht voor de publieke dienstverlening en de taken die mensen hebben om Nederland beter te maken echt indrukwekkend. Dank. Zeer bedankt.

Paul 't Hart Totaal Audio
Welkom, Paul. Dankjewel. Paul Hart, hoogleraar bestuurskunde aan de Universiteit van Utrecht. En tevens hoogleraar in Australië aan de University of Australia. Was ik ooit. Australian National University, Canberra. Nu slechts nog gastdocent. Ja, nou ja. Geen straf. Geen straf. Leuk, interessant land. Het spreekt op Nederland. Behalve de omvang van de aardoppervlakte. Als je inwoners, landschap en weer niet meeleken lijkt het er sprekend op. Heel leuk dat je bereid was tot dit gesprek. Het is bedoeld om een soort wetenschappelijke reflectie te geven op het werk dat gedaan is in de aanvullende tentoonstelling over de vernieuwing Rijksdienst. Ook een aantal interviews met ex-ambtenaren en ex-politici. Maar als afsluiting van die serie een gesprek. Het is eigenlijk niet een interview, het is meer een gesprek. Met iemand uit de wetenschap. En bovendien dan iemand die ik niet alleen al heel lang ken. Maar waar ik bovendien veel waardering voor heb. En die ook toch in Nederland in de bestuurskundewereld wel gezien wordt. Als een van de meest gezaghebbende mensen die we kunnen hebben. Dus hartstikke leuk dat je er bent. Ik wilde in het gesprek eigenlijk als rode draad het hebben over de overheid. De vernieuwing, de verbetering daarvan. De ontwikkelingen daarin. En dan toegespitst op de laatste zeven jaar. Daar gaat die tentoonstelling over. Maar we kunnen verder terug in de tijd. En we kunnen verder in de toekomst. Al nog lang het uitkomt. Het is wat dat betreft heel open. Ik herinner me nog goed dat we elkaar voor het eerst ontmoeten. Dan praat ik echt over tientallen jaren geleden. Eind jaren negentig. Ja, nog wel eerder. Ik was plaatsvangend SG van het ministerie van Vrom in die periode. En jij was toen al hoogleraar. Ook al heel actief. En vooral erg druk bezig met de blunders van de overheid. Failures of government, policy fiasco's. Dat soort dingen. Een boek wat je ook met Mark Bovens toen geschreven hebt. Heel erg sterk gespitst op alles wat er misgaat bij de overheid. Prachtig onderwerp. Ik heb daar later ook eens op gestort. Ik herinner me nog goed dat ik toen van jou als commentaar kreeg. Onder andere van, nou, over die falende overheid hebben we het nou wel genoeg gehad. We moeten het vooral gaan hebben over de successen van de overheid. Dus je bent daar de laatste jaren ook heel actief. En voor veel ambtenaren op een hartverwarmende manier mee bezig. Als je kijkt naar de afgelopen zeven jaar. Wat komt dan als eerste bij je op? De herinnering aan je periode of je activiteiten... als het gaat om de blunders van de overheid, het overheidsfalen? Of zie je de afgelopen zeven jaar toch vooral als een bevestiging... van de successen van de overheid? Nou, ik denk dat het een periode is waarin de overheid... het zowel qua reputatie en beeldvorming en alles wat daar omheen zit... als qua daadwerkelijke performance het niet makkelijk heeft. En wat altijd spannend is, is er eigenlijk wel een relatie... tussen die beeldvorming en die daadwerkelijke performance. En daar neem ik misschien een wat afwijkend standpunt in. In de zin dat ik toch volhou dat hoe groot, hoe pijnlijk en ook hoe onvergeefelijk ook ze mogen zijn. Die kwesties die ons de laatste jaren zoveel hebben beziggehouden. Gaswinning, Groningen, eerder al het PGB, kindertoeslagenaffaire als een soort kers op een vrangen taart. Die zijn wat mij betreft niet een pars prototo. Een veel groter deel van het overheidshandelen gaat eigenlijk van dag tot dag van variërend van best aardig tot soms verdomd goed. Maar daar richt de aandacht zich niet op. En dat is natuurlijk op zichzelf ook logisch. Ze hoeven ook niet te verwachten dat een oppositie staat te applaudisseren. Of dat de media zich, laten we zeggen, voortdurend blijven buigen over alle mooie dingen. Die mogelijk worden dankzij overheidsoptreden. Maar als beschouwer, als wetenschapper, vind ik dat we wel moeten oppassen. Dat we niet in een soort disbalans terechtkomen tussen een empirische realiteit. en een dominant narratief dat zogenaamd over die realiteit gaat. Dus wat mij betreft zijn die afgelopen zeven jaar een periode van een zekere ontluistering geweest. Omdat die zaken die zijn misgegaan en die zo uitvoerig zijn onderzocht ook zo pijnlijk zijn en ook echt diepe systemische dingen blootleggen. Ik neem aan ze daar nog wel verder over komen te praten. Van wat dat dan onder andere zijn. Maar ook wel een soort ontluistering van mijn kant over hoe hard en hardvochtig dat oordeel van uit in ieder geval sommige stromingen in de politiek maar ook media publieke opinie en in toenemende maanden natuurlijk ook burgers zelf, dan uitvalt over de overheid en het openbaar bestuur als geheel. Terwijl als je de mensen dan concreet gaat vragen naar hun laatste contact met de overheid of je doet een soort Monty Python achtige scène van what did the Romans ever do for us en je herinnert de mensen nog even aan dat ze gewoon veilig over straat hebben kunnen lopen, dat de bus op tijd komt, dat als ze op een knopje druk het licht aangaat en dat al dingen weer niet uitsluitend aan de zegeningen van de markt te danken hebben. Die reden neerwijzen, daar is op dit moment, vind ik heel weinig ruimte voor. En dat vind ik jammer, niet alleen omdat ik zo graag wil dat de overheid, laten we zeggen, gloort in lof. Maar omdat we door ons niet te richten op de zaken die gewoon of soms zelfs buitengewoon goed gaan, we ons zelf ook beroven van een bron van data. Wat we namelijk nu op het ogenblik heel erg doen... is dat we al die zaken die misgaan... enorm uitpellen... in het kader van checks en balances... en verantwoording is dat ook hartstikke goed. En gaan we dus het leren van de overheid... vooral organiseren langs... de lijn van dit nooit meer. En dat is denk ik ook heel belangrijk om te doen. Dat is overigens nog niet eens zo eenvoudig om te doen. En we doen dat ook vaak slecht. Want dit nooit meer wordt vaak van... nou dan maken we nieuwe regels. Die het systeem dat die regels moet uitvoeren alleen maar complexer maken. Of we stapelen er nog eens wat extra toezicht op. Waar iedereen nerveus van wordt. Waardoor er geen risico's meer worden genomen. Etcetera, etcetera. Dus we zijn heel erg bezig met een dit nooit meer leren. Leren falen te voorkomen. Dat is noodzakelijk. Maar waar we helemaal niet mee bezig zijn. Of te weinig, naar mijn mening. Is het leren van het type. Kunnen we een beetje meer van dit krijgen? Dus die successen. Die helemaal niet herkend worden als successen. Moeten wel gewoon van dag tot dag geproduceerd worden. En als je die successen gaat afpellen. Of het nou het fietspadenbeleid is. Of het feit dat Nederland gewoon als gevolg van beleidskeuzes. Onwaarschijnlijk hoeveelheden gauw medailles op Olympische Spelen haalt. Of de renovatie van stationsgebieden. Die ongelooflijk prachtige combinaties van functies mogelijk maken. En die allemaal worden uitgevoerd zonder dat de reizigers daar daadwerkelijk hinder van ondervinden. Als je die gaat afpellen, kan je ook heel veel leren. Namelijk over de productie van kwaliteit. En de institutionele voorwaarden daarvoor. En leiderschap en weet ik veel wat nog meer. Dus mijn kruistocht is eigenlijk niet van... laten we wegkijken van die paar kleine dingetjes... want die verdwijnen in het grotere geheel. Nee, mijn kruistocht is laten we allebei even serieus nemen... en allebei zien als een bron van data. Alleen dan heb je volgens mij een kans op een evenwichtig lerende overheid. En die hebben we op dit moment absoluut niet. We hebben een bange overheid. Ja, die bange overheid. Dat heeft ook te maken met die enorme kritiek... die er steeds uitdijend over die overheid wordt uitgestrooid... naar aanleiding van iets dat relatief... maar een beperkt deel van de overheidsinspanning is. Dat gaat zelfs al voor de grote affaire, de kindertoeslagaffaire... Het was natuurlijk uiteindelijk maar 5% van de belastingdienst die daarmee bezig was. En dat betekent dus die andere 95% van de ambtenaren die ook bij de belastingdienst werken. Hebben zich ook allemaal geschaamd om op personeelsfeestjes te komen. Of op dezelfde hoop gegooid. En ik denk dat onderschat wordt wat dat doet. Niet alleen met mensen en hun motivatie en noem maar op in hun baan. Maar wat dat ook systemisch als het ware doet. Dat je je zo in de verdediging laat plaatsen. En ook wel wordt geplaatst. Bijvoorbeeld door de politiek. Die dan allerlei extra controlemechanismen. Toezicht noem maar op. Optijgt. Ik geloof dat als gevolg van die kindertoeslagenaffaire. Direct of indirect. Er zijn drie nieuwe inspecties bij zijn gekomen. En ja. Wat doen die nou? En hoe vatten die nou hun rol op? Want ik ben helemaal niet tegen inspecties. Ik ben hartstikke voor inspecties. Maar ook inspecties. Hun rolopvatting kan je op verschillende manieren laden. Als die ook weer onderdeel worden van het circus van alleen maar fault finding. In plaats van niet alleen, laten we zeggen, klacht getriggerd en signaal getriggerd. Maar ook gewoon bewijs van spreken random kijken naar het totale palet aan activiteiten. Van de uitvoeringsinstantie waar ze toezicht op houden. Of ook heel bewust kijken naar. Wat zijn nou een aantal zaken waarop men trots is. En hoe is dat dan geproduceerd. Kijk als dat het soort van rolopvatting zou zijn. Van toezichtsorganisaties, inspecties et cetera. Dan zou ik zeggen hoe meer hoe beter. Maar ik weet gewoon dat heel veel van die inspecties. Gaan meelopen in dat circus. Van fault finding. Al was het maar. Omdat vroeg of laat tegenwoordig ook. En eerder vroeg dan laat. De vraag wordt gesteld. Waar was de inspectie eigenlijk? Dus iedereen wordt meegezogen in die vloedgolf. Van dat falen. Of gepercipieerd falen. Moet schuldigen opleveren. En die zoektocht naar schuldigen. Die wordt steeds harder en uitgebreider. Hoe verklaar je dat? Wat zit daarachter? Want het is een verschijnsel. Dat je niet alleen in Nederland ziet. We hadden het even over Australië. Waar toch vrij veel parallelle ontwikkelingen zichtbaar waren. Je ziet ze in andere landen. Ook Europese landen. Ik wil het overal in de Verenigde Staten nog niet eens hebben. Maar het is een vrij algemeen verschijnsel. Ja. Ik denk zelf dat je... Ik vond die term voor de naamgeving van die partij van Omtzigt heel goed gekozen. Een nieuw sociaal contract. Het is niet geworden wat erin zat tot nog toe. Maar volgens mij is het antwoord op jouw vraag voert wel terug tot het niet corrigeren van het sociaal contract tussen burger en overheid. De netto beweging daarvan is toch gebleven. Meer, meer, meer. Meer verzorging, meer bescherming. Meer uitsluiten van noodlot en tragiek en risico. En daarmee is de overheid vaak via het mechanisme van de politiek... een beloftenmachine geworden. Ieder nieuw probleem dat zich voordoet, hoe taai ook... hoezeer ook de oorzaken ervan buiten onze landsgrenzen liggen... of in ieder geval buiten het beïnvloedingsbereik... van bijvoorbeeld een nationale overheid... vrijwel altijd wordt erop gereageerd met... daar gaan wij beleid opmaken. Op het moment dat je beleid maakt, wek je verwachtingen. En mogen burgers ook inderdaad verwachten... dat de overheid dan waarmaakt wat ze zegt te gaan doen en bereiken. En dat mechanisme is eigenlijk... als je daar een lange termijn blik op neemt... dat is eigenlijk niet doorbroken het is dus ook niet doorbroken in de tijd dat we meer gingen geloven in marktoplossingen omdat eigenlijk die marktoplossingen waren toch over het algemeen ingebed in het idee van ja maar de overheid voert regie over wat er geprivatiseerd wordt en etsvoort enzovoort dus die overheid moet goed worden in andere dingen maar ze moet nog steeds heel erg goed blijven en er is nergens vroeger noemden we dat dan een kerntakendiscussie. Zo van, wat mag er af? Nou, ik spreek regelmatig met mensen in de politie of in het Openbaar Ministerie of in andere sectoren. En daar hoor je eigenlijk altijd vanuit dat soort werelden van, als ik naar mijn hoogste bazen ga en ik zeg van, oké, wat mag er nu af? Dan wordt het stil. Dan kiest niemand, et cetera. Want dan kom je namelijk vroeg of laat die politiek weer tegen die zegt, nee, je moet het een en het ander. En dus uiteindelijk is, laten we zeggen, het weer organiseren van teleurstelling, zou je kunnen zeggen. Of het organiseren van zelfredzaamheid, zou je ook kunnen zeggen. Het Paul Frisse, mijn collega, naamgenoot, voornaamgenoot althans. Die noemt dat natuurlijk het, laten we zeggen, het weer erkennen van de realiteit van fatalisme. Dus niet alles kan beheerst worden. shit happens. Kijk naar klimaatverandering, biodiversiteit, tijdsverlies. Ja, dat kunnen we enigszins stemmen. Maar het idee dat wij dat voor iedereen schadevrij in goede banen kunnen gaan leiden is echt, ja, van metafan eigenlijk. Ja, dan ben je bezig met luchtfietserij. Dus dan organiseer je op termijn dus ook je eigen falen. En ja, dat is denk ik heel erg aan de hand geweest. Dus Wat we zien is dat de dominante narratieven over al dat falen is. Die overheid is niet goed georganiseerd. Er werken tweede graads figuren. Allerlei verklaringen over het achterblijven van de delivery. Terwijl de werkelijke grondoorzaak voor mijn gevoel zit bij het niet temmen van de belofte. En het niet herzien van dat sociaal contract in zekere zin. Ja, je ziet dat natuurlijk en dat was ook achtergrond van een van de affaires die we de afgelopen jaren gezien hebben, de kinderopvang. Je ziet dat heel sterk bij de stelsels. Ons land is ingericht met buitengewoon veel stelsels. Onderwijsstelsel, zorgstelsel, allemaal heel verkokerd opgericht. met elk stelsel zijn eigen ministerie. Maar bovendien in elk stelsel een neiging om tot het gaatje te willen gaan. De laatste mogelijke misstand wil je nog in regels vangen. En je wilt precies beschrijven hoe het dan moet worden aangepakt. Ja, dat. En in sommige van die stelsels het niet bestand zijn. Het geen stopregels hebben tegen een zich min of meer autonoom ontwikkelende vraag. Dus als je bijvoorbeeld het jeugdstelsel neemt. Dan zie je eigenlijk dat die vraagontwikkeling. Mijn kind mag niet achterblijven bij, et cetera. Die vindt plaats als het ware in de samenleving zelf. Op allerlei manieren aangejaagd. En vervolgens zit dat stelsel zo in elkaar. Dat jij met die vraag van er is iets met mijn kind. Dat moet een label hebben. En als het een label heeft moet het een behandeling krijgen. Dat stelsel remt dat niet af. De poortwachtersfunctie van bijvoorbeeld huisartsen. Die komt niet goed tot zijn recht. Dus het kan op twee manieren misgaan. Als het ware de politiek die eindeloos blijft schaven aan sturingsambities. En die steeds groter maakt en verfijnt. En dan heeft dat consequenties voor die architectuur van zo'n stelsel. En die wordt dan veel te complex en zo. En de andere kant van het verhaal is... die stelsels zetten ook geen rem... op wat er maatschappelijk als het ware verwacht wordt... van diezelfde stelsels. Dus je rijdt het als het ware op twee manieren klem, zo'n stelsel. Ja, die analyse van de ontwikkeling van die stelsels... in dit geval aan beide kanten... de verkeerde ontwikkelingsrichting hebben. Ze worden steeds ingewikkelder. Maar er komt ook steeds meer bij. Het aantal mensen dat dat zorgtoeslag krijgt... is volgens de voorspelling over 10 jaar 100 procent. Of 99 procent. En niemand doet het dan nog zonder toeslag. Die analyses zijn over het algemeen vrij breed gedeeld. Als je kijkt naar de diverse rapporten die ook de Kamer heeft uitgebracht... over de ontwikkeling in die stelsels, ontwikkeling... in de complexiteit van regelgeving. Dingen die zouden moeten veranderen. Er zijn buitengewoon intelligente, zeer goed uitgewerkte heroverwegingsrapporten. Het materiaal ligt er niet te min. Zie je a. dat het niet lukt om daar op een wezenlijke manier voorbij een tipping point te komen. En B, lijkt het wel alsof men volstaat met de constatering van het moet die kant op. Maar vervolgens de andere kant op beweegt. Hoe zouden we uit die spagaat kunnen komen? Als je vervolgens gaat kijken van wie zijn nou de belanghebbenden. Je zou denken van nou de politiek. Kamerleden, ministers hebben er belang bij dat er allemaal. drastisch wordt versimpeld, vereenvoudigd en uitgedund met minder verwachtingen. De Amtelijke Dienst zou je ook verwachten dat die het prachtig vinden om minder werk over zich heen gestort te krijgen. Je citeert al even die gesprekken die je hebt met die de rank and file in bijvoorbeeld zo'n politieorganisatie waarbij de agent tegen de chef zegt van zouden we dat en dat niet minder kunnen gaan doen. En de chef vervolgens wat mistroostig uit het raam kijkt en zegt, ja toch maar niet. Hoe komen we daar uit? Heel concreet, bijvoorbeeld de toeslagen, is toch wel een consensus over dat we daar vanaf moeten. De laatste voorspelling die ik las, was dat het tien jaar duurt. Om er vanaf te komen. Nou, dat lijkt me dan, als al de voorspelling is, dan is de realiteit echt niet sneller dan tien jaar. Ja, kijk, er zijn er zal ondertussen een heel complex aan factoren zijn, maar wat we nog niet in het gesprek hebben betrokken is natuurlijk ook, laten we zeggen de bijna autonome ontwikkeling van het recht. Dus heel veel dingen zijn ook als een recht geformuleerd. Dus de explosie van explosie, ja dat is toch wel misschien het goede woord. van sociale grondrechten, bijvoorbeeld. Het is allerlei maatschappelijke kwesties, zoals we ze misschien eind 19e eeuw nog bedoelen, woning, nood en weet ik veel wat, zijn allemaal één voor één, hebben die uiteindelijk hun vertaling gevonden in de taal van het recht. Ja, in aanspraken. Ja, in aanspraken. En dus leveringsplicht bij die overheid. En ja, je ziet ook, want we hebben het tot nu toe heel erg over de politiek. En dat de politiek dan bang is om die teleurstelling te verdelen. Maar daar waar de politiek dat soms bewijs van spreken probeert. Stappen mensen naar de rechter. En dan is het Europees Verdrag of een andere juridische lijn. En dan wordt die politiek weer op de vingers getikt. Dus de hele trias is in dit spel betrokken, zeg maar. Dus dat betekent ook dat als je het wil omkeren... dan heb je ook, als het ware, met die hele trias iets te doen. En dat is nog niet zo eenvoudig. Want ja, de rechter moet het doen met het geschreven recht... en de jurisprudentie die er al is. Die draai je niet morgen om, zeg maar... als je politiek echt de koers wijzigt of de stevig probeert te wenden. Dus dat is wel een aspect. Ik kan het niet helemaal doordenken op van. Ja zitten daar. Als je toelaat. Dat daar inderdaad. Een soort een rechtsontwikkeling plaats heeft. Gevonden. Die. Die tot een zodanige leveringsplicht. Van overheden heeft geleid. Dat ze zichzelf wel moeten vastdraaien. Bij wijze van spreken. Voeg daar ook bij trouwens. Onze. En dat is dan op de grensvlak. van politiek en recht... ons streven naar verdelende rechtvaardigheid. Dit is een land van minderheden... evenredige vertegenwoordiging... ieder het zijne, et cetera. En dat betekent dat wij dus heel erg gevoelig zijn... voor groepsaanspraken, zeg maar. Die groep en die groep en die groep. En ja, in de jaren negentig schreven we... Romke van der Veen en Godfried Engbers... het al over die neiging tot steeds verdere klassificatie. diversificatie. Eigenlijk komt het allemaal voort uit een streven naar verdedende rechtsvaardigheid. Soms ook gecombineerd met, laten we zeggen, invloed van pressiegroepen of lobby's om ook iets voor ons te doen en voor ons en voor ons. En dat zie je natuurlijk in fiscaal beleid zie je dat vrijwel altijd. Eens in de honderd jaar is er een grote stelselwijziging. En dan is het allemaal elegant gemaakt. Ja, en dan begint dat spel van lobby's en groep X en groep Y. Ja, en twintig jaar later heb je een onbeheersbaar bouwwerk. Dat hebben wij sinds Salm en Vermeend natuurlijk ook weer gezien. En nu is er ook weer een enorme roep om zo'n reset van dat fiscale stelsel. Dus het is een complex aan factoren. Uiteindelijk, denk ik, zijn dat toch echte politieke knopen die moeten worden doorgehakt. Maar die niet zullen worden doorgehakt. Tenzij er een soort hete brandende systeemcrisis is. Denk even aan de WAO. Dat deed op een gegeven moment zoveel pijn in begin jaren negentig. Politiek deed dat heel veel pijn. Je had een premier die had zich verbonden aan een soort getal. Een magisch getal, weet je nog? Een miljoen mensen of zo. En daar mocht het niet boven komen. En daar kwam het dan wel boven. En uiteindelijk keer je dat een beetje. Doordat de wet nummer één van politiek leiderschap dan wel moet worden toegepast. Dan moet een leider van een politieke partij, in dit geval Wim Kok, zijn eigen achterban teleur gaan stellen. En dus politiek krediet trekken bij zijn eigen achterban om te zeggen van sorry, dit gaat niet meer. Ja, en dat element, dat wordt dan vaak samengevat met politieke moed. Maar ik weet niet of ik dat, dan maakt het allemaal heel erg heroisch. Het is ook gewoon politiek ambachtswerk. Uiteindelijk, Churchill, die had het ook mooi gezegd van, kijk, je hebt de opposition en je hebt de enemy. De opposition is de partij die gewoon tegenover je zit in het parlement, maar de enemy zit vaak in je eigen partij. in de zin van de ingewikkelde machtsstructuren die jou in positie houden. Die zijn heel ondergrondelijk en die zijn vaak voor jou met veel meer risico omgeven dan dat spel met die oppositie. En ja, uiteindelijk grote hervormingen zijn eigenlijk alleen mogelijk als je een groep politieke leiders hebt die op hetzelfde moment hun eigen achterbannen willen binden aan op dat moment impopulaire oplossingen. En dat gebeurt vrijwel niet, tenzij er een soort systemische crisis is. We kunnen dus zeggen van, nou jongens, waarom is dan het kindertoeslagend schandaal niet de systemische crisis die het hele bouwwerk van toeslagen als instrument voor sociaal beleid... en dus als besmetting van het fiscale stelsel... op doet schudden. En dat begrijp ik ook niet. Ik constateer dat het een systemische crisis is geworden... het kindertoeslagenschandaal. Maar vooral over de relatiebeleiduitvoering... en de hardvochtigheid van algoritme en dit en zus en zo. En daar doet die crisis nu hopelijk een beetje zijn werk... in termen van leerprocessen. Maar hij is uiteindelijk gedefinieerd als een crisis in het toeslagenstelsel. En niet als een crisis van het toeslagenstelsel. Hij is te klein gemaakt, grappig genoeg. En afgekocht. En afgekocht, uiteraard. We compenseren alles. Daar heb je zelf ook wat over geschreven. Dat is natuurlijk ook een neiging van de laatste zeven jaar. Als er dan leed is, deels door de overheid zelf veroorzaakt leed door doen of nalaten. Dan moet dat allemaal gecompenseerd worden. En daar worden dan weer hele grote machines voor opgetuigd. Die dan weer onderworpen worden aan allerlei verdelende rechtvaardigheidsprincipes. En voor je het weet, lopen die machines ook weer vast of gaat het allemaal langzamer. En is dat weer een nieuwe bron van teleurstelling. Die dan weer gecompenseerd zou moeten worden. Ja, nou zo zijn we dan elkaar natuurlijk aardig aan het bezighouden. Maar je ziet dus dat, laten we zeggen, de traditionele manieren voor ook grote beleidsveranderingen. Systeemcrisis die leidt tot ingrijpende verandering. Waarbij men ook politieke moed heeft en het vermogen om een achterban mee te krijgen. Dat dat niet meer werkt. Nou, dat weet ik niet. We hebben gewoon een periode gehad waarin er altijd geld was. Al heel lang is het geld niet opgeweest. Als je gaat kijken wanneer er echt bakens worden verzet. Dan is het ofwel, daar kan op politiek niveau een package deal gemaakt worden tussen partijen. Dus dan, zoals toen natuurlijk in 1917 de pacificatie. Waar de confessionelen het onderwijs kregen en de socialisten kregen sociale wetgeving. Enzovoort enzovoort. Of, en dat is sindsdien steeds vaker het geval, het geld is op. En kennelijk vinden politici het makkelijker om hun eigen achterban te gaan teleurstellen. Omdat er dan een soort objectieve oorzaak is. Het geld is op. Dan dat ze hun achterban teleur gaan stellen met... jongens, over dertig jaar staat Nederland voor drie kwart onder water. Dat is nog niet gebeurd. En dat is een fysiek feit waarvan we hebben gezegd... even lang al hebben gezegd... ja, maar dat kunnen wij tegenhouden door goede infrastructurele werken. Dus ja, we gaan nu naar een periode... waarin dat geld veel problematischer is. Dus wie weet, je spreekt de optimist in mij. Dit kabinet, het huidig zittende kabinet 2024-25... is weer het eerste kabinet in lange tijd... dat weer die taal van het geld een beetje tevoorschijn haalt. Op dit moment nog niet waarneembaar voor hervormingstoelijmen. Maar we gaan het zien. Ja, we gaan het zien. Je noemde het al even. In de reactie van de overheid op veel dingen die misgaan... zie je heel vaak extra geld, extra ambtenaren. Als je kijkt naar de kwantitatieve gegevens... over de overheid van de laatste zeven jaar... dan zie je een overheid die geëxplodeerd is. Enorm veel ambtenaren erbij. Externe inhuur. Een rijksoverheid. Een rijksoverheid. de externe inhuur die nog eens extra is gegroeid. Dus de hoeveelheid mankracht die de Rijksoverheid inzet... om het beleid voor te bereiden en uit te voeren... is enorm toegenomen. En dat is op zichzelf natuurlijk een begrijpelijke... materialisatie, zou je kunnen zeggen... van de mechanismen die we hebben gesproken. Er komt altijd maar bij aan ambitie. Het sociaal contract wordt niet herschreven. Dus ja, dan handjes. En als er dan ook nog grote incidenten zijn... waar dan snel en krachtig compensatie voor moet worden geboden... dan moet daar weer hele blikken mensen voor opengetrokken worden. Dus dat is allemaal heel begrijpelijk. Maar het is natuurlijk niet goed. Nee. Zit daar iets achter? Wat zit daar nou achter? Kijk, het interessante is... dat het zich overal bij de Rijksoverheid schijnt voor te doen. en vooral in de beleidshoek. Het is niet eens dat er vreselijk veel meer mensen in de uitvoering aan het werk worden gezet. Althans percentueel niet. Het grootste deel van de rijksoverheid is natuurlijk uitvoering. Maar als je kijkt naar waar de percentuele groei zit, dan zit het hier in de Haagse beleidskernen. Het doet mij ontzettend denken aan het boekje, ken jij natuurlijk ook, Parkinson's Law. uit 1957. Daar zit zo'n plaatje in over de omvang van de Britse admiraliteit. Dus dat is als het ware het Department of the Navy, als ik het zo even mag uitdrukken. Dus de ambtenaren die de marine besturen. En de omvang van de marine zelf. En dan zie je dus, daar heeft dat door de tijd uitgetekend. Er worden steeds minder boten door steeds meer mensen bestuurd, als het ware. En ja, zijn verklaring, die was natuurlijk Dat boekje is een satirisch boekje. Maar zijn verklaring is daarna, precies op datzelfde moment... aan de andere kant van de oceaan had je de public choice theoretici in de VS. Die zei van ja, dit heeft te maken met de prikkelstructuren van ambtenaren. Die kunnen hun succes niet afmeten aan, laten we zeggen, maximalisatie van winst. Dus moeten ze het gaan afmeten aan de grootte van hun imperia. Of beter gezegd, waar ze allemaal niet over gaan. Of de meest sexy dingen, daar willen ze dan over gaan. Er zijn verschillende varianten van die these. Ik vind dat vrij cynisch. Zo herken ik heel weinig van die motivatiestructuur. Ik denk zelf dat de belangrijkste oorzaak van die groei van beleid... Leidsambtenaren in Den Haag met name. Niet ligt bij de ambtenaren en mechanismen van die ambtenaren... maar die liggen bij de politiek. We hebben drie kabinetten Rutte gehad... waarin toch vooral werd geregeerd met geld. En als er weer nieuwe problemen kwamen... of onbedoelde effecten van eerdere pogingen om problemen aan te pakken... dan werd de portemonnee getrokken. Dat was natuurlijk bij corona heel begrijpelijk. Je zou kunnen zeggen dat is een soort casus sui generis. Maar toen we dat geld eenmaal hadden uitgegeven. En dat waren toch echt wel heel wat miljarden. Drie nullen volgens mij, twee nullen. Meer dan honderd miljard. Zou je denken dat je op een gegeven moment toch een soort reflex hebt. Dat moeten we niet altijd doen. Maar als je ziet wat er zelfs daarna nog. Ook nog in het staartje van het tijdperk Rutte. nog weer aan portemonnees is getrokken... dan kom ik toch tot de conclusie dat het beeld dat... laten we zeggen, de overheidsfinanciën bij de VVD... een betere handen zouden zijn dan bij sommige andere partijen. Dat daar het empirisch bewijs zo langzamerhand wel voor ontbreekt. Maar ik denk dus echt dat het een... en je kan het zoals ik nu doe in partijpolitieke termen trekken... maar dat zou niet ver zijn. Rutte heeft met allerlei kanten van de politiek geregeerd. De VVD heeft niet altijd financiële gehoord. Ook dat. Het is denk ik een soort collectieve idee van... ja, die economie is toch behoorlijk solide gebleken. Ook door allerlei omstandigheden... zoals de fallout van de eurocrisis... hadden we heel lang gratis geld. Of min of meer gratis geld. Besturen in tijden van voorspoed is in politieke zin veel moeilijker... dan in tijden van financiële of economische tegenspoed. Want het is veel moeilijker om in tijden van voorspoed teleurstelling te verkopen. Want iedereen zegt, ja, maar je hebt het geld toch? Dus ja, en daar hebben de laatste paar kabinetten... hebben, vind ik, te weinig weerstand hieraan geboden. En uiteindelijk is de materiële doorvertaling daarvan dan meer ambtenaren. Het is wel opvallend dat die meer ambtenaren dan vooral bij beleid terecht zijn gekomen. En veel minder bij uitvoering. Omdat we tegelijkertijd in deze afgelopen zeven jaar natuurlijk een hele retoriek hebben ontwikkeld. Dat die verhouding sowieso al scheef is. En moet de uitvoering niet emanciperen. En et cetera. En daar wordt denk ik best goed en gewetensvol aan gewerkt. Maar ook dat is een super tanker die zich maar langzaam laat keren. Ja, zeker. En kijk wat je ook ziet. Je kunt het hebben over het aantal beleidsambtenaren versus uitvoeringsambtenaren binnen het Rijk. Maar je kunt het natuurlijk ook hebben over de interbestuurlijke verhoudingen. Die groei zit vooral bij het Rijk. Terwijl ironisch genoeg we in diezelfde periode enorm veel taken bij de gemeente hebben neergelegd. Maar ik heb nog niet gezien dat bij de gemeente nou de bomen van de formatie tot in het oneindig groeiden. Dus daar zitten wel een paar rare mechanismen in. Van waarom komt het nou allemaal in die beleidskokers terecht? De jeugdzorg is wat dat betreft natuurlijk heel interessant. Dat was een beleidswijziging wel ingegeven door budgetaire druk. Plus de overweging dat het toch wel erg druk en ingewikkeld werd in het hele stelsel. Dus decentraliseren. Ja, maar ook wel, want ik heb die congresjes destijds wel meegemaakt. Veel stoere taal van de gemeente zelf. Geef ons het maar, wij kunnen het beter. Ja, ja, ja. En nu is natuurlijk veel krokodillentranen. Ja, maar jullie hebben ons het geld er niet bijgegeven. Dat is ook voor een deel waar. Ook omdat de aanspraken niet gereduceerd zijn. Nee, nee, precies. Dus de gemeenten hebben zich overeten als het ware. Of die kregen een minder lekker gerechtje dan ze hadden gehoopt. Maar ik kan ook niet zeggen dat als collectief de gemeenten zich zeer vitaal en ingenieus hebben betoond. In het vervolgens laten zien dat zij bewegelijker, creatiever, dichter op de burger, meer maatwerkvermogen, et cetera. We zien gelukkig allerlei green shoots daarvan. En ook aardige voorbeelden binnen sommige gemeenten. Maar de populatie als geheel heeft het nog erg moeilijk. Tien jaar na die hervormingen. Om ook die uitvoering en gestalte te geven. Maar zij zullen en kunnen met enig recht zeggen. Waarom moeten die beleidskokers in Den Haag zo groeien? Had die formatie naar ons gedaan? Hadden we meer handjes gehad? Zullen we eens even kijken naar die tanker? De echte grote tanker. De hele rijksdienst. De organisatie van de overheid. Daar heb je sowieso al. Een onderverdeling. In ministeries. Je hebt daarnaast. Een onderverdeling tussen. De Haagse beleidskernen. En de uitvoeringsorganisaties. En dan nog wat lager. Dertussen inspecties. En ondersteunend apparaat. Heel klassiek eigenlijk. Ongeveer gelijk aan wat ze in de meeste andere landen hebben. Bijna dezelfde type ministeries. Is die organisatie als zodanig nog wel in staat... om tot die grote veranderingen te komen die nodig zijn? Je ziet bijvoorbeeld al dat, wel vaker uit de opvatting, dat de indelingen ministerisch niet meer goed volgt wat zich in de maatschappij afspeelt. De maatschappelijke problemen houden zich niet aan de indeling van de staatsalmanak. En toch proberen we uit alle macht maar alles in die staatsalmanak te proppen. En dat kraakt natuurlijk. Je ziet ook een tweede punt, kun je misschien meenemen. Dat mede als reactie daarop het fenomeen programma management, programma directeur generaal, programma minister enorm is toegenomen. Het aantal ministers is nu dan even wat afgenomen. De hoeveelheid programma's is nog steeds legio. Je ziet ook binnen de tanker eigenlijk een soort tweede schip ontstaan. Wat een heel ander karakter heeft dan die tanker. Het is meer een soort hondenzeeboot, annex, snelboot, speedboot. Heel flexibel. Al die programma's die zich in die ministeries ontwikkelen. Hoe kijk je aan tegen die organisatorische ontwikkelingen van de Rijksdienst? Kijk, voor een lange tijd. Mijn referentiekader is deels ook de Angelsaksische wereld. Natuurlijk deels omdat ik in Australië heb gewoond. Maar dan kijk je ook vaak naar hoe het in andere landen ging. En als je kijkt naar de ontwikkeling van die Rijksdiensten daar. Dan was Nederland in zekere zin een soort toonbeeld van rust. Omdat men in ieder geval niet zich bezondigde aan voortdurend maar de bordjes verhangen van departementsonderdelen en naamgeving van ministeries. En in die landen zie je dat overwegingen van we hebben zo en zoveel ministers nodig om een coalitie en alle facties in verschillende partijen en zo. En dus hebben we zo en zoveel departementen nodig. Dat werd soms ook binnen regeertermijnen weer door elkaar gegooid. En wordt nog steeds. Dus er zijn binnenkort weer verkiezingen in Western Australia. Nou, één zekerheid hebben we. Er zal na die verkiezingen een departementale herindeling plaatsvinden. Dat gebeurt namelijk elke keer. Dat had Nederland in veel bescheidener mate. En dat heb ik wel leren waarderen. Tegelijkertijd, zoals jij aangeeft. Je mag dan een soort zekere stabiliteit hebben van die kern van die rompdepartementen die we al heel lang hebben. Ondertussen staat die samenleving niet stil. En zie je dus dat steeds meer van die opgaven zich eigenlijk in het tussengebied, tussen ministeries, moeten worden opgelost door samenwerking. En die programma structuren zijn natuurlijk deels een poging daartoe. Maar ik vind het vaak een onhandige poging. Want wat men niet werkelijk aangaat is het organiseren van dat tussen. Laten we eens wat budgetpoelen. En laten we ook eens mensen van verschillende gangen... van verschillende ministeries trekken. En die dan eens min of meer duurzaam... maar in ieder geval met een vrij lange adem... aan zo'n groot overstijgend vraagstuk laten werken... Onder een soort collectieve politieke regie. Nee, dat komt eigenlijk al maar niet voor. Wat wij doen is. We maken er een politieke tsaar van. Dat is dan een minister. Wat is het ook alweer? Zonder portefeuille. En van of voor. Hoe heet die dan? Die is dan voor. Ja, die is dan voor. De minister voor. En die heeft dan een ambtelijke nevenknie. Vaak in de vorm van een project DG. Maar die is opgehangen binnen een van de departementen. En die moet dan gaan leuren. Om andere departementen een beetje mee te krijgen. Dus ik vind dat wij vrij zwak zijn en ook weinig avontuurlijk in het met meer elan en momentum organiseren van dat tussen. Dus een matching van organisatie vormen aan de schaal of de verschijningsvorm van de maatschappelijke vraagstukken waarvan de politiek en de samenleving zeggen hier moeten we nou echt iets aan doen. Bijvoorbeeld neem klimaatadaptatie. Dat is een opgave die wij in Nederland tot op heden in ieder geval doen we best goed. Voor zover het de fysieke infrastructurele aspecten daarvan aangaat. En toch vooral als het gaat om omgaan met situaties van teveel water. Vanuit de zee of vanuit de rivieren. Maar klimaatadaptatie is veel breder. Het KNMI reikt ons niet twee scenario's aan. Die reikt ons meer scenario's aan. Langdurige hitte, langdurige droogte. Wij zijn zelf bij de WER bezig met een rapport over klimaatadaptatie. Waar we er veel meer van uit een sociaal perspectief. Een gedragsperspectief naar kijken. Ja, dan kom je er al heel snel achter. Dat heel veel werk van het je aanpassen aan een veranderend klimaat. door burgers, door maatschappelijke organisaties moet worden gedaan. Maar als je dan kijkt naar waar werkelijk het momentum zit... en hoe het klimaatadaptatiebeleid is georganiseerd... dan is dat een INW-kokerachtig beleid. We hebben wel een bredere nationale adaptatiestrategie. Maar INW is dan toch de club die dat moet trekken. Daar zit weinig affiniteit met die sociale kanten. Er zitten weinig verbindingen met het subnationale bestuur. Met name die delen die dan meer in het sociaal domein bijvoorbeeld bezig zijn. Dus dan zie je eigenlijk dat... Dan ben je dus bezig om een vraagstuk... waarvan het echt niet zoveel moeite kost om als het ware door te rekenen... dat dat een breed gedragen aanpak moet hebben. Dat blijf je dan maar aanvliegen langs die verkokerde weg. De wol keert het schip om dan maar in die metafoor te blijven. Vroeg of laat, als je dat niet aanpast... dan zal dat erin resulteren dat wij op sommige klimaatgebeurtenissen... veel slechter blijken voorbereid te zijn dan we denken dat we zijn. En dat er allerlei mensen ongezien en ongeholpen... het heel moeilijk zullen gaan krijgen onder die scenario's. Waarom blijft dat nou zo in stand? Waarom doen we niet meer in dat tussen? We hebben natuurlijk een reeks van brieven van de SG's gezien... waarin ze dit ook allemaal onderkennen... en eigenlijk voortdurend oproepen doen. Maar die SG's zijn als collectief tot weinig in staat gebleken... als het gaat om echt het nemen van harde maatregelen. Het zijn vooral zachte maatregelen die men bepleit... En waarvan men zegt van nou daar gaan wij aan werken. En Pietje en Jantje werken samen aan dit. En et cetera. Het is allemaal dun. Omdat er een grote weerzin is. Om een reorganisatie rijksdienst met twee grote hoofdletters te schrijven. Want daar hebben we wel ons bekomst van. En daar hebben we al zo lang over gepraat. En daar zijn al zoveel rapporten over geschreven. Jij hebt als laatste nog een flinke draai mogen geven. Als het gaat om een soort grote operatieachtige benaderingen. Ook jij had, ja, jij was je denk ik toen ook in jouw rol toen ook heel erg bewust van. Ja, maar als ik dat met twee hoofdletters R ga schrijven, dan kom ik meer weerstand tegen, et cetera. Dus jij hebt het ook een beetje by self geprobeerd te doen. Ja, je kunt je de vraag stellen. Is de tijd niet, zijn de tijden niet zodanig veranderd. Dat we toch iets meer van zo'n soort shocktherapieachtige benadering nodig hebben. En zijn we dan qua sturing. Zowel op politiek als op ambtelijk niveau. Dan eigenlijk goed op voorbereid. En ik denk dat het antwoord op die laatste vraag nee is. Politiek niveau zitten we met z'n allen gegijzeld. In de ministeriële verantwoordelijkheid. Waarin ik geloof dat artikel 68 is. Grondwet, maar hou me te goede. Daarin staat. Koning is onschendbaar. De minister, enkelvoud, is verantwoordelijk. 68 is de informatieartikel. Ergens een eind van de artikel in de grondwet. Ik ben helaas geen jurist. Maar er staat, dat weet ik dan nog weer net wel. De minister is verantwoordelijk. En dat leggen wij in Nederland ook heel categorisch enkelvoudig uit. En die minister krijgt een eigen leger mee. Geheten een departement. Of een chunk van een departement. En daarmee organiseren we als het ware vanaf het politieke niveau ook die ambtelijke doorvertaling daarvan. En dat betekent dat identiteiten, maar vooral ook budgetten en bevoegdheden, die stromen allemaal langs die lijnen. En dat geeft een prikkelstructuur die heel erg als het ware verticaal is gericht. Dus je werkt voor je minister, want je minister staat straks in de Kamer haar verantwoordelijkheid waar te maken. En zelden of ooit wordt als het ware die de verantwoordelijkheid voor het omgaan met bijvoorbeeld grote opgaven collectief belegd. Zo van dit ploegje minister staat straks samen in de Kamer en dit ploegje minister pakt een deel van hun budgetten uit hun eigen leger en zet dat in voor een gezamenlijke opgave. Dat doen wij in Nederland niet. En het SGO. Daar zitten mensen die twee heren te dienen hebben. Het geheel van de Rijksdienst. En hun eigen departement. Vooral het eigen departement. Vooral het eigen departement. De eerste structuur. Je beschrijft de klassieke structuur. Met ministers en departementen. En een SG die de handelijke basis van een departement. verticaal georganiseerd. Dat is natuurlijk wel een hele voorspelbare... een hele sterke structuur. Je ziet ook dat dat... in bijvoorbeeld de Comparabiliteitswet... heel makkelijk werkt. Het ministerie van Financiën wordt altijd heel zenuwachtig... als het gaat over programma's van... oh god. Tuurlijk, hoe rekenen we dat. Ja, ja, ja. Dus... zegt, financiën mag daar dan nerveus van worden, maar ze zijn eigenlijk niet in staat gebleken om de wildgroei aan programma's tegen te gaan. Dan denk ik van in plaats van dat we zoveel blijven inzetten in die programma's die zelf dan toch vaak weer kokers binnen kokers blijken te zijn, kunnen we ook eens wat meer creativiteit wagen in het als het ware loshalen van meer geld uit die klassieke lijnen van de contabiliteitswet. Maar dat kan alleen, is mijn stellige overtuiging, als we dan ook meer politiek leiderschap en politieke verantwoording op collectief niveau organiseren. Een grote vraag is of dat binnen het huidige grondwettelijke regime van de ministeriële verantwoordelijkheid kan. Of het puur een interpretatie kwestie is. Mijn intuïtie is dat dat dat is, dat we helemaal niet per se grondwetswijzigingen nodig hebben. Maar ja, je hebt al gehoord, mijn juridische expertise is beperkt. Dus ik ben benieuwd wat de wijzen van de Raad van State daar bijvoorbeeld van zouden vinden. Maar ja, bestuurskundig gezien denk ik dat het echt belangrijk is dat we gaan nadenken over en experimenteren met andere vormen van het tussen organiseren. Nee, ik heb wat jou juridische kennis betreft, kan ik je gerust stellen, je hebt niet zo vreselijk veel kennis nodig om erachter te komen hoe dit juridisch zit. Want het is heel globaal geregeld. De grondwet heeft het niet over de Rijksdienst, bijvoorbeeld, of over de Amtelijke Dienst. Bestaat helemaal niet. Daar kun je overigens, maar dan zitten we in een heel ander spoor van discussiëren over de toekomst van de Rijksdienst. Daar kun je ook wat van vinden. Dat dat zo stiefmoedelijk bedeeld is. Met name als het gaat om welke waarden heeft de Rijksdienst als geheel te verdedigen bijvoorbeeld. Ik denk dat wij in Nederland, juist doordat er zo weinig geregeld is. en ook heel potentieel kwetsbaar zijn voor een situatie... waarin wat de Engelsen dan noemen the government of the day... hele andere opvattingen heeft over goed bestuur... en over rechtsstatelijkheid, et cetera. In de vorming van de huidige coalities zijn er natuurlijk ook eindeloos over gepraat. Het gaat dan af en toe langs het randje... en de premier werpt zich dan een beetje op als de hoeder. Maar eigenlijk zou je een situatie willen... Waarin de Rijksdienst als geheel bijvoorbeeld... een zekere positie en statuur krijgt. Ik wil niet zeggen autonomie. Maar wel een aantal taken meekrijgt... die haar een basis geven om wat meer tegendruk uit te oefenen. Op een moment dat je een politiek hebt... Die in naam van de democratie... in feite een goed bestuur aan het ondermijnen is. Nu zijn we echt afhankelijk van de rechter om dat te doen. We zien allemaal om ons heen... en dan hoeven we echt niet alleen naar Washington te kijken. Kunnen we ook gewoon binnen de EU... bij een aantal lidstaten gaan kijken... hoe broos en hoe precair het allemaal is. En er is in Nederland een enorme aversie... tegen het idee van de ambtenarij als vierde macht. Het wordt altijd in een soort pejoratieve zin wordt die metafoor aangehaald. Maar daar zouden we misschien eens opnieuw over kunnen nadenken. Ja, interessant. Daar hebben we natuurlijk in het verleden alles over nagedacht. Praat ik over de jaren negentig van de vorige eeuw. Want dit was één van de overwegingen die gold bij het oprichten van de algemene bestuursdienst. Wat ook naar zijn naam al een beetje in die richting wijst. Hoe beoordeel je in het licht van de ontwikkelingen zoals je die beschreef. De huidige algemene bestuursdienst. Lijkt hij daar een beetje op? Nou het korte antwoord daarop is nee. In het geheel niet. Ik denk wel. Dat is ook vaak ook in de politiek vrij schieter. Op de Algemene Bestuursdienst gaat het altijd over het roteren van mensen en zo. Terwijl men dat al lang aan het corrigeren is geslagen. Als je de lange lijn bekijkt, dan is die ABD destijds denk ik... vooral opgericht als een instrument om ook dat tussen te organiseren. Namelijk het idee dat die verkokering ook leidde tot hele stroeve verhoudingen... ministeries, inclusief tussen topfunctionarissen van die ministeries. En dat het enorm zou helpen als mensen een loopbaan zouden maken die hen op meerdere plekken in die rijksdienst zou brengen. En ik moet eerlijk zeggen dat je, als het gebrek als bureaupolitiek en het gebrek aan Esprit de Corps aan de top het probleem waren, dan is de ABD netto gesproken daar een vrij behoorlijk functionerende oplossing voor gebleken. maar dus daar zou ik best veel credits willen geven. Je kunt je afvragen of het heeft geholpen... om zo snel dan die ABD ook naar allerlei rangen daaronder te laten doorzakken... waardoor het een heel groot HRM-achtig bedrijfje is geworden... wat vooral bezig dan toch is met personeelsbeleid en personele beslissingen. Eigenlijk eerder met personele beslissingen... Zij zijn ze maar wat meer met strategisch personeelsbeleid bezig. Maar wat helemaal niet uit de verf is gekomen. Is het idee dat het ook een soort van gezaghebbend bolwerk of instituut zou zijn. In dat spel van de trias politica zou je kunnen zeggen. Volgens mij lag die diagnose ook niet heel zwaar op tafel. We hebben nou echt iets nodig om de ambtenarij wat meer kaarten in handen te geven tegenover een respectloze politiek. Dus dat kan je ze misschien ook niet verwijten. Maar de ABD anno 2025 is niet, laten we zeggen, de term gaan we ook gebruiken in ons komende rapport Deskundige Overheid als WRR. Het is niet de rentmeester voor de rijksdienst geworden. Die misschien wel nodig is. Niet alleen als het gaat om... Breng nou eens al het beleid over... en het denken over de opbouw en de ontwikkeling van die rijksdienst... nou eens een keer in één hand. Want het zit allemaal verspreid. Allerlei hoekjes en gaatjes binnen binnenlandse zaken. Gaan op de een of andere manier over personeelskwesties... en organisatiekwesties van het Rijk. Maar zeer moeizaam met elkaar. Het bureau ABD zelf. Heeft maar zeer beperkte. Denkcapaciteit. Of onderzoekcapaciteit. Of wat dan ook. Dus breng dat nou eens een keer in één hand. Zodat je in ieder geval. Alle denkkracht. En alle cijfers. En alle data. Die nodig is om ook als het ware body te geven. Aan dat rentmeesterschap. Breng dat nou eens in één hand. Maar vervolgens moet je je ook constateren. Dat uiteindelijk. Heb je ook een topamtelijke slash bestuurlijke representatie dan van dat rentmeesterschap nodig? Nou, het SGO is dat niet. Om de reden die jij eerder ook aanhaalde. Die mensen staan bloot aan dubbele loyaliteiten, zou je kunnen zeggen. De meeste SG's, denk ik, of misschien wel alle SG's, vinden het ook heel belangrijk dat de Rijksdienst als geheel goed functioneert. Maar hun prime concern is hun eigen toko. Dus er zit eigenlijk een gat in dat rentmeesterschap. Dus de organisatorische onderbouwing ervan is niet goed. En er is geen bestuurlijke figuur die dat als het ware letterlijk of metaforisch belichaamt. Nou, daar gaan wij hopelijk wijze dingen over zeggen. En ik denk eerlijk gezegd dat als je de leden van het SGO zou interviewen, dan volgens mij delen zij die conclusie. Voelen zij dat zelf ook? En voelen zij ook met het guurder worden van politieke winden in Europa. Dat het heel erg nodig is om zo'n vorm van rentmeesterschap vorm te geven. En dat dat niet zomaar kan binnen de huidige SGO context. Dat je dan onrealistische verwachtingen hebt als je denkt dat ze dat er even allemaal bij doen. Terwijl ze allemaal in hun eigen ministerie gezogen worden. En ja, je kan dan kijken naar de secretaris-generaal van het ministerie van Algemene Zaken. Maar ja, wij hebben in Nederland een traditie van klein en fijn op algemene zaken. Zijn we erg trots op. Het is echt zo'n niet bediscussieerbaar, zeg maar, assumptie dat we dat klein moeten houden. Van links tot rechts. Ja, voor ons geen boendeskanslerambte, et cetera. Dus oké, als dat de premissie is die kennelijk onaanvechtbaar is, Dan moet je je afvragen of dan ook dat rentmeesterschap... dan wel op de schouders van de SG AZ gelegd kan worden. Want ook die heeft dan gewoon een eigen minister om te bedienen. En dat is moeilijk genoeg in deze tijd. Dus het is in de gat. Ja, en ik ben het met je eens. Je hebt denk ik enerzijds ambtelijke initiatieven nodig. En die leven ook bij die SG's. Als je daar individueel mee praat. dan komen ze ook tot dit soort beschouwingen. Maar aan de andere kant heb je ook een soort politieke opening nodig. Een politieke druk die zegt van die kant moet het op. Kijk, je ziet ook wel in andere landen zie je vaak dat er een variant is van een minister for the public service. En in Nederland is het natuurlijk gewoon iets dat in de portefeuille van de minister van Binnenlandse Zaken zit. die Rijksdienst. Maar ja, de bestuurlijke verhoudingen en allerlei andere kwesties, die zuigen vaak zo'n ministerschap op. Je kunt je afvragen of je ook in Nederland of je dat in Nederland zou het dan een soort staatssecretariaat zijn. Denk even aan de analogie met het ministerie van Defensie. Daar heb je de minister en je hebt ook altijd de staatssecretaris die gaat dan over het materieel en organisatorische kwesties, Etcetera. En daarmee heeft dan ook zo'n systeem. Dat enorme defensiesysteem. Heeft ook als het ware een politieke patroon. En een politieke klaagmuur. En een politieke lobbyist. Etcetera. Zo is het natuurlijk uiteindelijk begonnen. De eerste echt zichtbare grote vernieuwingsactie. In de Rijksoverheid. Kwam dankzij een staatssecretaris van Veen. In 1967. Dat hij daar aan ging trekken. Sindsdien zijn we daar eigenlijk bij weggebleven. En waarom eigenlijk? Je hebt natuurlijk een aantal ministers gehad... voor vernieuwing van de Rijksdienst. Maar dat waren projectministers. Ja, dat waren weer projectministers. Die ga je gewoon uit zitten wachten. Dat is gewoon weer over. De minister van Binnenlandse Zaken dacht... nou leuk dat Roger daarmee bezig is. Of Tom daarmee bezig is. Of welke minister het ook toevallig was. Ja, en dat waren misschien ook niet geheel toevallig ministers... van de junior partner in de coalitie, et cetera, et cetera. Ik bedoel, over die wat meer politiek cynische kant van projectministerschap... hebben we het nog niet gehad. Maar dat zou je hier zo maar op van toepassing kunnen verklaren. Nog even over de ambtenaren. Er wordt natuurlijk ook veel gesproken over de kwaliteit van de ambtenaren. Welk profiel moet een topambtenaar hebben? Ook de totale kwaliteit. Er wordt ook enorm bedrag uitgegeven aan opleiding van ambtenaren. Die moeten ook allemaal allerlei dingen leren. Ook rechtsstatelijke dingen. Omdat ze dat kennelijk allemaal niet zouden weten of vergeten zijn. Een trefwoord wat je daarbij vaak hoort is ambtelijk vakmanschap. persoonlijk kan ik niet zoveel met dat begrip. Want ik denk van ja, dat is toch wel heel gek... als dat iets anders zou betekenen dan het altijd had moeten betekenen. Je hebt mensen aangetrokken als ambtenaar... omdat ze goed zijn in een bepaald onderwerp, activiteit enzovoort. Maar er wordt gedaan alsof we dat nu pas ontdekt hebben. De ambtelijke vakman moet terug. Er worden ook nog wel eens dingen aan verbonden. Waar ik zelf ook een beetje sceptisch over ben. Maar ik hoor graag jouw reactie. Dat is dat die ambtelijke vakman. Die moet vooral tegenspraak geven. Waarvan ik denk van nou. Is dat nou waar je een ambtelijke dienst voor hebt... om alleen maar tegenspraken te leveren? Maar het zijn wel de buzzwords die je sterk hoort. Het derde stapje waar ik hem meteen aan verbind... is de opkomst van het begrip activistische ambtenaren. Wat ik ook zo'n mallen term vind. Dat is ook iets nieuws, dat je ambtenaren hebt... die actief zijn. Maar goed, er wordt niet doel. Ik ben woorden, hier dreigt nu het Stedtler en Waldorf. Vroeger hadden we dat allemaal niet. Nee, dat ook voor een zekerste. Maar die activistische ambtenaar, die moet dan ook in het... niet alleen tegenspraak, maar zelfs in het openbaar... tegenspraak, als het met het beleid helemaal de verkeerde kant op gaat. Maar weer even terug naar de basisvraag. De kwaliteit van de ambtenaar. En laten we het voor het gemak maar even beperken. Tot de topambtenaar. Hoe beoordeel jij die? En wat zou je moeten doen. Om die op het gewenste niveau te houden. Of te krijgen. Nou ja. Ik zou bijna zeggen. Dat treft. In de zin van. Daar zijn wij dus nu de afgelopen twee jaar bij de WJR. Heel sterk aan het kijken geweest. We hebben ook dat niet gedaan onder de noemer ambtelijk vakmanschap. Wij doen het uiteindelijk onder de noemer van deskundigheid. En we hebben het niet over ambtelijk, maar we hebben het over de deskundige overheid. En onderkennen daarin dat daar een ambtelijke dimensie in zit. Maar ook een politiek bestuurlijke dimensie. En dat het grensverkeer tussen beiden uiteindelijk al elk van die drie factoren superbelangrijk is. Of er uiteindelijk niet alleen een overheid staat die deskundigheid in huis heeft. Maar ook een overheid die uiteindelijk die deskundigheid laat doorklinken in zijn handelen. Uiteindelijk gaat het allemaal om het handelen. Nou lang verhaal kort, wij hebben verkenningen uitgevoerd op het niveau van gemeente en van het Rijk. En hebben we zowel naar de politieke kant gekeken als naar de ambtelijke kant. En als ik nu even beperk tot die ambtelijke kant. Dan zie je dat we eigenlijk in Nederland niet mogen klagen. Over laten we zeggen, wat wij dan noemen de deskundigheidsmix. Want deskundigheid is een soort gelaagd begrip. Vakinhoudelijke deskundigheid, procesdeskundigheid. Of het nou gaat om budgetten of wetgeving of wat dan ook. Velddeskundigheid, ken je de sector en de verhoudingen. En we onderscheiden ook nog uitvoeringsdeskundigheid. Dan heb je een beetje het idee van de echte realiteit. Where the rubber hits the road. En dat wij dat eigenlijk in Nederland... in Großen und Ganzen best een goed gekwalificeerd ambtenarenkorps hebben. Komma. Maar dat er wel op belangrijke punten... en misschien ook wel in toenemende mate sprake is van gaten, kwetsbaarheden... of vormen van disbalans tussen die verschillende vormen van deskundigheid. Dus de gaten zitten vaak in het zeg maar deskundig worden op relatief nieuwe ontwikkelingen en uitdagingen. Of het nou gaat om de energietransitie waar je dus heel veel moet weten van energiesystemen. Of IT, digitalisering, cyber, noem het allemaal maar op. Dat is vaak nieuwe expertise, die is schaars. Die is ook in de marktsector schaars. En daar zie je dat het de overheid best moeite kost om dan ook na jaren nog, om als het ware ingroeien van nieuwe expertise. Dat is één kwetsbaar punt. Ten tweede zien we dat als je naar het bouwwerk kijkt van rijk en gemeente, dat met name bij kleine gemeenten die deskundigheidsmix ook kwetsbaar is. kleine gemeenten kunnen het vaak heel goed doen want Jan kent Piet en Piet kent Jaap en Jaap kent Marie en samen komen we er wel uit, er zit er zeker agility, een soort flexibiliteit in maar OWE als Jan of Piet vertrekken want Jan of Piet die gaan dan wel over tien verschillende dossiers dus er is minder specialisatie minder interne verkokering dus men kan redelijk wendbaar zijn maar ja om bijvoorbeeld zoiets als hun rol in een energietransitie dan erbij nog te gaan doen. Dus we zien dat kleine gemeenten zijn kwetsbaar. Nieuwe en competitieve vormen van expertise zijn kwetsbaar. En er is natuurlijk die lange termijn ontwikkeling geweest... waarbij er in die mix nieuwe vormen van deskundigheid steeds belangrijker werden gemaakt. Laten we zeggen procesdeskundigheid. En vooral ook die notie van politiek-bestuurlijke sensitiviteit. En daar is natuurlijk ook in de pers heel veel over geschreven. Er zijn ook analyses gedaan van personeelsadvertenties. En dan zie je dus dat overweldigend die politiek-bestuurlijke deskundigheid... om het zo maar te zeggen. Dus het weten hoe hazen lopen en gevoel hebben voor politieke verhoudingen... en dat in je adviezen verdisconteren. Dat soort skills. dat die enorm in opmars zijn en dat soms de meer klassieke deugden, kwaliteiten, de vormen van deskundigheid, gewoon je weet je weten, er wat bekaaid af zijn gekomen. Ja, dat is natuurlijk een reactie op een politieke omgeving die ook veel turbulenter is en onveiliger is geworden. Dus het is een heel begrijpelijke ontwikkeling, maar daar moet je wel die balans moet je dus wel gaan bewaken. Volgens mij is dat probleem behoorlijk goed gesignaleerd, maar kost behoorlijk veel moeite om dat te keren. Dus daar dat signaleren wij ook. En een van de dingen die daar dus onder leidt, dat zeg maar die golf van dat sensitiviteitsdenken is dat daarmee ook de tijdshorizon van het denken van ambtenaren opschuift naar de tijdshorizon van de politiek. En dat is dus kortcyclisch. En dus een van onze zorgpunten is ook van... hoe geef je ambtenaren die wel de kwaliteiten hebben... hoe geef je die nou in die systemen nog tijd en ruimte... om ook op langere termijn te denken, lange lijnen te bewaken... geheugen te hebben. Een laatste ontwikkeling die wij signaleren... die toch wel heel schadelijk is geweest... is dat wij de laatste jaren, de laatste 15 jaar misschien... ook wat meer zijn gaan kwartetten met ambtelijke organisatieonderdelen. En dat dat kwartetten vaak politiek en ideologisch geïnspireerd was. Dus op het moment dat er Stef Blok minister van Volkswesvesting wordt... roept hij van Volkswesvesting is helemaal geen... dat is zo'n beetje af en dat kan naar de markt. Dus waar hebben wij daar nog een directoraat-generaal voor nodig? Hetzelfde geldt in de ruimtelijke ordening. Dus er zijn best op plaatsen is er politiek gewild om ambtelijke capaciteit, ambtelijke expertise en geheugen af te bouwen. Het hele ministerie van Landbouw werd op een gegeven moment opgeheven. Nu zien we ook met die drama rond dat stikstof, etc. hoeveel moeite het kost om die capaciteit weer op te bouwen. Dus de politiek moet echt wat prudenter omgaan met die ambtelijke dienst. Dat je je prioriteiten gerealiseerd wil zien... en dat je een beetje wil kunnen schuiven met capaciteit is allemaal begrijpelijk. Maar de bijna achterloze manier waarop vermogen tot lange termijn denken... op dat moment even niet sexy terreinen... gewoon maar is afgebroken... daar betalen we nu een hoge prijs voor. Dus ook hier, en je merkt het aan mij... je ziet het in het publieke debat... het vaak gaat over de ambtenaren... en kunnen ze dit wel en zus en zo. Terwijl als je het, zoals wij dan bij de WR... geprobeerd te doen, allemaal een beetje afpeld... dan zie je dat het voortdurend gaat... om ook politieke sturing... Op die ambtelijke organisatie. En dat daar waar die ambtelijke organisatie... tekortkomingen vertoont... dat minstens zozeer te maken heeft... als je het spoor terugvolgt met politieke beslissingen... over die ambtelijke capaciteit... dan alleen maar met autonome ambtelijke mechanismen... en ze zijn allemaal dom en dit en dat en middelmatig. Dat is een weinig productieve manier van kijken eigenlijk. Maar die is helaas heel populair. Dat klopt. Het is natuurlijk in het algemeen heel populair om negatief te zijn over ambtenaren. Zeker, of over de overheid als heel. Of over de overheid als heel. En daar komen natuurlijk de ambtenaren als de bureaucraten enzovoort bij uitstek in het vizier te liggen. Wat we nog gaan zien in Amerika speelt zich op dit moment natuurlijk een groot experiment af. Je zal die term misschien ook nog maar herkennen. Maar volgens mij had je in de tijd van de klasstrijd en de arbeidersbeweging. Had je zo'n soort uitspraak van heel het radarwerk valt stil. Als de arbeider stopt met werken. Als uw ijzeren hand het wil. Precies. En we zullen nog wel eens zien wat er gebeurt. Als je ambtelijke capaciteit afbreekt op een schaal zoals nu in de VS bijvoorbeeld gebeurt. Ik ben benieuwd. Je ziet dus nu dat bijvoorbeeld ook hele populaire amtelijke diensten. Zoals de National Park Service. Als die aan het publiek uitleggen wat de consequenties zijn. Van wat Musk allemaal aan het doen is. Dan kunt u dit park niet meer in. Of u bent daar niet meer veilig. Dan zie je ineens dat daar een soort volkswoede ontstaat. Dat is ook weer niet de bedoeling. Dus die amtelijke dienst is ongeliefd. Totdat hij ophoudt met werken. Dan zullen we nog wel eens zien. mensen niet weer verlangen naar. Nee, daar zitten hele gekke dingen. Een van de dingen die op het ogenblik veel aandacht heeft, zijn die mails van Musk, dat die ambtenaren vraagt om in een e-mailtje aan te geven in vijf punten wat desbetreffende ambtenaren afgelopen week heeft gedaan. Waarop bijvoorbeeld de geheime dienst zei van Misschien toch niet zo handig. Dat wij in een e-mail neerzetten. Dat we in de afgelopen week. Die en die spion zijn gevolgd. Of die boef hebben geprobeerd te vangen. Het is op zich natuurlijk wel. Ik had het een beetje willen bespreken. Bij de afronde. Maar het kan nu ook wel. Dingen die in Amerika gebeuren. Hebben nogal eens de neiging. Tien jaar later bij ons ook te gebeuren. We hebben natuurlijk in Amerika gehad. Reinventing government. And new public management. Whatever that may be. Er is nu sprake van. Laten we zeggen een aanpak. Die voortkomt. Uit het gevoel wat je bij ons. Ook wel. Zo nu en dan tegenkomt. Het is. Er is geen andere manier om de overheid te veranderen. Dan door hem eerst compleet te ontmantelen. Het is creative destruction. Het is een ondernemersstijl van omgaan met reorganisatie van de overheid. Het is met zoveel woorden het toepassen van methoden uit het bedrijfsleven in de overheid ingegeven. Door toch de overweging van ja, het is op een andere manier niet te veranderen. En als je natuurlijk, je kent de Amerikaanse overheid ook. Ikzelf ook, ik ben er een aantal keren ook op de ministeries geweest. Ja, daar schrik je ook wel van. Het zijn wel loggen, bureaucratieën waar zo'n politiek systeem maar heel moeilijk vat op krijgt. Er stond een economist van de afgelopen week. Een analyse van het functioneren van het ministerie van Defensie. Nou, dat lijkt me al een aanleiding om dat op te schudden. En de methode is nu inderdaad volledig vernietigen. En dan langzaam weer opbouwen. En de rehiring is op het ogenblik al in volle gang. Dus ik moet al maar... We zullen zien hoe het stof neerdaalt. Het is in ieder geval een heel radicaal experiment. Dus dat moet je altijd volgen. Ik ben blij dat het, laten we zeggen... 8000 kilometer in de westen van ons zich afspeelt. Maar bestuurskundige zien is natuurlijk wel verdomd interessant. Ik had over die rol van de bestuurskunde het nog even willen hebben. Het is één groep die nog ongeliefder is dan ambtenaren. Het zijn bestuurskundigen. Als alles wat er mis is aan de overheid wordt de laatste jaren... zomaar in één klap aan bestuurskundigen geweten. Die hebben het gedaan. Zo zouden wij ook het nieuwe public management... naar de Nederlandse overheid hebben geïntroduceerd. En niets is minder waar dan dat. Wij hebben het vanaf dag één bekritiseerd. Ja, en het nieuwe public management. Ik heb ooit eens gezegd dat de eerste keer dat ik daarvan hoorde... niet was toen ik SG was, maar toen ik hoogleraar werd. Nou, kijk eens aan. Dus er wordt veel onzin over dat soort dingen ook verkondigd. Maar kijk, we hebben het natuurlijk in het hele gesprek alweer uitgebreid gehad over... hoe stuur je nou het land met een overheid die publieke taken uitvoert. En de functie van bestuurskunde is natuurlijk geweest om mensen op te leiden... wetenschappelijk onderzoek te doen, om dat sturen te verbeteren. Dus op het moment dat je constateert dat het de verkeerde kant op gaat... met de overheid, of met het sturen door de overheid... moet je ook wel kijken naar... Zeker, natuurlijk. Heeft bestuurskunde zich voldoende voor ingezet... zijn ze met de juiste onderwerpen bezig geweest? Hoe kijk je daar tegenaan? Nou, we hebben toevallig dus inderdaad een hele relevante vraag. Wij hebben vorig jaar bestond de Vereniging voor Bestuurskunde 50 jaar. En toen hebben we een boek gedaan dat heet Maatschappelijke Bestuurskunde. En daar hebben we eigenlijk gedaan aan een openbaar zelfonderzoek. En daar hebben we eigenlijk niet zozeer een soort van geschiedenis van het vakgebied of zo geprobeerd te schrijven. Maar we hebben veel meer vanuit social problems gekeken. Zo van, wat zijn een aantal grote maatschappelijke vraagstukken in Nederland? Hoe gaat het met de besturing van die vraagstukken? En wat hebben wij daar eigenlijk over te zeggen gehad? En wat hebben wij daar nou aan bijgedragen en niet aan bijgedragen? Ja, en als je op die manier kijkt... dan kan je eigenlijk bijna niet anders dan tot de conclusie komen... dat wij als vakgebied wel heel erg fascineerd zijn geraakt... De binnenwereld van die overheid zelf. Of institutionele arrangementen. Organisatie van verantwoording. Publiek, privaat. Maar heel erg allemaal, laten we zeggen, apparaatskwesties. Proceskwesties, governancekwesties. En dat is ook logisch. Je bent bestuurskunde. Maar we hebben denk ik toch te veel uit het oog verloren. Ja, maar voor welk vraagstuk? dient nou deze hele besturingsmachine die we aan het optuigen zijn? En zijn er misschien kenmerken van het vraagstuk? Kunnen die ook een invloed hebben op de manier waarop we de besturing ervan inrichten? Die blik, die wat meer van buiten naar binnen blik ik noem het ook vaak de sociologische blik op vraagstukken. Ik vind dat die bij ons underdone is geweest. En dat vinden we denk ik collectief want het maakt bijna niet uit welk hoofdstukje Je vindt er een vrij kritische zelfanalyse. Toch vaak tot de conclusie komen van er gebeuren ongelooflijk grote zaken in de samenleving. En wat hebben wij daar nou eigenlijk over te zeggen gehad? Dus ik mag hopen dat de volgende generatie bestuurskundigen. Die van buiten naar binnen blik weer wat meer meebrengt. En wat minder gefascineerd is dan wij bleken te zijn. met al die, laten we zeggen, binnenwereld kwesties. Apparaatskwesties, als ik het even zo mag samenvatten. Een ander punt is, laten we zeggen... We zitten eigenlijk nu in een tijdperk... waarin het concept democratische rechtsstaat. Dat we altijd gewoon achterloos uitspraken als één holistisch begrip. Waarin de interne spanningen tussen democratie en rechtsstaat... heel erg aan de oppervlakte komen of dreigen te komen. En het één wel eens tegenover het ander kan komen te staan op bepaalde momenten. En ook daar op dat grensvlak van het instrumentele... van making government work... Versus het meer staatsrechtelijke, het normatieve, zo je wilt. Van waar is government eigenlijk voor? Wat is good government? Hoe beteugelen wij ook de macht van de overheid? Ook dat is een vraagstuk. Dat hebben wij als vakgebied, vind ik wel heel erg geparkeerd bij de juristen. Die dat overigens voor een deel ook voortreffelijk doen. Maar die het weer doen met relatief weinig kennis over hoe het in de binnenwereld toegaat. En dan krijg je toch ook soms wat Mozes van de Berg achtige proclamaties die ik dan de staatsrechtgeleerden wel hoor plegen. Hoe mooi zou het zijn als we niet meer samen zouden optrekken daarin. Dus wij hebben ons als vakgebied echt wel te verbeteren. In het licht ook van laten we zeggen de tijden waarin we leven. Ja, want je noemt de uitstap naar de staatsrecht of oude staatkunde. Een andere uitstap is natuurlijk politieke wetenschappen. Natuurlijk meer het sexy terrein van de politieke gedoe. Ook dat hadden wij dus. Als je tien jaar geleden keek. Was het politicologische element. Vrijwel weggeorganiseerd. Uit de meeste vakgroepen bestuurskunde in Nederland. Dat is gelukkig. Die steven hebben we al gekeerd. Als ik naar mijn eigen club kijk. In Utrecht. Dan hebben we daar gewoon een hele gezonde. Politicologische sectie. En wordt het. Het politieke en het ambtelijke. Het instrumentele. En het meer conflict. en conflictbeheersingericht te denken... wordt weer met elkaar verbonden. En zo moet het ook zijn, zeg maar. Dus daar maak ik me minder ongerust over. Ja, we hebben het nog niet over de pecunia gehad. Dus follow the money. Zijn bestuurskundigen eigenlijk wel in staat gebleken... om de macht van hoe geldstromen zijn georganiseerd te doorgronden. Nou, er is altijd een kleine groep. Ik heb een uitstekende collega in Utrecht bijvoorbeeld. Tom Overmans die dat echt heel erg goed snapt. Maar dat was best dun gezaaid. En dus als het gaat om ons toch vind ik vaak best creatieve ideeën. Over hoe je ook op een andere manier zou kunnen gaan werken. En kan gaan sturen. Als je die zou kunnen koppelen aan een beter begrip. van hoe je dat dan ook voor elkaar krijgt. Namelijk door het verleggen van geldstromen... of het veranderen van financiële prikkelstructuren. Ook dan zouden we meer impact kunnen hebben. Dus kijk, ooit begon die bestuurskunde in Nederland... heel sterk vanuit het idee dat het een multidisciplinair geheel was. In Twente bijvoorbeeld de eerste eigen opleiding... kreeg je eigenlijk helemaal geen vak bestuurskunde. Je kreeg economie, je kreeg politicologie, je kreeg recht en sociologie. Toen wij in de Randstad bestuurskunde opzetten in Leiden en Rotterdam, deden we dat grotendeels ook. Al deden we er dan wel één of twee vakken van, laten we zeggen, bestuurskundige ideeën geschiedenis overheen. Maar dat was allemaal veertig jaar geleden. In die veertig jaar zie je dat ook de bestuurskunde, ooit opgezet als multidisciplinair project, zichzelf is gaan verzelfstandigen tot weer een eigen vakgebied met zijn eigen dingen. En dat zaakje is wel heel erg proces en intern gericht geraakt. Dus in zekere zin moeten we die luiken gewoon weer openzetten... naar die andere disciplines. Naar de politicologie is dat gebeurd. Naar de sociologie mag dat wel meer. Naar het bestuursrecht mag dat meer. En naar de economie. De openbare financiën. En de openbare financiën in het bijzonder. En kijk, wat we wel hebben gedaan... is de psychologie binnenhalen. Dus er is nu een hele gedragsbestuurskunde... en HRM en zo. Dus we hebben niet stilgezeten... maar we hebben misschien een aantal van de... big ticket disciplines een beetje verwaarloosd. Laten we zeggen, de wat zachtere elementen... zijn oververtegenwoordigd. Dat zou je kunnen zeggen, ja. En de harde dingen... digitalisering... openbare financiën... projectmatig werken... Of überhaupt management. Klassiek PO-vach management. We hebben wel allerlei heel sophisticated management dingen. Leiderschap is zeer populair. Maar gewoon het regelen van dingen. Hoe zet je geld weg? Hoe verdeel je taken? Hoe creëer je een happy workforce enzo? Die kennis hebben we wel. Maar daar mag best wat meer aandacht voor zijn. Ik kijk eens even naar mijn lijstje Ik ben Daar wel aardig Doorheen Dus dan kijk ik naar jou Zijn er nog Ik ben benieuwd Ik ga jou een vraag stellen Jij loopt nog veel langer mee dan ik In het publieke domein Jij bent als geen ander Op de hoogte van die lange lijnen In de ontwikkeling van de Rijksdienst je volgt de internationale ontwikkelingen ook echt op een heel indringende manier, overtuigende manier dat alles bij elkaar opgeteld en dan in 2025 geplaatst en de stevenaar de toekomst wendend is Roel Becker dan netto meer een optimist als ik jou moet beschrijven als wij over acht jaar een vervolggesprek hebben Dan zijn we echt Stedtler en Waldorf geworden. Denk jij dan dat we kunnen kijken naar een rijksdienst die zichzelf heeft kunnen verbeteren? Of zie jij een verelendingsscenario als het meer waarschijnlijke? Ik ben van nature een optimist. En ik ben ook over de lange periode waarin ik dan zelf actief was, toch wel redelijk optimistisch. Een discussie die ik ook wel eens met bijvoorbeeld Herman Tjenk-Willink heb gehad is dat ik te Herman zei van Herman vroeger was het echt niet allemaal geweldig. Weet je nog toen wij als jonge ambtenaren begonnen. En hoe we ons ergden aan de verkokering. En aan de platheid en gebrek en deskundigheid enzovoort. Het was allemaal niet geweldig. Het is enorm verbeterd. Het probleem is dat, even weer in termen van verwachtingen. Dat de maatschappelijke eisen sterker gestegen zijn dan de overheid verbeterd. Niet afgeten door de politiek. Dus het gat tussen de verwachtingen enerzijds en wat men ziet anderzijds is groter geworden. Ik zie op dit moment niet dat we een keerpunt hebben bereikt. Ik denk dat we nog heel sterk in die beweging zitten. Want we lossen het wel op met extra budget en extra mankracht. En we beloven heel veel nieuwe opleidingen voor het rechtsstatelijk bewustzijn van de ambtenaren. Enzovoort enzovoort. En we doen allemaal de brave dingen die we altijd deden. Maar ik ben er niet gerust op dat het daardoor over zeven, acht jaar echt wezenlijk beter is. Ik moet er wel bij zeggen, ik denk dat dat ook vooral komt door mijn ongerustheid over hoe het hele politieke systeem zich ontwikkelt. Uiteindelijk is natuurlijk het antelijke systeem een afgeleiding van het politieke systeem. En speelt daarop in. En volgt dat. En moet dat ook volgen. Je hebt nou eenmaal loyale ambtenaren nodig. Dus ook als het politieke systeem gekke bewegingen maakt. Moet de ambtelijke dienst een beetje mee bewegen. Anders wordt het gemarginaliseerd. En dan gaat het politieke systeem zich voorzien van zijn eigen ambtenaren. Om het zo maar te zeggen. Tim-Fortuin scenario. Ja, het is helemaal geen ondenkbare ontwikkeling. In Amerika was het president die altijd drie, vierduizend topambtenaren mocht ontslaan en vervangen door zijn eigen politieke gekleurde ambtenaren. En Trump die heeft dat al opgerekt naar vijftigduizend. Terug naar het spoilsysteem. Ja, het echte spoilsysteem. Dus de uitkomst daarvan zal zijn corruptie, weten we nu al. Ja, dus ik ben daar nog niet gerust op. Ik zie niet in het politieke systeem veranderingen. Waardoor ik denk dat het ambtelijke systeem zich wel in de goede richting gaat ontwikkelen. Ja, tegelijkertijd. Je ziet ook wel dat het toch op een onverwachte manier soms weer ten goede kan keren. Er kunnen dingen gebeuren. Politieke ontwikkelingen, maatschappelijke ontwikkelingen. Er kan zomaar iets ontstaan. Bijvoorbeeld Europa kan onverwacht in een stroomversnelling komen. Waardoor de rol van de nationale overheid afzakt naar iets wat je op gemeentelijke niveau ziet. En eerlijk gezegd vind ik dat bij veel gemeenten de kwaliteit van het bestuur beter is dan je op het ogenblik ziet op nationaal niveau. En je ziet ook de Rijksoverheid een beetje aan het zoeken is. En er ontstaat een beetje een wethoudersstijl. Alles is politiek enzovoort. Het zakt al wat. Maar met name als Europa zich spectaculair in een bepaalde richting ontwikkelt... kan dat wel behoorlijk invloed hebben. Tweede grote verandering zie ik toch wel. De hele digitalisering die ongekende mogelijkheden geeft. En ook ongekende risico's in zich heeft. Maar wat dat betreft staan we ook nog maar aan het begin. Dus er zijn ook wel lichtpuntjes. Dus ik denk voor een geboren optimist als ik. Zijn er nog best vrugbare jaren te gaan. Nou daar gaan we over acht jaar mee zitten. Praten we verder. Zeer bedankt. Graag gedaan. En veel succes bij de WRR met je rapport. Dankjewel.