"Je moet de feiten kennen voordat je iets wil"

Michèle Blom werd geboren in ‘de rode Zaanstreek’, waar de arbeidersbeweging van oudsher veel invloed had. Daarna verhuisde ze met haar familie naar het West-Friese Wijdenes, ‘een klein dorpje aan de dijk’. Ondanks een atheneumadvies wilde ze naar de mavo, waar haar vriendinnetjes heengingen. Maar waar ze geen rekening mee had gehouden: zij was katholiek en haar vriendinnetjes niet. Ze gingen dus naar verschillende scholen. Zo leerde ze op jonge leeftijd een les waar ze haar hele loopbaan profijt van had: “Je moet de feiten kennen voordat je iets wil.”

Terug de schoolbanken in

Na de mavo volgde Blom de middelbare hotelschool in Amsterdam en werkte een paar jaar in de Amsterdamse horeca. Toen begon het te kriebelen. “Ik was begin twintig en dacht: is dit het nou? Ik kan een beurs krijgen, ik ga weer de schoolbanken in.” Ze koos voor de Hogeschool voor Toerisme en Verkeer in Breda. “In het laatste jaar liep ik stage bij de Algemene Rekenkamer en heb daarover mijn afstudeerscriptie geschreven.” ‘Een rare move’, noemt ze dat. “Zo zie je maar hoe dingen soms intuïtief gaan.” Ze raakte geïnspireerd door een televisie-uitzending over de Rekenkamer, waarbij jonge mensen vanuit verschillende invalshoeken over een onderwerp discussieerden. “Dat vond ik geweldig leuk en ik dacht: dat wil ik ook!” Ze schreef het onderzoeksvoorstel ‘De effectiviteit van subsidiëring in de toeristisch recreatieve sector op Europees niveau’. “Ik had geen flauw idee over hoe het openbaar bestuur werkt, laat staan wat de rol en positie van de Algemene Rekenkamer is.” Maar ze mocht haar onderzoek uitvoeren en na haar afstuderen vroeg de Rekenkamer haar te blijven. Dat deed ze en daarnaast studeerde ze sociologie aan de UvA.

Nieuwsgierigheid als rode draad

Wat typeert Blom? “Een rode draad is dat ik nieuwsgierig ben - ik hoop in de goede zin van het woord. Ik vind het leuk te ontdekken hoe iets werkt; een onderzoekshouding. Tegelijkertijd was ik toen ontzettend bleu, maar niet bang. Dat is misschien die rode Zaankanter in mij, dat je gewoon vragen stelt.”

Vanuit de Rekenkamer richtte ze zich op de domeinen Economische Zaken en Landbouw. De Rekenkamer was toen nog niet zo georganiseerd; prettig als je net begint, ervaarde ze. “Je kon zelf bedenken welk onderzoek je ging doen. We hadden bijvoorbeeld bedacht dat we de mestquota gingen onderzoeken en deden dat gewoon.”

Het belang van leren stond al vroeg op haar netvlies. Bij een missietraject van de Rekenkamer kwam dat prominent terug. “Ik geloof daarin. Niet dat afstraffende, dat heeft weinig zin. Voor goede voorbeelden of waar iets te leren valt, zijn mensen veel ontvankelijker dan voor het geheven vingertje of negatieve dingen.”

Blom leerde veel bij de Rekenkamer, bijvoorbeeld dat je goede onderzoeken niet vanuit Den Haag kan uitvoeren. “We gingen de praktijk in. We lazen wel de stukken, want je moet de feiten kennen. ” Maar er is meer dan dat. “Je moet ook het verhaal eromheen kennen: wat betekenen die feiten voor mensen?” Als voorbeeld noemt ze een onderzoek naar de ondergang van de Nederlandse vliegtuigfabrikant Fokker: “We gingen naar het magazijn van Fokker-onderdelen. De man van het magazijn stond te huilen bij de stellingen over hoe erg hij het vond dat er geen Fokker meer was.” Juist de verhalen uit de praktijk geven belangrijke informatie. “Dat geeft meer leerervaring dan alleen droge tekst of procesinfo.”

‘Met tekst alleen ben je er niet’

Na de afronding van haar studie sociologie was Blom klaar voor een volgende stap. Ze solliciteerde naar sectiehoofd Planning & Control bij de directie Rechtspleging van het ministerie van Justitie. “Een andere rode draad in mijn loopbaan is dat ik niets had met alles waar ik begon, maar dat ik vertrok met veel gevoel ervoor.” Ze dacht dat de baan waar ze op solliciteerde over doelen ging en de manier waarop die gerealiseerd werden. Het bleek echter een financiële baan te zijn. “Ik had geen flauw idee. Maar goed, ze vroegen me om te komen, blijkbaar hadden zij wel een idee.”

Ze leerde er onder andere te beïnvloeden. “Een belangrijk deel van je vak is dat je dingen geregeld probeert te krijgen.” Met tekst alleen ben je er niet, stelt ze. “Soms is het verstandiger ’s ochtends vroeg iemand op te wachten. Of ’s avonds wat rond te hangen bij een kamer, zodat je iemand kan aanspreken en wat kan delen.” Ze leerde ook dat het belangrijk is aan ministeriebrede activiteiten mee te doen. Ze deed dat vooral omdat ze het leuk vond. “Achteraf denk ik: daarmee speel je jezelf wel in de kijker.”

Een voorbeeld: “We hadden - ik was inmiddels directeur - de Culture Club opgericht binnen Justitie. Een groep directeuren die zei: ‘Het moet echt anders.’” Ze kregen groen licht en budget voor dit initiatief. “Ik leerde niet bang te zijn voor wat anderen kunnen denken; dat verlamt. Het is verrassend hoe vaak mensen ideeën leuk vinden en erin meegaan.”

Een hoger niveau

Blom leerde veel van Joris Demmink, destijds SG bij Justitie. “Iemand die je van repliek diende en dat onderbouwde. Van Joris kreeg je je stukken terug met opmerkingen over de logica van de redenering of feiten die ontbraken.” Zo leerde ze ‘een stevig verhaal neer te leggen’. Ook haar DG, Dineke Mulock Houwer, droeg bij aan dat leerproces. “Je moest de feiten tot vijf lagen diep kennen.” Een belangrijke fase in haar loopbaan, ziet ze. “Dat zijn mensen die je naar een hoger niveau brengen. Ze stellen hoge eisen, daar leer je van.”

Toen ze ambtenaar werd, was ze zich weinig bewust van waarom de publieke zaak haar eigenlijk trok. Halverwege haar loopbaan realiseerde ze zich waarom ze rijksambtenaar was: “Omdat ik het een prachtig en belangrijk ambt vind. Het gaat me dan ook aan het hart hoe het nu gaat. De rechtsstaat is gebaat bij een goed en degelijk functionerend ambtelijk apparaat dat staat voor inhoud.” Bewindspersonen van repliek dienen hoort daarbij, vindt ze. “Om te voorkomen dat we in een gigantisch misverstand belanden. Daar geloof ik heilig in, ik ben trots dat ik daaraan heb kunnen bijdragen.”

Niet alle bewindslieden geven ruimte voor tegenspraak. Dan is het de kunst die ruimte te vinden, is haar les. “Je moet het blijven doen, dat hoort bij je ambt. Ook al wordt er niet naar gevraagd of kan iemand er weinig mee. Je kunt ook andere wegen vinden om diegene van informatie te voorzien, zodat het op een andere manier doordringt. Naar wie luistert die persoon wel? Kamerleden, het bedrijfsleven? Niet om te drammen, maar om het te laten landen.”

Een volgende stap

Nadat Blom negen jaar bij het ministerie van Justitie had gewerkt, werd het tijd voor een volgende stap. Ze werd hoofddirecteur Luchtvaart bij de Inspectie Verkeer en Waterstaat. “Ik was weer nieuwsgierig: hoe werkt dat?” Na drie maanden realiseerde ze zich dat ze niet op haar plek zat. “Er wordt ongelooflijk goed werk verricht, maar het bleek niet mijn ding. Ze ging in gesprek met Wim Kuijken, toen SG bij Verkeer en Waterstaat (V&W). “Wim zei na vijf minuten: ‘Je moet gewoon iets anders gaan doen, dit past niet bij jou.’”

Ze ging terug naar het beleid en werd directeur Regionale bereikbaarheid en veilig transport bij V&W. Ze kreeg daar twee gevoelige grote projecten onder haar hoede: de nieuwe taxiwet en de invoering van de OV-chipkaart. “Siebe Riedstra (SG van V&W, opvolger van Kuijken, red.) zei: ‘Ik weet niet of je het vorige week in de Kamer hebt gezien, maar binnen zes weken moet er een drastisch plan liggen om de OV-chipkaart te redden. Succes!’ Dat was zo’n beetje de opdracht, en voor de taxiwet gold ongeveer hetzelfde.”

Twee zware dossiers in korte tijd van A naar B krijgen, hoe pakte Blom dat aan? “Je moet goed weten wat je doel is en wat het resultaat moet zijn. Dat moet je ook scherp afstemmen met je bestuurder, in dit geval staatssecretaris Tineke Huizinga. Wat gaat ons over de bietenbrug helpen; waar moet het minimaal aan voldoen? Je moet je stakeholders in je telefoon hebben staan, en weten aan wie je wat hebt. Als je maar zes weken hebt, moet je als een gek het hele land door, met ze kennismaken en op voet van gesprek komen.” Samenvattend komt het neer op drie dingen: “Een: je moet je inhoud goed op orde hebben. Twee: je moet je bestuur en je relaties goed op orde hebben. Drie: je moet je communicatie goed op orde hebben. Die drie dingen moet je constant alignen. Snappen de relaties wat ik op de inhoud en met de communicatie doe? Wat kan ik in de communicatie doen om die bestuurlijke stress te verminderen?”

Jezelf zichtbaar maken

Na zeven jaar bij V&W keerde Blom terug bij Justitie als DG Straffen en Beschermen (S&B). Hoe leerde ze als nieuwe DG S&B een systeem met zoveel geschiedenis als relatieve buitenstaander goed kennen? “Dat was best moeilijk. Peter Hennephof was er hoofddirecteur. We zijn gaan zitten en hebben besproken hoe ik vanuit mijn rol kon helpen en hoe we elkaar op de hoogte konden houden. En ik ging het land in, mensen opzoeken.”

Bij de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) moest een verdere krimp gerealiseerd worden en ook Justitie had te maken met bezuinigingen “De interne politiek oefende zware druk op de DJI uit om aanvullend te bezuinigen, zodat dat geld voor andere onderdelen opleverde. De politieke beweging was: het kan en zal minder. Een ongelooflijk ingewikkelde opgave, want dan moet je gaan kiezen: waar moet het dan minder en waar gaan we sluiten (gevangenissen, red.)? En gaan we sluiten omdat we minder geld hebben of omdat we de beleidsinitiatieven al hebben doorgerekend en denken dat we plekken niet meer nodig hebben? In dat gesprek kwam ik terecht, en daarin moet je een opvatting krijgen.”

Als directeur-generaal moest ze zaken zichtbaar maken. “Ik moest laten zien wat er in gevangenissen gebeurt. Wat zijn de opties, wat kan niet? Misschien wel mijn mooiste tijd, omdat ik beleid én uitvoering had. Via beide kon ik de feiten op tafel krijgen. En dan ga je knokken.” Om tot een goed afgewogen besluit te komen, vroeg ze het WODC om de langjarige capaciteitsbehoefte van de justitiële ketens in kaart te brengen. “Waar zitten de beleidsveronderstellingen ex ante? Zijn die logisch of niet? Ik zei regelmatig: ‘Ik ben even de party pooper. Want: als je dít doet, ga je dát creëren.’” Uiteindelijk heeft die harmonicabeweging - na investeren weer inkrimpen - zich toch voltrokken. “Daar leren we niet van. Of we leren er wel van, maar doen er niks mee.”

De minister bepaalt

Het bleef onrustig in de politieke en ambtelijke top, en de bewindslieden Opstelten en Teeven profileerden zich als ‘crimefighters’ en kozen voor een harde lijn. Hoe ging Blom hiermee om? “Dat was moeilijk, ook om m’n mensen te motiveren. Want die dachten: waarom doen ze X en niet Y? Tegelijkertijd is dat de werkelijkheid: de bewindspersonen bepalen het uiteindelijk. En je kunt het twee, drie keer aangeven, maar bij een vierde keer wordt het drammen. Op een gegeven moment moet je ophouden, dan heb je het te respecteren. Hetzelfde geldt voor je medewerkers, vindt ze: “Er waren mensen die zeiden: ‘Dat kan toch niet?’”

Dat is een lastige situatie voor ambtenaren die vanuit hun kennis een beeld hebben van welke scenario’s - ook de niet-gunstige - zich kunnen ontwikkelen, beschrijft Blom. “Je moet als ambtenaar je stinkende best doen en dat steeds weer voor het voetlicht brengen. Maar op een gegeven moment moet je je plek weten: de minister bepaalt. Dat kan ertoe leiden dat je vindt dat je een andere baan moet zoeken.”

Tijd voor de lange lijn

Bij S&B had ze te maken met veel gevoelige onderwerpen die bij incidenten direct vol in de aandacht staan, daarnaast waren er flinke bezuinigingen. Hoe voorkwam ze dat ze zich vooral richtte op brandjes blussen? “Je bent snel geneigd daar prioriteit aan te geven, want dat moet nú.” Toch is het belangrijk tijd te reserveren voor de langere termijn. Met een voorbeeld illustreert ze hoe ze dat deed. “Als DG S&B heb ik staatssecretaris Klaas Dijkhoff (opvolger van Fred Teeven, red.) gevraagd: ‘Vind je het goed als we een whitepaper schrijven over de populatie die vaak in gevangenissen terechtkomt, waar we misschien iets anders voor moeten verzinnen?’ Dat is echt een langelijnvraag. Klaas vond dat goed.”

Ze bracht eerst de feiten in kaart: wat zit daar voor populatie? “Dat bleken veelal kwetsbare groepen te zijn: een groot deel was licht verstandelijk beperkt en een groot deel had een psychiatrische of psychische stoornis. Opsluiten - ‘ophokken’ in DJI-termen - heeft dan niet zoveel zin.” Over die feiten gingen ze in gesprek. “We gingen de boer op, naar de gemeenten, de gevangenissen en de sociale wijkteams: ‘Dit treffen we aan, hoe zouden jullie dat oplossen?’ Zo ontrolde zich een programma van inhoud met een ander type oplossingen. Uiteindelijk kregen we er structureel geld voor bij de volgende kabinetsformatie.”

Langeretermijnzaken worden pas prioriteit als je iets wilt bereiken, stelt ze. “Daar begint het mee, je moet iets wíllen. Als je het belangrijk vindt, maak je er tijd voor.” Belangrijk is ook zo’n langeretermijnonderwerp ‘buiten de lijn’ te halen. “Dan creëer je rust. Je moet ook sponsors vinden; ik had een groep wethouders gevonden, die meedeed. En je zoekt politieke momenten om het onderwerp bij Kamervragen neer te zetten. Te pas en te onpas schreef ik ‘Koers en Kansen’ (naam van het whitepaper en het innovatieprogramma, red.) in antwoorden erbij. Opeens bestond het.”

Weer was het belangrijk om de inhoud en feiten op orde te hebben. “Ik heb soms tegeltjeswijsheden. Ik zeg vaak: ‘Jongens, beleid zonder kennis is propaganda: daar beginnen we niet aan. En uitvoering zonder kennis is levensgevaarlijk.’”

24 uur bij elkaar zitten

In 2017 ging ze terug naar V&W en werd ze DG Rijkswaterstaat. “Dat leek me de meest geweldige baan binnen de rijksdienst. Ik werd gevraagd te solliciteren, maar zei: ‘Dat kan ik niet maken. Ik zit hier nog geen drie jaar bij Justitie. Kan het niet een jaar later?’ Uiteindelijk heb ik voor mezelf gekozen. Ik dacht: deze baan komt maar één keer voorbij, ik doe het.” Een prachtige organisatie, vindt ze. “Een bedrijf met een gigantische historie. De fundamenten van de Nederlandse ruimtelijke ordening zijn mede gevormd door Rijkswaterstaat. Het is toch prachtig om daarvoor te werken?”

Hoe trof ze de organisatie aan? “De marktwerking was ver doorgevoerd in alle processen. Er waren grote problemen met beheer en onderhoud, omdat daar onvoldoende funding en politieke agenda op zat. En er was net een enorme reorganisatie geweest, waardoor het hele huis op zijn kop was gegooid.”

Blom vervolgt: “Iedereen was aan het zoeken: wat moet ik doen? Omdat we die grote opgave van beheer en onderhoud zagen, met daarbij de financiële problemen bij alle grote projecten, zijn we gaan kijken: doen we dit nou wel zo handig? Ik zei: ‘We gaan dit nu goed oppakken en bekijken hoe we dit samen met de grote marktpartijen moeten doen.’” Ze gingen in gesprek met partijen als BAM en Heijmans. “We hadden zeven bestuursvoorzitters uitgekozen om mee te gaan praten, ik samen met twee collega's; twee hoofdingenieurs-directeuren.”

Ze maakte vooraf duidelijk: “‘Ik ga niet over individuele contracten praten, ik wil weten wat het structurele probleem is. En wij gaan ook ons structurele probleem neerleggen.’ We zaten bij Van der Valk in Utrecht; de sfeer was erg gespannen. Het gesprek ging van hot naar her. Toen zei ik: ‘Het heeft weinig zin om zo met elkaar te praten. Ik stel voor dat we 24 uur bij elkaar gaan zitten - met overnachting en eten - om verder te praten. Zo is de Brummen Groep ontstaan, daar ben ik erg trots op. De partijen dachten: hé, er is blijkbaar een gesprek mogelijk. Op een gegeven moment hebben we een onderzoek ingesteld en daar McKinsey voor ingehuurd. Ik wist uit ervaring: McKinsey is nu hot in Den Haag, met zo’n rapport gaat men wel luisteren. De conclusie was: dit is geen markt, hooguit een imperfecte markt. Dus ik zei: ‘Dan beitelen we het ‘markt, tenzij-principe’ van de gevel van Rijkswaterstaat en gaan we naar andere contractvormen kijken.’ We moeten zelf weer weten waar het over gaat: zelf tekeningen kunnen beoordelen en naar meer standaardisatie. Dan krijg je het vakmanschap ook weer terug. Dat traject loopt nu.”

Lef hebben

Blom kreeg het verwijt haar eigen gang te gaan, maar er moest iets worden gedaan, vond ze: “Af en toe moet je het lef hebben om dingen gewoon te doen.” Belangrijk is dan wel de bewindspersoon mee te krijgen, in dit geval minister Cora van Nieuwenhuizen. “Ik zei tegen haar: ‘Over driekwart jaar zijn wij zover dat jij een aanpak op de grootste opgave in vervanging en renovatie ooit kan lanceren.’ Dat wil een minister, iets lanceren. Ik zei ook: ‘Maar dan hebben we wel een andere relatie met de markt nodig, want anders wordt het ingewikkelder en duurder.’ Af en toe moet je een gok nemen. Als je alles doorexerceert op de risico's, doe je niks meer.”

Ze leerde te doseren wat ze wanneer aan bewindspersonen vertelde. “Als je alles vertelt wat je denkt te weten, en dat in risicotermen verwoordt, gaat geen politicus meer bewegen.” Doseren is dus belangrijk. “Vanuit je rol probeer je een politicus een verhaal te geven waar die vanuit diens politieke profiel iets mee kan, wat nut heeft en waarmee die resultaten kan laten zien. Maar dan moet je ook duidelijk zijn: ‘Er is wel geld nodig, en in dit geval andere contracten.” Blom ziet in Den Haag een tendens om alles in een risicomatrix te zetten: “Zo komen we niet vooruit.”

Investeer in langetermijnrelaties

Rijkswaterstaat heeft een geschiedenis van prestaties én van fouten, bijvoorbeeld in de beheersing van geldstromen. Blom ziet dat Rijkswaterstaat de afgelopen decennia veel heeft opgebouwd: “Ik denk dat Nederland enorm dankbaar mag zijn voor zo'n organisatie die de voeten drooghoudt, de bereikbaarheid op topniveau houdt en aan de milieukant steeds beter werk levert. Het projectmatig werken is gigantisch geprofessionaliseerd. Daarnaast heeft het departement haar best gedaan om de overschrijdingen te beoordelen. Ik denk dat het principe ‘marktwerking, tenzij’ geen goed idee is in een imperfecte markt. Het zijn langetermijnrelaties waarin geïnvesteerd moet worden. Doordat je aan beide kanten weet dat je zo’n relatie hebt en elkaar aan beide kanten wat gunt, kom je in discussies op een andere manier tot een conclusie.”