Michèle Blom

Michèle, hartelijk welkom bij deze sessie van 'De top kijkt om'. Paul 't Hart en ik zullen jou bevragen over je mooie carrière die je gemaakt hebt. En dat hebben we voorbereid door eens even goed te kijken naar wat je zo allemaal gedaan hebt. Het is een heel open gesprek, dus wij vragen en interrumperen enzovoort. Maar je kunt ook ons wat vragen, als het nodig is. Gelukkig. 

 Ik wou eigenlijk heel simpel en eenvoudig beginnen, met de vraag van: kun je iets vertellen - echt om te beginnen - van je achtergrond? Waar kom je vandaan, waar ben je geboren, waar heb je op school gezeten, wat heb je gestudeerd? En dat eindigt dan met de vraag van: waarom ben je rijksambtenaar? Ja. Oké. 

 Dan kan ik een beetje een lange aanloop nemen om het antwoord voor te bereiden. Ik kom uit Noord-Holland. Ik ben geboren in de Zaanstreek, de Rode Zaanstreek. Mijn ouders die komen uit grote gezinnen, katholieke gezinnen. Mijn ouders die, mijn moeder die had de mms gedaan, dat mocht dan. En mijn vader had de lts gedaan, dat mocht dan ook. En daarna gingen ze gewoon werken. Ik was de eerste die, van al die kleinkinderen, die naar een middelbare school ging. 

 Ondertussen waren wij verhuisd naar West-Friesland, een heel klein dorpje aan de dijk, bij Hoorn, Wijdenes heet dat. Kwam ik in een nieuwe zesde klas. Toen heette dat nog zesde klas. En ik had daar vriendinnetjes. En ik was in die oude lagere school getest voor atheneum. 

 Maar die vriendinnetjes van mij, die gingen naar de mavo. Toen bleek al dat ik goed kon overtuigen, want ik wist mijn ouders ervan te overtuigen dat ik toch ook echt naar die mavo moest. Dus dat gebeurde ook. Waar ik geen rekening mee had gehouden, is dat ik katholiek ben opgevoed en die vriendinnetjes niet. Dus uiteindelijk belandden we toch nog op verschillende scholen. Ik op de katholieke mavo, zij op de openbare mavo. Dus zo zie je maar, je moet altijd de feiten goed kennen voordat je iets wil. Dat is een les van toen. 

 Toen ben ik na die mavo naar de middelbare hotelschool gegaan, in Amsterdam. Heb ik de mhs gedaan. Ik was een vroege leerling, dus ik was net zestien of zeventien toen ik klaar was. Toen heb ik een aantal jaar in de horeca gewerkt, in Amsterdam. Op allerlei verschillende plekken. Ontzettend leuk. Maar ik was, denk ik, 20-21, toen dacht ik: dat schiet ook niet op. 

 Ik moet hard werken. Dat is niet erg. Ik verdien weinig. Dat is misschien ook nog niet zo erg. Maar is dit het nou? En toen kwam, toen kon je een beurs krijgen - en niet dat mijn ouders dat niet hadden willen financieren - maar dat vond ik zelf, dat ik dat zelf moest regelen. En toen dacht ik: ik kan een beurs krijgen, ik ga weer de schoolbanken in. 

 En ik wou niet naar de HEAO. En toen werd het - en vraag me niet waarom - de Hogeschool voor Toerisme en Verkeer in Breda. Dat heb ik toen gedaan, vier jaar lang. En in het laatste jaar heb ik mijn stage en afstudeerscriptie gedaan bij de Algemene Rekenkamer. En dat is natuurlijk eigenlijk een hele rare move. Dat is een rare move, ja. Vanuit toerisme en verkeer naar de Rekenkamer. 

 En dat kwam - en zo zie je hoe soms dingen heel intuïtief gaan - omdat ik een uitzending zag op de tv over die Rekenkamer. En die bestond zoveel jaar, en er waren allemaal jonge mensen om een tafel aan het discussiëren over een onderwerp, vanuit heel veel verschillende invalshoeken. Dat vond ik gewoon geweldig leuk. En dacht ik: dat wil ik ook. En toen heb ik een onderzoeksvoorstel geschreven naar die rekenkamer toe. Ik had echt geen flauw idee over hoe het openbaar bestuur werkt, laat staan wat de rol en positie van de Algemene Rekenkamer was. 

 En dat onderzoeksvoorstel heette: de effectiviteit van subsidiëring in de toeristisch recreatieve sector op Europees niveau. En ik kon daar komen. Die vonden dat geweldig. Ik had een heel voorstel gemaakt, en ik kon dat onderzoek gaan uitvoeren. En ik had het Europees gemaakt, want had ik bedacht: dan kan ik heel Europa rondreizen. En dat deed ik natuurlijk ook. 

 En dat onderzoek gedaan, en toen afgestudeerd. En toen vroeg de Rekenkamer: wil je blijven werken? Dat heb ik gedaan. En toen ben ik daarna nog sociologie gaan studeren aan de UvA. Het is echt een stapelaarsreis. 

 Dus je, ben je tijdens die sociologie studie al die tijd bij de Rekenkamer blijven werken? Ja. Dus je hebt daar, wat, vier of vijf jaar gezeten? Ja. En dan, als medewerker van de rekenkamer kom je natuurlijk dan ook departementen binnen. Zijn dat, laten we zeggen, potentieel ook spanningsvolle relaties die je dan hebt met departementen. Want jij komt daar neuzen en oordelen vellen waar zij niet altijd op zitten te wachten. 

 Hoe moest dat meisje uit de Zaanstreek die, wat wij dan noemen, een eerste generatie student uiteindelijk werd, hoe ging dat in het leren kennen van zo'n wereld, echt begrijpen van hoe het werkt? A, op die Rekenkamer zelf. Toch, neem ik aan, toen ook al gedomineerd door hogeropgeleiden et cetera, vaak mensen uit andere sociale milieus, met andere conventies. En zeker ook op die ministeries, zeker toentertijd kan ik me zo voorstellen. Hoe ging dat? En hoe leerde jij hoe het echt werkt? 

 Ik denk dat het wel een rode draad bij mij is dat ik gewoon nieuwsgierig ben. Ik hoop in de goede zin van het woord. Maar ik vind het gewoon ontzettend leuk om te ontdekken hoe het werkt. In die zin een beetje een onderzoeksachtige houding. En ook ontzettend bleu en blond, dus... En ook niet bang. Dat is misschien die Rode Zaankanter in mij, dat je dan toch gewoon vragen gaat stellen. En... 

 Maar je had niet iets van: ik hoor hier niet? Nee. Of geen imposter syndroom, dat soort zaken? Nee, helemaal niet. Nee. 

 Nee. Nee, eigenlijk niet. Dus ik ben dat gewoon gaan doen. Ik was gewoon benieuwd, vooral op het inhoudelijke, benieuwd hoe het zat. En ik had ook geen idee wat een DG was. Dan zat ik met een DG. Ik wist niet dat dat een bepaalde... Dat je dan hoorde te buigen. 

 Ja, dat had ik helemaal niet in de gaten. Dus ik was gewoon in gesprek met zo iemand. We zijn op dit moment in de jaren negentig? Ja, jaren negentig. En had je toen ook specifieke departementen al waar je, vanuit de Rekenkamer...? Ja, ik zat bij Economische Zaken en Landbouw. Dus toen... 

 En de Rekenkamer was toen nog niet zo enorm georganiseerd. Het was allemaal überhaupt niet zo enorm georganiseerd, wat heel prettig is voor als je net begint. Want dan kun je nog een beetje zelf op onderzoek uit, en je kon zelf gewoon bedenken wat voor onderzoek je ging doen. En dat was ook heel erg leuk. En dan gingen we, hadden we bedacht dat we onderzoek gingen doen naar de mestquota. 

 Dat ging je gewoon doen. Of we hadden bedacht... Je leest de krant, en dan kom je op het werk, zeggen ze: een heel verhaal over Fokker, en dat ze daarmee stoppen. Moeten we niet kijken naar... En dat was dan over doorstart van Fokker. Wat er eigenlijk met Fokker is gebeurd, en wat daar van te leren valt. En toen kon je dat gewoon allemaal nog in zo'n clubje bedenken en gewoon gaan doen. En op een gegeven moment ging er dan een rapport naar het college. 

 Zo ging dat. En kan jij nog terughalen... Want je gebruikt nu het woord leren al een paar keer. Dat is natuurlijk vaak de ambitie ook van zo'n institutie als de Rekenkamer, dat er geleerd wordt, dat het systeem uiteindelijk iets leert. Kan je terughalen wat jij toen hebt geleerd over hoe dat leren dan in zijn werk gaat, en of dat plaatsvindt? En hoe je dus als, laten we zeggen, inspecterende institutie of auditor of hoe je het verder wilt noemen, hoe je dat kunt bevorderen, maar ook hoe je dat - onbedoeld dan - kunt belemmeren, dat zo'n organisatie ook receptief wordt voor je boodschap, et cetera? Of speelde dat soort subtiliteiten zich buiten jouw waarneming af? Nee, toch wel. 

 Want we hebben toen een periode gehad bij de Rekenkamer dat het ook heel erg over de missie van de Rekenkamer gehad. En daar kwam toen heel erg dat leren in voor. En ik weet nog, toen kende ik de tekst echt uit mijn hoofd, want ik geloofde daar gewoon enorm in, dat dat niet dat afstraffende, want dat heeft niet zoveel zin. Maar als je de goede voorbeelden kunt laten zien, of als je kunt laten zien waar er echt iets te leren valt, dan zijn mensen daar veel ontvankelijker voor dan voor dat vingertje of voor al die negatieve dingen. Dat helpt niet. En het was toch ook een beetje hoe we het onderzoek deden. We gingen heel erg de praktijk in. We lazen wel al die stukken. 

 Want dat is ook wel wat je leert. Je moet echt wel de feiten kennen, de feiten op orde. Maar het zijn niet alleen feiten. Je moet ook het verhaal - tegenwoordig zeg je dan narratief - maar ook het verhaal eromheen moet je kennen. En je moet weten, als het over mestquota gaat, hoe boeren dat ervaren. Je moet weten hoe de veevoederbedrijven dat ervaren. 

 Je moet, als het gaat over Fokker... Ik kan me nog herinneren dat ik toen met een... Want al die Fokker materialen lagen bij een magazijn, en we gingen het dan over de mogelijke doorstart of niet doorstart van Fokker hebben. En toen gingen we daar naar dat magazijn waar al die Fokker-onderdelen lagen. En die magazijnman die nam ons daar, die stond gewoon te huilen bij die stellingen. Hoe erg hij het vond dat er geen Fokker meer was, en hoe mooi het zou zijn als er weer een Fokker zou komen. Ik denk dat je én de feiten, maar ook het echt op zoek gaan: wat betekenen die feiten voor mensen die erin werken of die ermee moeten leven? 

 Dat geeft veel meer een leerervaring dan alleen maar droge tekst of alleen maar procesinfo, of alleen maar in de Haagse stolp blijven. Het er echt op uitgaan, dat heb ik daar wel geleerd. En ook geprobeerd dat dan weer terug te geven. Ik wou naar je ambtenarenbaan toe. Want je ging toen naar Justitie. Hoe ging dat? Dat is niet een ongebruikelijke overstap van Rekenkamer naar departement, maar je had niks met Justitie. Nee, eigenlijk is dat de rode draad in mijn hele loopbaan. 

 Ik heb niks met alles waar ik begonnen ben, maar ik vertrek met heel veel gevoel ervoor. En ik hoop dat ik dan ook wat heb bijgedragen. Bij de Rekenkamer was ik natuurlijk ook al ambtenaar, maar ik werd dan departementaal ambtenaar. Ik was een beetje klaar bij de Rekenkamer. Ik had diverse onderzoeken gedaan. Ik had van alles en nog wat gedaan. Ik had mijn studie afgerond. En ik dacht: wat nu? 

 Ik ben er eigenlijk ook weer een... Ik heb gewoon gesolliciteerd op een baan. En er stond planningshoofd... Of nee, wat was het? Sectiehoofd planning en control bij de Directie Rechtspleging. Ik had ook geen flauw idee waar het over ging. En in dat gesprek over die... 

 Ik heb het ook allemaal verkeerd begrepen. Dus ik had echt geen flauw idee - en dat heb ik misschien wel vaker gehad - geen flauw idee waar ik aan begon. Maar goed, ze vroegen me om te komen, dus blijkbaar hadden zij wel een idee. En ik begon daar, en toen bleek het gewoon een hele financiële baan te zijn. En ik had gedacht... Ik had het over doelenbomen, en dan gaan we kijken welke activiteiten, en hoe we dan, hoe we dat dan allemaal gaan realiseren. Dat was het helemaal niet. Het was gewoon puur een financiële baan waarin de planning en control cyclus van de rechtbanken, hoven, Hoge Raad en toen ook nog de parketten, werd geregeld. 

 En dat moest ik organiseren, dat moest ik voorbereiden voor al diegenen die die gesprekken gingen voeren. Want toen had je nog geen Raad voor de rechtspraak? Nee, die werd toen, die ging, toen ik daar werkte werd, begon die opgericht te raken. En toen ik kwam, was het net het eerste jaar of tweede jaar - weet ik niet meer precies - van het college van PG's dat net was opgericht. Het was natuurlijk na de hele grote reorganisatie van het OM met de affaire Docters van Leeuwen die je net achter de rug had. 

 Ja. En toen kwam ik vrij ‘midden’ binnen, toen dat speelde. Nou was in die tijd dat departement - later nog veel meer - maar ook op dat moment was het op Justitie niet allemaal even rustig ook. Of althans, onderwerpen die Justitie behandelde die waren best hot in Nederland, en in de media en in de politiek. En dat zet dan al gauw ook druk op de politiek-ambtelijke verhoudingen. En je had best wel wat, laten we zeggen, martiale karakteristieke types rondlopen in de hoge regionen in Justitie. 

 Heb je daar nog beeld en geluid bij? Hoe keek jij vanuit jouw positie, nieuwkomer op het departement, toch een eerste - je was hoofd van iets - dus eerste leidinggevende baan ook. Dan kijk je natuurlijk ook omhoog en je hebt ook te maken met die hiërarchie. En daar zaten dan mensen die vaak hun hele loopbaan ook op Justitie hadden gezeten, en heel erg vanuit hun inhoudelijke expertise gezag ontwikkelden en opvattingen hadden over wat de minister wel en niet mocht vragen. Geef daar eens wat kleuring bij. Hoe trof je dat aan en hoe keek je, en wat leerde je van dat soort van leiderschap? Wat je er eigenlijk van leert - maar dat is ook wel in retrospectief - dat die top, die is echt ontzettend ver weg. Dus als je op het niveau waar ik binnenkwam, dan is die top ver weg. 

 De directeur was al ver weg. Die zat dan natuurlijk in een hoekkamer. Dat was Peter Jegers. Maar je begint natuurlijk wel in de gaten te krijgen van: hoe beïnvloed ik dingen? Want het is natuurlijk een belangrijk deel van je vak, dat je dingen... Dat je dingen in de lijn... Dat je dingen geregeld probeert te krijgen. 

 Dus dan merk je dat het vaak niet zo heel veel zin heeft om hele prachtige teksten te schrijven. Dat het soms verstandiger is om 's ochtends vroeg iemand op te wachten, of nog liever eigenlijk 's avonds daar een beetje rond te hangen bij die kamer, zodat je iemand aan kan spreken en even wat kan delen. En dan typ je het later wel op. Dus dat leer je eigenlijk. Je leert dat het belangrijk is om - en dat is allemaal niet bewust, maar dat is achteraf - dat het belangrijk is om aan ministeriebrede activiteiten mee te doen. Ik vond dat gewoon leuk. 

 Maar achteraf denk je: maar door daar te zijn, speel je je wel in de kijker. We hadden toen - toen was ik al directeur inmiddels - toen hebben we een keer de Culture Club opgericht binnen Justitie met al die directeuren. Ik vind het ook altijd leuk om groepjes te maken, dus hebben we, een groep directeuren zeiden: het moet echt anders. Gingen we de Culture Club oprichten. En door met enthousiasme dingen te brengen en vooral ook niet bang te zijn... Want dat is wat ik vooral geleerd heb: niet bang zijn voor wat je denkt dat anderen misschien gaan denken, want dat verlamt. 

 En het is heel verrassend hoe vaak mensen ideeën eigenlijk heel erg leuk vinden, of er gewoon in meegaan. En ik weet toen - Joris Demmink was toen nog SG - dus wij gingen toen met een paar naar Joris van: de Culture Club. Nou, moet dat nou? Eigenlijk wel. Dus oké, hup, kregen we geld en gewoon vrijbrief om dat te regelen. En dat werd ook iets. En Loes Mulder zat er bijvoorbeeld ook in. 

 We kunnen daar nog steeds aan refereren. En het belangrijke wat ik daar geleerd heb, is dat je vanuit enthousiasme, oprechtheid, en het ook maar gewoon gaan doen, toch. Je noemde net even Joris Demmink. Dat was natuurlijk wel een heel karakteristiek SG, die ook wel opvattingen had over het primaat van de politiek en het kaliber van mensen die dan als bewindspersoon werden aangesteld. Die, laten we zeggen, hem niet tot een soort knipmesambtenaar maken, als ik het maar even heel zachtjes uitdruk. Dus toen jij op een gegeven moment wat dichter bij het vuur kwam te zitten, dan zie je neem ik aan ook meer van het opereren van die wat hogere regionen. 

 Ik herhaal in zekere zin een beetje de vraag van... Want je bent jong, je bent heel open. Je bent nog op zoek naar je eigen stijl. En dan zie je een soort template van een stijl van iemand die kennelijk in die Haagse wereld heel succesvol en gezaghebbend is, maar die tegelijkertijd ook wel... Vanuit politiek ambtelijk verhoudingen kon je wel iets vinden van de manier waarop hij opereerde. 

 Hoe heb jij daar destijds naar gekeken? Je was al inmiddels directeur. Ja. We zijn een paar jaar verder hoor, maar inmiddels was ik directeur. Want Joris werd SG toen jij directeur werd, zo ongeveer? Ik denk het wel. Ja, want Harry was nog SG. 

 Toen was hij nog DG. Ja. I en W. En toen was Joris... Joris had natuurlijk een bak aan ervaring. Ik kan me nog één keer herinneren... Ik weet echt niet meer waar het over ging, maar het was spannend, dat was duidelijk. 

 En we zaten daar om die tafel bij de minister - of ministers - en de minister van Vreemdelingen en minister Justitie en Joris en heel veel ambtenaren. Het was spannend. En dan op een gegeven moment - ik moet nu toch een gebaar maken - deed Joris dan zo. Minister. En dan stilte. 

 Wist iedereen: wij moeten nu weg. Dus de rest vertrok. En je weet dan niet wat er achter die deuren gebeurt. Ik was natuurlijk heel nieuwsgierig. Maar dat was het dan, en dan werden de lijnen weer even rechtgetrokken. En ik denk dat die op rollen en op inhoud daar ging uitleggen hoe hij het zag. 

 En dat was wel, het was natuurlijk enorm archaïsch, maar het had ook wel wat. Het modelleert natuurlijk ook een vorm van stevigheid die je vandaag niet elke dag ziet. Ja. Dus Joris was geen, inderdaad geen jaknikker. Dat was iemand die gewoon kon zeggen: zo zie ik het dus niet. En dat deed ie ook waar we bij waren, dus daar leerde je ook van. Maar als het twee ministers betreft die misschien een beetje mot met elkaar hebben, is dat niet zo chic om in bijzijn van al die ambtenaren te doen. Maar hij was wel iemand die repliek gaf, en ook onderbouwd. 

 Dus als je... Van Joris kreeg je dan ook stukken terug, en dan ging het ook vaak over de logica van de redenering, of de feiten die ontbraken. Daar leerde je gewoon van, om een stevig verhaal neer te leggen. Wie was toen jouw directeur-generaal? Dat was toen Dineke Mulock Houwer, was mijn DG. En Dineke was ook van dat chapiter. 

 Het moest kloppen wat er stond. Je moest de feiten tot vijf lagen diep kennen. Best tough bosses to work for, dan? Ja, ik vond het heel leuk. Omdat dat mensen zijn die je naar een hoger niveau brengen. Die stellen hoge eisen. En daar leer je - weer dat woord leren - daar leer je van. Heb jij dat overgenomen? 

 Want dat is ook wel de mare die over jou gaat. Van: stelt hele hoge eisen. Is dat daar begonnen? Ja, ik denk het wel. Omdat ik het... Want dan vraag... Roel, je vroeg: waarom ben je ambtenaar geworden? 

 Toen ik het werd, had ik daar helemaal niet zo over nagedacht. Maar halverwege mijn carrière kon ik daar wel een antwoord op geven. Omdat ik het echt een prachtig ambt vind. En ook heel belangrijk. En het gaat me ook echt aan het hart hoe het nu gaat. Omdat ik echt denk dat de rechtsstaat gebaat is bij een enorm goed en degelijk functionerend ambtelijk apparaat, dat ook echt staat voor inhoud, en ook repliek kan geven. Niet om de repliek te geven, maar om ervoor te waken dat we niet in een of ander gigantisch misverstand belanden, wat we hadden kunnen voorkomen. 

 Daar geloof ik echt heilig in, en daar ben ik heel trots op geweest dat ik daar ruim dertig jaar ook aan heb kunnen bijdragen. Het is wel erg afhankelijk van de minister die, ministers die er ontvankelijk voor zijn. Hoe bedoel je? Ik heb het vorige week nog bij een heel andere gelegenheid gezegd over een inmiddels, of net overleden SG die een grote reputatie had als ambtenaar, die speaking truth to power hoog in het vaandel had. En waar de meeste ministers heel veel profijt van hadden, maar een enkele absoluut niet mee uit de voeten kon. Je moet wel een minister hebben die in die interactie met de ambtelijke top mee kan mee gaan, doen. 

 Tuurlijk, maar ik denk niet dat het je van je verplichting ontslaat, ook als je een minister hebt of een staatssecretaris die dat niet kan. Je moet het toch blijven doen. Dat hoort bij je ambt. Ook al wordt er niet naar, ook al kan zo iemand er niks mee, dan nog... Of je moet andere wegen vinden om diegene van die informatie te voorzien, dat het op een of andere manier doordringt. 

 Niet om te drammen, maar om het te laten landen. Je kunt ook kijken van: naar wie luistert die persoon dan wel? Zijn het misschien Kamerleden? Zijn het misschien andere? Bedrijfsleven? Zo kan je het natuurlijk ook doen. Had je ook met contact Kamerleden? 

 In mijn laatste... In het begin ook, dat was technisch. Als beleids-DG doe je dat natuurlijk heel erg technisch. In mijn laatste rol als uitvoerend DG heb je iets meer vrijheid - met de nadruk op iets - iets meer vrijheid om daar wel iets aan te doen. Ja. Maar in je justitietijd? 

 Nee. Nou, ook weer technische hoorzittingen, dat soort dingen. Maar verder niet. Nee. En adviezen. Weet je, als de minister vroeg, of de staatssecretaris die... Ik geloof dat Fred Teeven of Klaas Dijkhoff, die hebben een keer gevraagd van: kan je eens die en die praten daar en daar over? Melanie Schultz van Haegen die... 

 We moesten grote bezuinigingen doen toen ik voor haar werkte. Die heeft gevraagd of ik een paar keer met Kamerleden wilde praten over hoe we daar naar kijken, hoe we dat voorbereiden. Dat. Maar dan ben je boodschapper? Ben je boodschapper. behalf the minister. Ja. Misschien toch nog heel... 

 Ik wil toch nog heel even iets dieper gaan op die... En dat kan zowel over je eerste periode op dat departement gaan als op je latere periode, waar we ook sowieso nog op terug gaan komen. Maar dat idee van Justitie als een departement van - wat vaak op de voorpagina's stond - incidenten die soms ook dan tot problemen voor bewindspersonen in de Kamer leidden. Heeft natuurlijk veel uitvoering en veel gevoelige uitvoering in de sfeer van veiligheid, politie, justitie. Dus veel druk op die verhoudingen, ook beleid - uitvoering. Daar is de laatste jaren ook weer heel veel over te doen geweest. Wat heb jij geleerd over hoe je in zo'n soort organisatie, een departement, wat tegelijkertijd heel veel uitvoering heeft, die al of niet op afstand plaatsvindt, of juist heel dichtbij. Hoe voorkom je dat zo'n organisatie heel erg reactief wordt? 

 Namelijk toch elke keer geleid door de binnenbrand of de uitslaande brand, en die dan weer naar beneden managen? Jij bent echt iemand van lange lijnen, vooruit denken et cetera. Maar dit was een omgeving waar best veel reactiviteit heerste, volgens mij. Ja. Dat is zo. En dan is het toch de kunst om dat andere ook te doen. Bij Justitie, het is een prachtig departement, met mensen die er ook keihard werken, en met ook echt hele goeie wetgevers ook. 

 Daar zitten echt goede mensen. Maar je kan zo gezogen worden in die hectiek, die ook nog emotioneel heel veel doet, zowel buiten als binnen. Dus dat geeft natuurlijk een... Dus je bent heel erg geneigd om daar alle prioriteit aan te geven, want dat moet nú. Het is ook verschrikkelijk wat er gebeurd is, of ik weet het, maar het moet nú. En toch moet je tijd reserveren om zo'n lange lijn te organiseren. Toen ik voor Klaas Dijkhoff werkte - trouwens heel prettig om voor hem te werken, ook weer heel veel van geleerd - toen stelde ik aan Klaas voor... 

 Want we hadden te maken met heel veel bezuinigingen op de DJI. Er was geld tekort en... Dienst Justitiële Inrichtingen? Dienst Justitiële Inrichtingen. En behalve geld tekort moesten mensen natuurlijk ook volgens bepaalde politieke opinies sneller of langer naar de gevangenis. Kortom, dat was het politieke debat waar we natuurlijk heel veel aan probeerden te doen. En toen heb ik aan Klaas voorgesteld van: vind je het goed als wij een whitepaper gaan schrijven over de populatie, die toch heel vaak in die gevangenissen komt, en waar we misschien ook eens iets anders voor moeten verzinnen? 

 Dat is echt een lange lijn vraag. En Klaas vond dat goed. Het was niet zijn onderwerp, het was niet een VVD-onderwerp. Dus ik zei: volgens mij is dat nodig. Prima. Dus wij gingen dat doen, zo'n whitepaper maken. 

 Ook weer de feiten eerst in kaart gebracht van: wat zit daar nou eigenlijk aan populatie? Een heel groot deel... We konden dat allemaal in percentages uitzetten van: heel groot deel licht verstandelijk beperkt, heel groot deel psychiatrisch psychische stoornis. Kortom, best wel een gemankeerde groep. En dan opsluiten of ophokken in DJI-termen, 5 tot 10 dagen heeft niet zo heel veel zin. Dus we hadden die whitepaper geschreven. We gingen de boer op, naar de gemeente, naar de gevangenissen, naar de sociale wijkteams van: dit treffen we aan, hoe zouden jullie dat oplossen? En zo ontrolde eigenlijk een heel programma van inhoud, en met ander type oplossingen dan eigenlijk de politieke sfeer van toen. 

 En dan lukt het toch om het te doen. En uiteindelijk kregen we er ook nog structureel geld voor, bij een volgende kabinetsformatie. En ik denk, als het lukt, het lukt omdat je dan zegt: maar er komt weer een nieuw kabinet aan, we moeten dan wat op de plank hebben liggen. Een nieuwe... Maar uiteindelijk gaat dit dus ook over keuzes die jij maakt over, laten we zeggen, over je agenda en over je aandachtsverdeling. Want je hoort toch heel veel... En bij Justitie in de tijd dat ik daar wat vaker rondliep om een beetje te helpen en te adviseren, ook in zo'n periode waarin ze eindeloos voor de zeven kwalen of plagen van Justitie. Oh ja, verschrikkelijk. 

 Weet je nog, die periode. Was toch het beeld - en dat is nu ook op andere departementen - die DG's die worden gewoon allemaal de mediacyclus in feite in gezogen, en die zijn 90 procent van hun tijd kwijt met binnenbrandjes en incidentenmanagement en comfort bieden aan de bewindspersoon. Het is natuurlijk een soort stereotiep verhaal ook voor een deel, en voor een deel is het ook daadwerkelijk zuigkracht op jouw aandacht, op jouw tijd. Zeker als je bewindspersonen hebt die nerveus zijn over de druk waaraan ze bloot staan. Hoe is het...? 

 Hoe deed jij dat heel concreet? Dat je dacht van: dit moet ook gebeuren, maar ik ga niet de hele dag alleen maar reactief incidenten et cetera. Blokte jij tijd? Delegeerde jij misschien radicaler het helpen van bewindspersonen bij incidenten en Kamervragen? Hoe creëerde jij die tijd om zo'n voorbeeld wat jij net schetst van het echt uitrollen van een heel, een nieuw paradigma is misschien te veel gezegd, maar toch... Hoe deed je dat persoonlijk? Hoe onttrok jij je voor een deel aan die zuigkracht? 

 Eigenlijk ik omdat het... In die periode, waar we het in dit voorbeeld over hebben, was jij al DG? Bij Klaas was ik DG. Ja, omdat ik het gewoon belangrijk vond. Dus daar begint het mee, dat je iets moet willen. 

 Als je niks wil, dan gebeurt er natuurlijk niks. En als je het belangrijk vindt, dan ga je er tijd voor maken. Het werd apart georganiseerd, dus wel in een aparte organisatie. Vond een deel van de staande organisatie natuurlijk niet leuk. Ja, want het is buiten de lijn. Ja, je haalt het buiten de lijn, want dan kan je de rust daar creëren. 

 Je probeert ook wel de politieke momenten te vinden om dat onderwerp in Kamervragen neer te... Dat heette ‘Koers en Kansen’. Dus te pas en te onpas schreef ik dat natuurlijk in antwoorden erbij, en dan ging het langzaam maar zeker ontstaan, en bestond het. En opeens bestond het. Zo doe je dat. Maar het begint met echt het willen, denk ik, het belangrijk vinden. Dan sponsors. Dus ik had ook een groepje eromheen van een paar wethouders, die het ook belangrijk vonden en die gingen meedoen. 

 En opeens heb je wat, dan is het wat. Maar je deed het in dit geval met het oog op de kabinetsformatie? Dat was m'n politieke legitimatie, of m'n... Dijkhoff was natuurlijk een minister aan het eind van de... Een tussenpaus. Een tussenpaus. Niet een minister die aan het begin van een 4-jarige periode beleid ging maken. Ik denk dat dat m'n legitimatie was. 

 Naar buiten toe van: we... Want dan kunnen we het gebruiken. Dus dan legitimeer je waarom je er tijd in zet en waarom je het prioriteert. Maar natuurlijk ook omdat ik dacht: het is inhoudelijk ook relevant. Dus het is denk ik én én. Je probeert het momentum te vinden. Je probeert de urgentie te benoemen, in inhoudelijke termen en in politieke termen en in timing. En dan ga je het organiseren. 

 En dan... Maakte je ook gebruik van het WODC daarbij? Door, laten we zeggen, onderzoek te entameren wat in diezelfde richting. Want je ziet vaak bij dit soort bewegingen dat het natuurlijk een ambtelijk initiatief is, maar dat je ook... Nee hoor, we haalden de WODC erbij, maar ook de GGZ waar de WODC soms wat minder in zat. Die hadden ook een club die dat... Dus dan probeer je de informatie te verzamelen, omdat ik... 

 Ik heb af en toe van die tegeltjeswijsheden. Ik weet Ik heb af en toe van die tegeltjeswijsheden. Ik weet niet of het kan. Klinkt misschien een beetje pedant, maar ik zeg altijd: jongens, beleid zonder kennis dat is gewoon propaganda, dus daar gaan we niet aan beginnen. En uitvoering zonder kennis is levensgevaarlijk, dus dat moeten we ook niet doen. En zo probeer je ook... Het gaat echt om dat je weet waar je het over hebt. 

 En dan heb je natuurlijk enorm veel baat bij een minister die dat niet alleen toelaat, maar waarschijnlijk ook stimuleert? Ja, en dat ook... Hij zei altijd: het is jouw project. Prima. Maar hij deed wel mee. En ik weet nog goed, toen hadden we het een soort van klaar, een 80 procent versie. En toen had hij het gelezen. Hij zei: het is gewoon hartstikke links. 

 Ik zeg: hartstikke links? Ja, hij zei: het is hartstikke links. En toen had hij dingen. Ik zei: je hebt toch - oh sorry - je hebt nog gelijk ook. En dan zie je hoe je met je eigen gedachten en je eigen dingen aan de haal gaat. Had het rode meisje uit de Zaanstreek even de antenne afgezet. Dus daarna werd het een stuk beter. Kunnen we weer even terug? 

 Want we zaten bij je eerste stappen bij Justitie. En namen toen de overstap naar je DG-functie. Maar daartussen ben je weer naar een heel ander terrein gegaan. Laten we zeggen verkeer, vervoer, mobiliteit. Eerst bij de Inspectie, Inspectie Luchtvaart. 

 Daar heb je misschien ook de School voor Toerisme enige affiniteit mee gehad, maar dat was het denk ik dan toch. Hoe kwam je daar terecht? Ik was dus, na dat sectie hoofd planning control was ik... Op een gegeven moment was ik de directeur geworden. Dat was dus bij Dineke. En daar had ik, ik denk acht negen jaar gewerkt. Heel veel leuke, heel veel geleerd en ontzettend mooie dingen gedaan. 

 En ik vond de uitvoering zo leuk. Want ik dacht: die mensen weten echt waar het over gaat. En dat sprak mij enorm aan. We hadden, in die tijd hadden we over tbs een enorme discussie, van: moet tbs blijven of niet blijven? Heeft Piet Hein Donner nog een prachtig keer in de Kamer dat verdedigd. En dan zit je aan de tafel met officiers van justitie, met gedragsdeskundigen, met DJI, reclassering, al die mensen van de uitvoering die gewoon echt weten waar ze het over hebben. 

 En dat vond ik enorm inspirerend. Dus ik dacht: na zoveel jaar beleid - ik weet nu een beetje wat beleid is - ga ik dan naar de uitvoering? Ik wist duidelijk niet wat een inspectie was, want het werd de inspectie. En daar heb ik toch weer veel van opgestoken, want... Kreeg je op dat moment...? Waren er ook mensen die naar je toe kwamen, die dan zeiden: wat ben jij aan het doen? 

 Dat je naar de periferie gaat, of naar... Dat kan ik me zo niet herinneren. Ik bedoel: er is een stereotiep, weet je wel, van in Den Haag van: het beleid, dat is waar het echt om draait in de ambtenarij en uitvoering, en laat staan, toezicht dat is toch allemaal secundair tertiair? Dat kwam je niet tegen of je trok je er niks van aan? Ik denk dat ik er niet zo gevoelig voor ben. 

 Ik was ook daar gewoon weer nieuwsgierig, van: hoe werkt dat dan? En dat ken ik helemaal niet. En wat is dat dan? En er wordt ongelooflijk goed werk verricht, maar het bleek niet mijn ding. Na drie maanden dacht ik: moet ik weer naar Montreal, naar de ICAO. 

 De luchtvaart is, heel gelukkig, heel goed geregeld, dus er valt niet zoveel meer te doen. En dat was gewoon, dat was voor mij te... Dat paste niet bij mij. Dus toen ben ik naar... Wie zat er toen? Wim Kuijken was toen SG bij Verkeer en Waterstaat. En ik zei... 

 Ik kwam bij Wim, ik zei: Wim, ik heb nog wel tijd. Ik dacht: met één dag in de week kan ik dit ook. Wim zei na vijf minuten: je moet gewoon heel iets anders doen, dit past niet bij jou. En toen ben ik uiteindelijk bij Verkeer en Waterstaat, ben ik weer beleidsdirecteur geworden. Regionaal beleid of? Hoe heette dat? 

 Regionale bereikbaarheid. Ja, dat. Ja. Dus toch weer beleid, toch vrij snel. De romantiek van de uitvoering was op dat moment... In ieder geval, van de inspectie, was niet op mijn lijf geschreven. Maar dat kan. 

 Dus daar kom je dan ook achter. Ja. Maar dat was beleid weer. En wie was toen DG Mobiliteit? Siebe. 

 Siebe. Siebe Riedstra. Wim bemoeide zich daar natuurlijk ook mee. Die heeft regionale economie gestudeerd. Dat viel eigenlijk wel mee. We hadden... Ik had een paar grote dingen. 

 Er moest een nieuwe taxiwet komen, en de OV-chipkaart moest ingevoerd worden. Dus ik weet nog dat... Ik kwam daar in januari en Siebe die kwam binnen op zijn Siebes. Dat gaat met veel lawaai gepaard. Ik mag Siebe heel graag. Hij zei: ik weet niet of je vorige week de Kamer hebt gezien, maar er moet binnen zes weken een actieplan, of een drastisch plan komen om de OV-chipkaart te redden. Succes. 

 Nou, dat was ongeveer de opdracht. En voor de taxiwet was het ongeveer ook die opdracht. Dus je werd even klussenpersoon? Ja. En dat ik vond heel leuk. En dat is echt wat anders dan dat bouwen aan zo'n nieuwe benadering, wat je dus bij Justitie had gedaan. Wat zijn de lessons learned als er gewoon even echt zwaar issue management moet gebeuren en ook projectmanagement, om echt een dossier van A naar B te krijgen binnen een beperkte tijd, en met een hoge mate van operationaliteit? Hier moest echt een klap op kunnen worden gegeven en dan moest het ook gelijk werken. 

 Een paar dingen. Eén je moet echt heel goed weten wat je doel is. Dus heel goed weten wat het resultaat is. Dat moet je ook scherp afstemmen met, in dit geval, staatssecretaris Tineke Huizinga. Van: wat is, wat gaat ons over de bietenbrug helpen? Dus waar moet het minimaal aan voldoen? Maximaal is makkelijk, maar waar moet het minimaal aan voldoen? Dat moet je heel scherp hebben. 

 Je moet je stakeholders ook heel goed in je telefoon hebben, en ook echt weten aan wie je wat hebt. Dus als je maar zes weken hebt, dan moet je als een gek door het hele land om met die mensen kennis te maken, en op voet van gesprek te komen. Ik deel dat vaak in in drie dingen. Eén, je moet je inhoud goed op orde hebben. Je moet je bestuur en je relaties echt heel goed op orde hebben. En je moet je communicatie goed op orde hebben. 

 En die drie dingen, die moet je constant alignen, van: is dat nog in sync met elkaar? Snappen ze, in die relaties, snappen die wat ik op de inhoud aan het doen ben, en met de communicatie? Wat kan ik in de communicatie doen om die bestuurlijke stress te verminderen? Wat kan ik in die inhoud doen om...? Dus dat ben je eigenlijk continu aan het doen. Geeft dat antwoord op je vraag? 

 Zeker. De regionale bereikbaarheid, dat heb je twee jaar gedaan, en toen ging je naar, horizontaal over naar Wegen en Verkeersveiligheid. Maar waarom? Ik vond ook altijd die naamgeving van die directies bij Verkeer en Waterstaat altijd wat verwarringwekkend. Het lijkt alsof het ministerie georganiseerd is als één grote overlap. 

 Regionale bereikbaarheid, dat lijkt me iets te maken hebben met wegen, bijvoorbeeld. Het is heel interessant voor het ministerie, en nog steeds trouwens. Het wordt niet naar doelen geordend, maar het wordt naar modaliteiten geordend. En dat is natuurlijk het hele probleem. Als je niet nadenkt over wat je wil bereiken, maar je verzandt in je modaliteit, dan kom je natuurlijk nooit, denk ik, waar je moet wezen. Je moet nadenken: wat wil ik bereiken? 

 En of het dan met wegen moet gebeuren of met vaarwegen of met het openbaar vervoer, dat is de tweede vraag. Dat is niet de eerste vraag, maar politiek is dat wel de eerste vraag. Politiek kun je het land een beetje verdelen in mensen die wegen heel mooi vinden en mensen die het openbaar vervoer heel erg mooi vinden. En op die manier, en daarom is het zo georganiseerd. Maar ik snap je verwarring. Waarom ging ik naar Wegen en Verkeersveiligheid? Ik zat dus bij die directie Marktwerking, heette het ook geloof ik nog, en deregulering. 

 Eigenlijk deden we daar niet zo heel veel aan. Die grote klussen, die waren een soort van klaar. Dat was klaar. Dus ik had tijd, en die baan kwam vrij. Want Jan Hendrik [Dronkers] ging naar Rijkswaterstaat, dus deze baan kwam vrij. Dat leek me een leuke baan. Die was directeur toen? 

 Die was toen... Wegen en verkeersveiligheid, dat deed Jan Hendrik toen. En dat ben ik toen gaan doen. Op die manier. En dat heb je vrij lang gedaan, althans naar verhouding. Vier jaar. 

 Althans, in die fase van je carrière. En dat sluit ook meteen, althans je eerste periode bij Verkeer en Waterstaat, af. Ik heb in dat verband nog een vraag die me wel intrigeert, als het gaat om het verschil tussen Justitie en Verkeer en Waterstaat. We hebben bij Justitie al gezien dat dat een departement is wat tientallen jaren vooral van incident naar incident gaat. Tegelijkertijd hele grote strategische bewegingen zo nu en dan maakte. 

 Een nieuw Burgerlijk Wetboek en dergelijke. Verkeer en Waterstaat is relatief altijd wel wat gespaard gebleven van grote crises. Heb je daar een verklaring voor? Wij zeiden wel eens onderling van: het lijkt wel of er een soort teflonlaag is, die elke keer voorkomt dat het departement echt in problemen komt. Misschien heeft het toch wel te maken met de impact die het heeft op mensen. 

 En dat heeft, denk ik, heel erg met die emotie te maken. En misschien is het wel zo... Verkeer en Waterstaat werkt natuurlijk aan collectieve goederen, en Justitie, in essentie komt het individu uiteindelijk. Het regelt het recht, natuurlijk ook voor collectieven, maar ook voor individuen. En de uitvoeringsorganisaties zijn vooral met al die individuen bezig. En dat is natuurlijk veel ingewikkelder en moeilijker om dat, om als het daar niet goed gaat, om daar uit die emotie te blijven. 

 Bij Verkeer en Waterstaat gaan dingen natuurlijk ook niet goed. Wegen worden afgesloten, het spoor. Maar op een of andere manier wordt het toch anders gewaardeerd. Ik denk echt dat het in die waardering collectieve zit. Het zou ook een rol kunnen spelen dat Verkeer en Waterstaat eigenlijk van oudsher de uitvoering behoorlijk op afstand heeft gehad. Behalve dan Rijkswaterstaat - komen we zo nog over te praten - maar bijvoorbeeld spoorwegen, Schiphol, de Rijksdienst Wegverkeer, het CBR. Dus alle potentieel gevaarlijke onderwerpen, die waren toch op een zekere afstand. 

 Het zou kunnen. Justitie, die doet alles zelf, dus... Maar je moet er ook niet aan denken, dat je de rechterlijke macht gaat outsourcen naar een Schipholachtige entiteit. En het feit dat je het buiten het departement kan zetten, of kon zetten, of kan zetten, heeft natuurlijk te maken met waar het over gaat. En bij Justitie gaat het uiteindelijk over het recht, en dus ook over de rechtsstaat. 

 En dat, volgens mij... Maar daar is toch - je kunt het nauwelijks als uitvoeringsorganisatie betitelen - maar daar is zowel het Openbaar Ministerie als de rechtspraak zelf niet onder de directe beleidsinvloed van het ministerie. Het ministerie is verantwoordelijk dat het goed loopt, maar gaat niet over rechtelijke uitspraak. Nee, maar... Nee, dat klopt. En ook niet over vervolgingen. Nee, dat Dat klopt. 

 klopt. Maar de rest, DJI en dat soort zaken, dat zit allemaal in het ministerie. Ik weet niet of het echt met op afstand of niet op afstand te maken heeft, maar het zou kunnen. Ik weet het antwoord ook niet zo, want Rijkswaterstaat is wat dat betreft natuurlijk een heel interessant voorbeeld van een uitvoeringsdienst die van oudsher heel dicht bij het beleid heeft gestaan. Het beleid deed, in eerste instantie. Ja. En dan, in tegenstelling tot ProRail, dat een beetje dezelfde soort werkzaamheden doet, maar dat van oudsher altijd buiten het ministerie was. 

 Net als Schiphol en... Om over KLM en de NS maar niet te praten. Dus het is... Ik ben er nog steeds niet achter of er een zeker patroon is in, laten we zeggen, de mate waarin een ministerie effectief is, respectievelijk kwetsbaar is als het gaat om de... Hoe ik het in mijn rol heb ervaren, is dat wat er bij Justitie niet goed gaat toch indringender is - maar zo heb ik het ervaren - indringender is. 

 Emotiever. Ja. Dan wat er I bij en W... Zijn ook vaak persoonlijke problemen. Als er achterstallig onderhoud ineens aan die bruggen duidelijk wordt, dan kankeren dus, weet ik veel, 100.000 weggebruikers tegelijk, maar in zekere zin is dat een statistiek. En als er iemand uit een tbs-kliniek ontsnapt en die vermoordt iemand, dan is dat... Toch een ander verhaal. Een verhaal. 

 Stalin wees al op het verschil. One million deaths is a statistic en one death is a tragedy. Ja, precies. Paul ‘t Hart: En ik denk dat dat een beetje misschien hieraan... Misschien kunnen we even naar je overstap nu gaan weer, dus terug naar Justitie. Dan wordt je voor het eerst directeur-generaal. Bij Straffen en Beschermen, wat op zichzelf al een interessante naamgeving is natuurlijk. En de volgorde. 

 De volgorde, en de twee gezichten van de staat ook eigenlijk heel mooi laat zien. En ik kan me nog herinneren... Ik weet niet of jij het herinnert, maar toen jij daar begon, maakte jij een rondje door het land en toen... Kwam ik bij jou ook. Vervoegde je ook bij mij, zaten we vijf kamers verder, en dat vond ik ontzettend leuk. Dat was de eerste keer in mijn loopbaan dat een topambtenaar zoiets vroeg, en dan ook de uitwedstrijd ging spelen, en dan ook bij jou kwam kijken. 

 Dus toen dacht ik al - en je hebt het woord nieuwsgierigheid al een paar keer gebruikt - toen dacht ik: oh god, die vrouw is echt nieuwsgierig, die wil iets weten. En volgens mij, wat ik jou toen heb geprobeerd te vertellen, is wat ik op dat moment een beetje wist over dat penitentiair beleid en dat veld, dat dat in Nederland best turbulent was geweest. Dus dat het spanningsveld tussen retributie en resocialisatie, dat het heel heftig en dat het ook in DJI, dus in de verhouding tussen het Haagse deel van DJI en de instellingsdirecteuren verschillende correctionele filosofieën, als je het even in jargon moet... Eigenlijk ideeën over: waar is een gevangenis voor en wat is er haalbaar en niet haalbaar, et cetera? Dat dat best spanningsvol was geweest. Dus ik was benieuwd. Want jij wordt dan ineens... 

 Dat is voor jou toch echt een sprong in je loopbaan, want je span of control neemt enorm toe. Dit is echt één van de allergrootste uitvoeringsorganisaties die we hebben. Daar ben jij dan de baas en het gezicht van. En dat is er één met een lange geschiedenis, die niet alleen hoogtepunten omvatte. Dus misschien twee vragen. Als je teruggaat naar die begindagen, met jouw nieuwsgierigheid: hoe leer je, als toch weer relatieve buitenstaander, zo'n systeem kennen? En hoe ga je om met het feit dat het een oud systeem is? 

 Dat gaan we bij Rijkswaterstaat natuurlijk ook aantreffen. Met veel geschiedenis, veranderslagen, trauma's, krassen, dingen die gevierd worden en dingen die we eigenlijk met z'n allen tot taboe verklaren. Uit dat enorme verleden van zo'n organisatie. Dat is natuurlijk ook best moeilijk. Ik was wel al directeur geweest bij Justitie en was ik samenwerkingspartner met de Dienst Justitiële Inzet. Dus ik kende... Van de zijkant? 

 Ik kende ze echt, dus dat scheelt. Maar je begint natuurlijk met kennismaken. Dus Peter...? Ook Jegers, of niet? Nee. 

 Peter zat Hennephof er. Oh ja, Peter Hennephof. Al die Peters. Peter van der Sande. Peter... Allemaal Peters geweest. En Peter Hennephof die zat daar als hoofd directeur, was voor hem ook de eerste... 

 Hij zat er volgens mij net een jaar of zo. We hebben gewoon met elkaar gezeten, zeggen van: hoe gaan we dit doen? Van: wat speelt er bij jou? Hoe zou ik daarbij kunnen helpen vanuit mijn rol? Hoe informeren we elkaar? Hoe brengen we...? 

 Dus zo begin je. Je gaat natuurlijk ook weer het land in, mensen opzoeken. En daar is dus dat traject met die whitepaper uitgekomen. Van wat ik net vertelde. Om te kijken... Want iedereen had het over die hele grote groep die er maar zat en steeds weer terugkwam. Dus dat was eigenlijk de aanleiding om te daarmee beginnen. Maar in die lange... 

 Laten we zeggen: er zijn een aantal pendulebewegingen volgens mij op dit beleidsterrein. En de politiek speelt daar een belangrijke rol in. De ene is balans, retributie, ze zullen bloeden. Versus resocialisatie, we kunnen ze heropvoeden. En de andere is natuurlijk ook een beetje: we gaan veel straffen en we hebben dus veel klanten die gehuisvest moeten worden, respectievelijk: we gaan veel alternatief straffen en we houden mensen buiten de muren. 

 Waardoor je als DJI in zo'n harmonica komt van capaciteit. Speelde toen ook. Dus waar in de harmonica zat het systeem? Het was net op weg naar verdere krimp. En daar speelde mee dat er binnen Justitie enorm bezuinigd moest worden. Dus vanuit de interne politiek was ook de druk nog eens een keer heftiger op de DJI om aanvullend te bezuinigen, zodat dat weer geld op de andere onderdelen... Dus Rutte II? 

 Rutte II misschien? Ik geloof het wel. Het was met... Opstelten. Opstelten. Teeven. Teeven, en daarna nog allemaal andere mensen. Van der Steur. 

 Veel ministers in die tijd. Veel ministers in die tijd. Maar de beweging was: het kan minder, het zal minder. En dat betekent natuurlijk voor de DJI ongelooflijk ingewikkelde opgave. Want dan moet je gaan kiezen: waar gaat het dan minder, en waar gaan we dan sluiten? En doen we dan... Sluiten we echt omdat we echt minder hebben? 

 Of sluiten we omdat we beleidsinitiatieven al doorgerekend hebben, en denken dat we dat echt niet meer nodig hebben? Dus in dat gesprek kwam ik. Maar daar heb je dan als hoogste baas... Je kan eventjes dan in die: ik ben het aan het leren en ik ben het aan het [.. in de verkenstand.. Dan moet je een opvatting gaan krijgen. En op een gegeven moment kijkt die organisatie ook van: knok jij eigenlijk wel voor ons? Ja, en dat doe je dan ook. 

 Maar wel knokken ook weer met toch de feiten. Want het heeft geen zin om te knokken om het knokken. Dus er moet wel... En daar heb ik enorm met Peter opgetrokken. Toch ook weer laten zien: wat gebeurt er dan in die gevangenissen? Wat zijn de opties, wat zijn de opties niet? En daar sta je dan ook voor. Eigenlijk vond ik dat misschien wel mijn mooiste tijd, als DG Straffen en Beschermen, omdat ik én beleid én uitvoering had. 

 Dus we deden beide. Dus je kon via beide die feiten op tafel krijgen. En dan ga je knokken. Maar ik zie dat je een ander antwoord wil. Nee, ik wil helemaal geen ander antwoord. Maar potentieel kan de strijd dan ook gaan tussen beleid en uitvoering, DJI... Ja, klopt. In het penitentiair beleid was er een geschiedenis van een strijd tussen, als het ware iemand op jouw positie, dus laten we zeggen de beleidstak en ook Peters positie. 

 Maar dat was ook, dat was aan tafel ook ingewikkeld. Dat de directeur beleid zei: maar dit en dat. En dan probeer je dat toch bij elkaar te brengen. Door toch weer te wegen, de feiten krijgen, en soms een beetje daar te geven en daar te geven. Maar heb je... 

 Want je zegt... Er was toen natuurlijk een sterk budgettaire druk, ook van: het moet minder. De lange lijnen denker in jou moet hebben geweten: maar dan zijn we de tekorten voor de toekomst... Ja, dat laat je dan ook zien. Aan hetcreëren. Dus dat brengt me op de vraag... Gaan we een beetje naar weer politiek ambtelijke verhoudingen. Dat weet jij. 

 Dat laat je zien. Je hebt evidence. Je laat dat zien. Je vraagt het WODC, het PMJ, dat is zo'n prognosemodel. Reken dat eens door, doe dat eenslangjarig. Waar zitten de beleidsveronderstellingen ex ante? Zijn die nou echt heel logisch of niet? En dan zeg je: ik ben effe de party pooper. 

 Dat zei ik regelmatig. Ik ben even de party pooper. Want hier zien we: als je dit doet, dan ga je dat creëren. Heb je daar dat probleem. Maar uiteindelijk heeft die harmonicabeweging zich toch voltrokken, en is het nu weer scramblen om dingen te openen en weer mensen naar Noorwegen of weet ik veel... 

 Dus daar leren we dus niet van. Of we leren er wel van, maar we doen er niks mee. Maar maar dus ook. Er zitten dus kennelijk grenzen aan je overtuigingskracht richting die politiek. Ja. Dat zie je bij de IND, COA idem dito natuurlijk. Dus de... 

 Was het, de politieke leiding in die tijd... Eigenlijk twee punten, of misschien zelfs de politiek en ambtelijk leiding, maar Pieter Cloo was toen secretaris-generaal, als opvolger van Joris. Het was tamelijk onrustig in de top, om het zo maar te zeggen, politiek en ambtelijk. Dat is nooit een goede basis voor rustige beleidsontwikkeling. Iedereen is daar toch overdreven veel mee bezig. Er werd ook vaak gezegd van: de sfeer binnen Justitie doet nogal onveilig aan. Er wordt erg naar elkaar gekeken. 

 Het tweede is de politieke lijn van Opstelten en Teeven. Hun politieke imago was natuurlijk: wij zijn de crimefighter. Even in jouw termen: heel duidelijk aan de ene kant van het pendulum en niet van de resocialisatie en de zachte aanpak en ongelukkige jeugd en ga zo maar door. Alternatief straffen. Dat klopt, ja. 

 Hoe ging je daarmee om? Want je hebt dan zelf als ambtenaar een visie hoe het zou moeten. Maar je ziet, je elke keer als je erover wil praten, moeten ze weer naar de Kamer voor een bonnetje of... Heel veel. Je roept om directieven, maar die komen maar niet. 

 Maar je moet wel door. Dat is natuurlijk heel moeilijk. En ook om je mensen te motiveren. Want die zien dat ook. En die denken: maar het ligt toch voor het oprapen? 

 En waarom doen ze nou X en niet Y? En tegelijkertijd is dat natuurlijk ook de werkelijkheid. Zij gaan daarover, zij bepalen het uiteindelijk. En je kunt het twee keer, drie keer... Maar bij een vierde keer wordt het drammen, dus dan moet je ook op een gegeven moment ophouden. En dan heb je daarin dat te respecteren. Zo werkt het ook. Toen was ik nog niet zo lang leidinggevende, en toen kregen we een heel ander kabinet, ik weet niet meer welk. 

 En toen gingen we ook weer naar dat hele restrictieve beleid. En er waren mensen bij die zeiden: dat kan toch niet? En toen heb ik een beetje bot gezegd: maar jongens, dat is het, heb het te respecteren of ga een andere baan zoeken. In de kern is dat het wel. Ja. En dat is dan... Ik bedoel, en dat doet je natuurlijk wel verdriet, omdat je denkt te weten - we hebben natuurlijk allemaal niet de waarheid in pacht - maar denkt te weten welk scenario zich zou kunnen gaan ontwikkelen. 

 En dat je daarmee dus uiteindelijk toch niet die goeie bijdrage levert. En dat is waar ik een beetje begon. Hoe ik dat ambt van ambtenaar zie, is om je stinkende best te doen, dat steeds wel weer voor het voetlicht te brengen. Maar je moet ook wel dan op een gegeven moment je plek weten, en dat is: de minister bepaalt. Speelde dat ook een rol bij je overstap naar Rijkswaterstaat? Want je bent relatief kort directeur-generaal bij Justitie geweest. Drie jaar? Dat noem ik maar kort. 

 Was in die tijd op zich niet ongebruikelijk, maar relatief kort. Ja, dat gebeurde natuurlijk meer. Nee, dat was heel kort. En eigenlijk, ik heb toen gevraagd aan Melanie van: kan het niet een jaar later? Want het leek me de meest geweldige baan binnen de rijksdienst die er was, DG Rijkswaterstaat. Dus toen vroegen ze of ik wilde solliciteren. 

 Ik zei: weet je, maar dat kan ik niet maken. Ik zit hier nog geen drie jaar. Kan het niet een jaar later? Jan Hendrik wilde wel hoor, maar dat lukte niet. Dus toen heb ik toch uiteindelijk voor mezelf gekozen. 

 Want Jan Hendrik schoof door toen? Ja, die werd toen loco SG. Dat was een beetje een geconstrueerde baan. Gekunstelde... Een gekunsteld iets, nooit doen. Maar goed. 

 Dus die moest er na zeven jaar van af. En ik denk dat als ze hem gevraagd hadden: wil je blijven zitten? Dat ie dat graag had gedaan. Maar dat vroegen ze niet. En toen dacht ik: deze baan komt echt maar één keer voorbij, dus die ga ik doen. Waarom was dat? 

 Wat zeg je? Waarom was dat? Prachtige Dus organisatie. de... Kende je Rijkswaterstaat? Natuurlijk. Vanuit mijn tijd bij mijn vorige baan. Als beleidsdirecteur. 

 Ja. Dus ik heb eigenlijk steeds beleidsdingen gedaan en uitvoerings-... Hoe ik beleid deed, was heel erg met de uitvoering samen. Dus dan leer je de uitvoering goed kennen. Gewoon een prachtig bedrijf met een gigantische historie. Nederland is toch echt gebouwd - dat zeggen ze dan trots bij Rijkswaterstaat, maar ik geloof er ook in - staat echt de fundamenten van Nederland. Zijn toch ook mede gevormd, gewoon geografisch, door Rijkswaterstaat. Dat is toch prachtig om daarvoor te werken. 

 Maar tegelijkertijd - en dan hebben we het weer - een oude organisatie met een heel pad en een soort historisch DNA. En als ik daar twee dingen uit pak. Dus de staat in de staat. Dus het idee van: het machtige ingenieursbolwerk dat helemaal niet vindt dat de minister in laatste instantie gelijk heeft. Zij hebben gelijk. De kortste weg tussen twee punten is een rechte lijn en die is ook, komt die weg daar, bij wijze van spreken. Dat is in ieder geval op het niveau van stereotypen, maar ook wel - als je de wat verder in de geschiedenisboekjes van Rijkswaterstaat teruggaat - ook wel, dat ethos was er wel, van: in Den Haag kunnen ze beslissen wat ze willen, maar wij zitten hier gewoon, wij bouwen lekker door. 

 Dat is de ene kant. Aan de andere kant was dat natuurlijk Rijkswaterstaat nog niet zo lang voor jouw aantreden echt wel een soort transformatie had ondergaan. En die was ook natuurlijk beschreven door Marcel Metz later in dat boek, van zelf doen naar uitbesteden. Zoals dat op allerlei andere plekken in Den Haag moest. Maar voor zo'n trotse organisatie die dat land met zijn eigen handen heeft gemaakt, niet via contracten aan marktpartijen dat land heeft gemaakt, moet dat een enorme overgang zijn geweest, en ook wel misschien een gevoel van verlies hebben gegeven. Maar sowieso heb je een andere skillset nodig als je een contractmanager wordt dan als je zelf projecten draait. Dus hoe ver was die organisatie gevorderd, zou je kunnen zeggen, of op dat pad gegaan toen jij binnenkwam? En wat was er...? 

 Was daar nog spanning omheen van: eerst waren we dit en konden we dat, en later moesten we ineens iets heel anders kunnen en hebben we veel minder grip erop gekregen, en is het allemaal veel politieker ook geworden over wat we wel en niet doen in onze programma's. Veel meer microsturing vanuit Den Haag. Hoe trof je de organisatie aan? Met de laatste beginnende microsturing, die was er en die is daarna eigenlijk nog meer geworden. De trots, die is altijd gebleven. 

 De marktwerking was echt best wel ver doorgevoerd in alle processen, en ook hoe we het deden. Maar daar hebben we wel weer stappen in gezet. Dus ik zat er, denk ik, een jaar. Je moet natuurlijk in het begin denken van: gut, waar gaat het eigenlijk over? Wat zijn hier de issues en de problemen? En toen was een heel groot probleem het beheer en onderhoud, omdat daar onvoldoende funding en onvoldoende politieke agenda op zat. Er was net een enorme reorganisatie geweest, waardoor het hele huis compleet op zijn kop - dat was nog na dat boek, hoor, dat was een volgende reorganisatie - waar de hele boel op z'n kop was gegooid. Dus iedereen was eigenlijk aan het zoeken: waar ben ik van en wat moet ik doen? 

 Dus iedereen was... Het begon een beetje weer eigenlijk naar een soort van: we gaan weer een beetje begrijpen wat we moeten doen. Maar omdat we die grote opgave van beheer en onderhoud zagen, en ook zagen dat, bij alle grote projecten hadden we heel veel financiële problemen. En toen zijn we gaan kijken: maar doen we dit nou eigenlijk wel zo handig en zo goed? En er liep al een traject, maar dat liep niet echt lekker, van: hoe doen we dat nou? Dus toen zei ik: weet je, nu gaan we het echt goed oppakken. 

 We gaan echt even kijken hoe we dit met die markt moeten gaan doen, de grote marktpartijen. En dat vond iedereen heel spannend, want dan zeiden: dan gaan we met de grote marktpartijen, van Oord en Boskalis, Dura, Ballast, al die grote marktpartijen. Dat waren, we hadden er zeven uitgekozen. Dan gaan we met die mensen eens praten. Dat was een heel eng idee, dat we met die bestuursvoorzitters gingen praten. Want dat zijn natuurlijk allemaal grote mannen. 

 Maar dat kan je niet alleen doen. Nee, ga ik niet alleen doen, dat doe ik met twee collega's, twee hoofdingenieursdirecteuren, dus met z'n drieën. Op ambtelijk niveau? Op ambtelijk niveau. Dat was ook gewoon... 

 We hadden problemen en iedereen wilde over individuele contracten praten. Ik zei: ik ga niet over individuele contracten praten, dat heeft geen... Ik wil gewoon van jullie weten wat het structurele probleem is. En wij gaan ook ons structurele probleem neerleggen. En ik weet nog heel goed, we zaten bij Van der Valk in Utrecht en iedereen was heel zenuwachtig. Vond ik heel interessant. Dus mensen - je hebt bij Van der Valk allemaal die snoepjes liggen - iedereen zat aan die snoepjes te eten en die Mars dingetjes. 

 Maar de sfeer was echt heel gespannen. Dat was blijkbaar heel belangrijk. Dus we gaan gewoon dat gesprek voeren. Zij hadden een onderzoek gedaan. Wij hadden een onderzoek, en daar bleek uit dat we met elkaar een probleem hadden. 

 Daarom zaten we er. En toen ging het van hot naar her. Ik zeg: weet je, dit heeft niet zoveel zin om aan zo'n tafel met al die snoepjes zo met elkaar te praten. Ik stel voor: we gaan 24 uur bij elkaar zitten. Iedereen: huh 24? Ja, we gaan overnachten, we gaan eten en we gaan gewoon 24 uur met elkaar praten. Dat gaan we wel goed begeleiden. Niemand van ons is daarin voorzitter. 

 Zo is dus de De Brummen Groep ontstaan. En dat hebben we eigenlijk een hele periode volgehouden. En ik begreep dat het nog steeds werkt. En ik ben daar eigenlijk wel heel erg trots op. Want toen hebben we in die 24 uur met die Brummen groep... We stonden op een gegeven moment langs een touwtje, en dan moesten we voor of tegen zijn. 

 En achteraf hebben we het vertrouwen gewonnen doordat we als drie Rijkswaterstaters niet allemaal aan dezelfde kant van het touwtje gingen staan. Dus ze dachten: hé, er is blijkbaar een gesprek mogelijk. En dat deden zij. Dus dat werd echt echt leuk. En toen op een gegeven moment hebben we gezegd van: weet je, dan gaan we nu met elkaar een onderzoek doen. Daar huren we McKinsey voor in. 

 En dat is ook weer toch je ervaring dat je weet: McKinsey is nu hot in Den Haag, dus als ik een McKinsey-rapport heb, dan gaat iedereen er wel naar luisteren. Het is dan... Dus zo kies je ook weer toch wel je bureaus. Dus McKinsey is een goed rapport geworden trouwens hoor, maar ook dat helpt dan. En daar stond eigenlijk in: dit is geen markt. Dat wisten we natuurlijk al. Minimaal een imperfecte markt. 

 Dus heb ik gezegd van: dan beitelen wij het “Markt, tenzij...” dan beitelen wij [dat] van de gevel van Rijkswaterstaat af, en we gaan naar andere contractvormen kijken en naar andere manieren kijken. En wij moeten zelf weer weten waar het over gaat. Wij moeten zelf weer die tekeningen kunnen beoordelen. We moeten zelf ook tekeningen gaan maken - niet voor alles, maar soms - om dat te beoordelen. We moeten ook meer naar standaardisatie. Dat hele traject dat loopt nu. En dat was wel heel leuk om te doen. 

 En daar krijg je ook weer de vakmanschap terug. Ik wou net zeggen. Ook hier kan je... Of je nou weer die metafoor van de pendule nodig hebt weet ik niet, maar het was dan toch een beetje, toch weer: kunnen wij zelf weer wat inhoudelijk vakmanschap ontwikkelen? Zijn we niet te ver? Hebben we niet ons te zeer verafhankelijkt in zekere zin? Zou je kunnen zeggen. 

 Had je dit afgestemd met de, zowel de minister als de SG? En met name voor de... Bij de SG is natuurlijk interessant dat je eigenlijk iets doet wat hij als DG ook had kunnen doen. Maar Lidewijde Ongering zat er toen, als SG. En die was niet... Jan Hendrik was er nog niet. 

 Die was loco-SG, dus die was niet, toen de DG, dus die was niet de SG. Dus dat met Lidewijde afgestemd, die had een paar keer de bestuurder... Die vond het allemaal heel ingewikkeld en moeilijk. Dus die dachten: hier gaat weer de staat in de staat z'n eigen gang gaan. Dus dat verwijt heb ik ook veel gekregen. 

 Je gaat je eigen gang. Laten we overleggen, laten we doen. Maar we moeten echt iets gaan doen. En daarvan vind ik wel dat je dan af en toe het lef moet hebben om het ook gewoon maar te doen. En de minister? 

 Die was voor. En heb je daar, voordat je eraan begon, ook met haar door geëxerceerd? Wie hadden we toen? Want ik heb toen in die periode drie ministers gehad, dus ik weet even niet meer. Schultz? Nee, Melanie was toen al weg. 

 Ik denk dat het Cora was. Van Nieuwenhuizen? Want met Cora... Want zo was het. Want Cora, die kwam. En toen hadden we een gesprek, en toen wist ik al dat we weer een onderhoudsprobleem hadden. Toen zei ik: weet je wat je kan doen? Want de minister wil natuurlijk ook een agenda hebben. 

 Wat je zou kunnen doen. Wij zijn over driekwart jaar wel zover dat jij kunt lanceren: de grootste vervangingsrenovatie opgave ooit. Dus in januari. Dus het was... Zat zij er driekwart jaar of zo, kon zij dat ook lanceren. De grootste... En dat wil een minister natuurlijk, die wil iets lanceren. En dan zeg ik: maar dan hebben we wel een andere relatie met die markt nodig, want anders wordt het veel ingewikkelder, en wordt het ook veel duurder, en wordt het veel. 

 Dus dan, dus aan dat doel hang... Dan koppel je iets mee. Ja. Maar heb je het ook helemaal echt goed door geëxerceerd op al zijn politieke risico's? Vast niet. 

 Nee. Heb je dan wat dat betreft geluk gehad, of? Dat kan. Maar je moet ook af en toe een gok nemen. Als je alles door exerceert op alle risico's, ga je echt niks meer doen. Nee, maar ik kan me ook heel goed voorstellen dat de minister zegt van: alles leuk en aardig, ik ben verantwoordelijk en ik zie ook hier potentiële voordelen. 

 Maar tegelijkertijd... Misschien moet je niet altijd alles vertellen, Roel. Dat kan. Wat heb jij geleerd over het doseren van wat je wanneer vertelt aan al dan niet... Daar heb ik wel veel over geleerd. Beleidsschuwe bewindspersonen? Daar heb ik wel veel over geleerd. Dat je, als je alles... 

 En je kunt nooit alles vertellen, want je weet niet alles. Dus je kunt niet alles vertellen. En als je alles vertelt wat je denkt te weten, en het vooral in risicotermen gaat doen, dan gaat geen politicus meer bewegen natuurlijk. Dus je helpt enorm, denk ik dan maar, door niet altijd alles te vertellen. Ja. Gaat het over wel en niet vertellen, of gaat het ook wel over framen? Dus bijvoorbeeld, jij zegt net van: je veegt eigenlijk allerlei heel erg politiek saaie beheersdingen op een hoop, en je doet er een grote strik omheen, en je zegt: het grootste beheers- en onderhoudsprogramma in de geschiedenis. 

 Dan is het ineens weer politiek aantrekkelijk. Gaat het echt om het doseren van feiten of gaat het ook om het hen aanreiken van verhalen die jou goed uitkomen en waar zij iets mee kunnen? Nou, niet die mij zo goed uitkomen, dat... Nee, maar waarvan jij denkt van dat het land erbij gebaat is of et cetera. Want ik hoop niet dat het ooit om mij ging. Een politicus heeft een verhaal nodig, en die heeft prioriteiten nodig, want die kan nooit alles doen. 

 Dus die heeft een verhaal nodig waar die natuurlijk in gelooft. Als je er niet in gelooft, moet je er ook niet aan beginnen. En dat is wat je probeert vanuit je rol, zo'n politicus een verhaal te geven waar die vanuit zijn politieke profiel ook iets mee kan. Wat ook naar zijn of haar inschatting nut heeft, want anders doe je het ook niet. En wat je ook in een bepaalde periode, in zijn of haar periode, dat je daar ook resultaten in kunt laten zien. Dat is wat je probeert. Om zo je rol... En daar probeer je ook, en dan ook duidelijk zijn: maar dan is er wel geld nodig. 

 Dan zijn er ook andere - dus dat zeg je natuurlijk allemaal - ook andere contracten nodig. En dat daar risico's bij zijn, dat weten we ook. Maar als je alles enorm... En dat is die tendens natuurlijk wel nu in Den Haag. Ik ben er nu twee jaar weg, maar ik denk dat het enorm is doorgezet, om alles in een enorme risicomatrix te zetten. Dan ga ik ook niet meer bewegen, als je al die risico's ziet. Maar zo komen we niet vooruit. Mag ik? 

 Ik heb nog één, misschien nog twee vragen. De eerste vraag is: staat in de staat metafoor, ook wel supertanker, en zie die supertanker maar eens te draaien. De supertanker die Rijkswaterstaat heet. En één aspect waar ook veel beschouwingen altijd over zijn geweest, is van hoe Rijkswaterstaat omgaat met zijn omgeving, met omgevingsmanagement, stakeholder management. Mensen die geraakt worden door bouw- of beheersactiviteiten, noem het allemaal maar op. En het stereotype beeld was in ieder geval: omgevingsmanagement, hoezo? Maar het tijdsgewricht was natuurlijk dat de samenleving op allerlei manieren klopte op de deur van: wij willen gehoord worden, en niet ‘over ons, zonder ons’ et cetera. 

 In hoeverre heb jij die supertanker op dat punt weten te draaien, dat men receptiever werd dan men misschien was bij jouw aantreden? En dan heb ik het echt over ook het culturele element daarvan, dat mensen ook intrinsiek gaan omarmen, dat legitimiteit van die projecten eigenlijk niet zonder een vorm van, laten we zeggen, noemen we dat consultatie, noemen we dat co-design - kan me verder niet schelen - maar bredere maatschappelijke participatie in het ontwerpproces. Ik denk dat daar toch het grootste compliment aan Bert, mijn voorganger, gegeven moeten worden. Keijts? Ja, Bert Keijts. Ja, sorry. Bert Keijts. 

 Want Bert heeft toen ingezien van, dat contact met de gebruiker, de buren, is van wezenlijk belang. Hij heeft toen geïntroduceerd, dat hele omgevingsmanagement. Hij is dat in gaan zetten. Hij is in gaan zetten en gigantisch gaan investeren in al die gele autootjes met mensen die hulp en raad en daad geven. Dus ik denk dat Bert Keijts daarin het grootste compliment verdient om het in te zien, en om erop te investeren. En ik denk dat Jan Hendrik en ik dat pad hebben doorgezet. 

 En de omgeving is ook anders geworden. De omgeving die klopt niet meer aan de deur, die is gewoon binnen. De beleidsomgeving is ook anders geworden, die is ook gewend geraakt aan: je kan het niet meer achter je, in Den Haag verzinnen. De omgeving komt... Dus ik denk, dus een compliment eigenlijk aan Bert en de omgeving, die maken dat dat eigenlijk doorontwikkeld is, denk ik. En als ik nu in prik, bij wijze van spreken, op Rijkswaterstaat, dan is dat het nieuwe normaal geworden. In de zin van dat mensen dat ook intrinsiek nu accepteren? 

 Weet je, als je bedenkt... Dat dat iets is dat de hogere rangen willen, maar dat gewoon onderdeel is geworden van hun professionele canvas? Weet je, als DG krijg je de incidenten op je tafel. Dus ik heb natuurlijk gesprekken gehad met mensen die dat niet vonden, en die daar ook gewoon een punt hadden. Die hadden gewoon gelijk, dat dat gewoon veronachtzaamd was, of dat alleen de technische redenering ertoe deed. Dus dan heb je een gesprek met mensen erover, en die zijn dan boos en terecht, en dan probeer je dat te corrigeren. Dus dat is er ook. 

 Dus ik denk dat het nog... Ik denk dat het... In alle projecten zijn omgevingsmanagers. Wordt daar heel veel tijd aan besteed. Er wordt heel veel in geleerd. Je hebt de RWS-academie, waar heel veel ook daarin wordt geïnvesteerd. En ook zullen er altijd incidenten zijn waar het niet is gebeurd, en waar het technische denken heeft geprevaleerd. 

 Ik kan me nog een onderzoek herinneren... Dat is ook wel weer mooi, van de OVV. Die hebben een keer een onderzoek gedaan bij RWS, en die zeiden... Dat was een heel goed onderzoek van... Hoe heet die ook alweer? Hoogleraar Stavros. Stavros Zouridis? Stavros Zouridis. 

 En Stavros die zei: wat je eigenlijk ziet, is dat in de diepere laag, het technische redeneren - want dat is waar jij naar vraagt - het technisch redeneren, dat is nog de primaire kijk van bepaalde groepen binnen Rijkswaterstaat. En wat toen heel mooi was... Want dat onderzoek heeft... Dan heb ik Stavros uitgenodigd van: kom eens het verhaal vertellen. En we hebben hier een rapport. 

 Maar dat leest toch niemand of begrijpt niemand En kun je eens komen doceren? Kun je eens het verhaal komen vertellen? Die groep waar het toen om ging... Het ging om een bepaald incident. Daar heeft ie volgens mij een aantal keer sessies mee gehad. En die mensen die schrokken zich een hoedje. 

 Oh shoot, doordat wij via dat technische zo geredeneerd hebben, hebben we dit niet gezien. En dat was natuurlijk een prachtige uitkomst, leerervaring, om het voortaan anders te doen. Roel. Slotvraag. Ik zat nog even na te denken over de kwetsbaarheid van Rijkswaterstaat. Jij begon over die technische dominantie. Rijkswaterstaat was natuurlijk altijd heel kwetsbaar omdat projecten werden gestart met het argument van: die zijn nodig en geld speelt geen rol. 

 En vervolgens werden ze gebouwd, en dan bleek dat er kostenoverschrijdingen waren. Maar je kunt niet een brug half bouwen, dus Rijkswaterstaat had een hele geschiedenis, niet alleen vol van heroïsche prestaties, maar ook van enorme blunders en fouten in projectmatig werken en beheersing van geldstromen. Hoe zijn jullie, zal ik het zo maar zeggen, er toch in geslaagd om dat een beetje stabiel te krijgen? Want Rijkswaterstaat is al, laten we zeggen, een jaar of tien niet meer in opspraak. En ik herinner me nog goed uit m'n eigen periode bij TwynstraGudde dat, Rijkswaterstaat was voor ons een goudmijn. Er gingen altijd projecten fout en dan werden wij weer ingehuurd en geld speelde geen rol. Maar dat is eigenlijk de laatste tien, vijftien jaar is dat wat dat betreft heel stabiel geworden. 

 Heb je daar een verklaring voor? Het projectmanagement is ontzettend geprofessionaliseerd. Ik denk, ik ben nog steeds supertrots op Rijkswaterstaat. Echt, ik denk dat Nederland enorm dankbaar mag zijn met zo'n organisatie, die de voeten droog houdt, de bereikbaarheid echt op topniveau houdt en ook aan de milieukant steeds beter werk levert. Maar dat projectmatig werken is echt gigantisch geprofessionaliseerd. 

 Da's één. Het departement heeft natuurlijk ontzettend zijn best gedaan om op die overschrijdingen mee te kijken en mee te beoordelen. Dat is ook echt nodig. Ik denk dat die relatie met die markt, die “Marktwerking, tenzij’ echt geen goed idee is in een imperfecte markt. Het zijn echt langetermijnrelaties waarop geïnvesteerd moet worden. En de kenniskant van Rijkswaterstaat, die is - en daar moet je Jan Hendrik dan een compliment voor geven - die is daarmee begonnen om daar weer op te investeren. En dat heeft natuurlijk ook allemaal doorgezet. 

 Dus denk ik én én én Dat vind ik herkenbaar. Je hebt natuurlijk wel... Er zijn dingen gebeurd, sluizen IJmuiden en al dat soort... Maar wat mij wel frappeerde, was dat, laten we zeggen dertig jaar geleden werd dat een schandaal en nu wordt het een... Is een uitzondering. Ja, een uitzondering, maar... En ook de manier waarop we met de... 

 Ik ken die natuurlijk goed. Hoe heet het? IJmuiden, Afsluitdijk. Maar ook de manier waarop je de onderhandelingen daarover voert. Doordat je aan beide kanten weet dat je een langetermijnrelatie hebt, aan beide kanten elkaar wat gunt, ga je ook, in zo'n discussie kom je op een andere manier misschien tot een conclusie. 

 Michèle, wij hebben geluisterd naar een ongelooflijk betrokken ambtenaar. Nog steeds. Nog steeds. En ongetwijfeld, als we over je periode na je ambtenaarschap zouden hebben gesproken - en dus nu je bestuurderschap in de zorg - dan zouden we denk ik eenzelfde soort drive krijgen, want dat is natuurlijk nog steeds het publieke domein ook. Dat meisje uit de Zaanstreek zit nog steeds in jou. Ik vond het heel interessant om te horen hoe jij toch... Daar zit toch? Je hebt allerlei... 

 Je zei van, rare sprongen gemaakt in je loopbaan, dat je weer in iets stapte wat je niet wilde. Maar als ik het toch zo... Het is deels ook retrospectief natuurlijk, dan vertelt, maar er zit toch ook wel heel veel consistentie in, in hoe jij je rol in al die verschillende settings hebt opgepakt. Ik hoor heel veel de term: je moet je feiten kennen, je moet je huiswerk doen, je moet van de inhoud verstand willen hebben. Daartoe moet je nieuwsgierig zijn. Ik hoor ook heel vaak de term clubjes en groepjes. Dus jij vormde vaak nog niet bestaande groepjes of bondjes, om misschien bestaande patstellingen of frontlinies et cetera te doorbreken. Of nieuwe perspectieven te introduceren. 

 Het gebruikmaken van kennis van buitenstaanders, en die naar binnen halen is iets dat ik je steeds heb horen doen. En volgens mij toch ook wel een zekere... Vroeger zouden we dat ambtelijk ondernemerschap hebben genoemd. Ik noem het tegenwoordig meer een soort Pippi Langkousachtig ambtenaarschap van: we gaan het gewoon even doen, want volgens mij kunnen we het wel, en dan zien we later wel hoe het stof neerdwarrelt, in plaats van dat risicodenken, dat reputatiedenken heel erg voorop te zetten. Ik wil je ontzettend bedanken voor dit gesprek. Ik ga ervan uit dat de luisteraars of kijkers hier ook heel veel gaan uithalen, en heel veel succes in dat publieke domein. Dank je wel. Het was heel leuk. 

 Ik vond het ook een hele eer. Dank je wel. Mooi zo. Dank je wel. Graag gedaan.