Maarten Ruys

Welkom bij weer een interview van 'De
top kijkt om'. Vandaag spreken we met

Maarten Ruys. Ik zal je zo meteen
nader introduceren. Ik zal eerst

mezelf introduceren. Mijn naam is
Sandra van Thiel. Vandaag interviewen

Roel Bekker en ik Maarten. Je hebt
een lange carrière in de publieke

dienst achter de rug. Je bent
begonnen bij ministeries en

opgeklommen tot de rang van
secretaris-generaal. Daarna heb je

een tijdje gewerkt bij de gemeentes
Amsterdam en Groningen. Je hebt

gedurende meer dan tien jaar interim
klussen gedaan, bijvoorbeeld bij de

Belastingdienst, de Zorgautoriteit en
bij de Voedsel- en Warenautoriteit.

Je hebt een aantal
onderzoekscommissies geleid,

waaronder die over de politie, de
klokkenluiders en de evacuatie in

Kabul.

Dat is een lange lijst van
gevarieerde dingen waar we tijdens

het gesprek op terug komen. Als
openingsvraag. Heb je bewust gekozen

voor werken in de publieke dienst
en wat was daarvoor je motief?

Ik denk dat het een bewuste keuze is
geweest om in het publieke domein te

werken. Ik heb geschiedenis
gestudeerd en toen ik afstudeerde in

'81/'82 was het niet zo dat het
aantal banen voor het opscheppen lag.

Ik was blij dat ik bij het ministerie
van Sociale Zaken aan de slag kon. Ik

had een achtergrond van lesgeven op
zowel de middelbare school als een

sociale academie, die we nu kennen
als de Academie voor Mens en Arbeid.

Daar kwam ik erachter dat ik weinig
wist van wat er nou echt speelt in de

samenleving en dat ik daar
nieuwsgierig naar was. Dat spoorde

wel. Ik wilde dit wel vanuit het
publieke domein bekijken. Ik had het

idee dat ik liever naar het rijk
wilde dan naar een gemeente. Sociale

Zaken had mijn voorkeur, omdat ik
bij mijn scriptie en op die sociale

academie veel met arbeidsverhoudingen
en arbeidsomstandigheden te maken

had.

De keuze voor het publieke domein zat
daarin. Het had ook wel iets te maken

met de tijdgeest, dat het belangrijk
was om in het publieke domein

werkzaam te zijn. Ik herinner me dat
toen ik begon bij Sociale Zaken in

het kabinet Van Agt/Den Uyl, ik
als jonge ambtenaar opkeek tegen de

bewindslieden van SZW. Den Uyl
werd minister van Sociale Zaken en

Werkgelegenheid. Dat werd
toen toegevoegd, samen met de

staatssecretarissen
Dales en d'Ancona.

Als je nu terugkijkt. Het is een
lange periode om te overzien. Veel

meegemaakt. Veel dingen gedaan. Daar
gaan we nog vragen over stellen, maar

wat was voor jou één van de meest
markante momenten uit die loopbaan?

Misschien iets wat veel indruk op
je heeft gemaakt, iets wat je heeft

gevormd, of waar je aan terugdenkt.

Ik heb daar op twee niveaus
antwoorden op. De moord op Fortuyn en

Theo van Gogh was hier in Den Haag
toen heel dominant. Als je naar het

persoonlijke kijkt, was ik toen
relatief jong en werkte ik bij één

van de voorlopers van het UWV. Ik
mocht eindverantwoordelijk zijn in

Limburg. Daar werd ik geconfronteerd
met een suïcide van één van mijn

medewerkers. Gevormd is een groot
woord, maar dat heeft mij, in die

zin, de relativiteit van een heleboel
dingen laten zien. Dat heb ik daar

van nabij meegemaakt.

Hoe werkt dat dan bijvoorbeeld door?
Je zegt dat het je ook gevormd heeft.

Twee dingen. Het relativeert en je
bent je daardoor nog meer bewust dat

medewerkers, collega's, een ander
leven hebben dan die uren dat je ze

ziet op kantoor. Tegelijkertijd dat
het een enorme impact heeft in de

groep en de afdelingen waar iemand
werkt, maar dat dan na 3 of 4 weken

het leven weer gewoon doorgaat.
Ik denk dat dit lessen zijn die je

meeneemt naar andere situaties, die
vergelijkbaar of niet vergelijkbaar

zijn.

Je hebt in veel leidinggevende
posities gezeten. Kun je zeggen dat

het je leiderschap heeft
beïnvloed of gevormd?

Ik denk dat je dan één ding te groot
maakt. Je leest over leiderschap. Je

bent daarmee bezig. Je begint leiding
te geven aan een groepje en dat wordt

steeds groter. Laat ik het anders
formuleren. Ik vind dat leiderschap

soms te groot wordt gemaakt. Ik
heb ooit een studie gelezen over

McDonald's en de tevredenheid van
de medewerkers. Dat was dat een baas

goede roosters kon maken, je op
tijd naar huis kon en je niet teveel

wisseldiensten had, omdat je nog een
ander leven ernaast hebt. Ik ben me

er altijd bewust van geweest dat
leiderschap ook is, dat je zorgt dat

mensen hun leven kunnen leiden zoals
ze dat willen. Daar hoort werk bij.

Dat heeft vaak een hele andere impact
op de mensen aan wie je leiding

geeft, dan op jezelf.

Zeker als je dicht bij de politiek
zit, dat je dan het idee hebt dat je

daar, overdreven, zeven dagen per
week permanent mee bezig bent.

Terwijl het voor mensen gewoon werk
is. Ik vind het belangrijk om dat te

beseffen. Ik heb moeite om het
voortdurend over dat leiderschap te

hebben. Zorgen dat mensen hun werk
goed kunnen doen en daar lol in

hebben. Dat is al heel wat.

Ik vind het interessant wat je zegt
over die nabijheid van de politiek en

dat altijd maar aanwezig zijn of
aanstaan, zeggen we tegenwoordig

vaak. Hoe heb jij dat dan gedaan? Je
hebt in behoorlijk wat ingewikkelde

posities gezeten. Is het
voor jou ook maar werk?

Nee. Fijn dat je die vraag stelt. Hoe
je er zelf in staat, projecteer je

vaak op je medewerkers. Zelf sta je
voortdurend aan, in jouw woorden,

maar voor veel van je medewerkers
geldt dat niet. Voor hen is het

gewoon hun werk wat ze goed doen,
waar ze trots op zijn en tevreden mee

zijn, maar zij hebben allerlei andere
dingen die ze doen. Dat kun je niet

zo goed combineren met dat altijd
aanstaan. Ik denk dat één van de

dingen die ik redelijk vroeg begrepen
heb, is, dat je als leidinggevende,

als baas, je goed moet realiseren
dat het voor jou een andere betekenis

heeft dan voor een heleboel andere
mensen. Een andere betekenis in je

leven.

Mag ik even terug naar je start bij
Sociale Zaken en Werkgelegenheid?

Twee vragen. Eén aan de ambtelijke
kant en één aan de politieke kant.

Wie was toen de directeur-generaal en
wie was de secretaris-generaal? Wat

merkte je daarvan als net
binnengekomen ambtenaar? Pratend over

leiderschap, zat je toen in de rol
van medewerker. Hoe deden die mensen

dat? Het verhaal is vaak dat het
vroeger van die mannetjesputters

waren en tegenwoordig
procesbegeleiders. Daar kun je iets

over vertellen. Het tweede is
het kabinet Van Agt/Den Uyl. Een

bijzonder kabinet, met Den Uyl in
een ongewilde rol, waar hij altijd

probeerde er zoveel mogelijk van te
maken. Hij beschouwde zichzelf niet

als vicepremier, maar als tweede
premier. De facto degene die de toon

zette.

In dat departement kwam er na een
relatief rustige periode ineens een

enorm nieuwe politieke dynamiek.
Ook nog eens met Ien Dales en Hedy

d'Ancona erbij, die daar flink in
meededen. Hoe werkte dat door naar de

ambtenaren? Vonden jullie dat je
anders moest gaan werken? Sociale

Zaken was altijd een buitenbeentje in
het Haagse. We moeten dat anders gaan

doen. We moeten daar veel meer op af.
We moeten zorgen dat we de financiën

plat krijgen. We moeten zorgen dat we
Economische Zaken meekrijgen. Wat was

daar van te merken? Enerzijds dus
de ambtenaren, de DG en SG, en

anderzijds de minister.

Die tweede vraag. Het was redelijk
hiërarchisch in die tijd. Ik denk dat

ik de minister 2 of 3 keer gezien
heb. Dan is het al veel. Ik herinner

me dat ik thuis kon vertellen dat ik
bij de minister witte broodjes had

gegeten. Voor de rest heb ik weinig
van die turmoil meegekregen. Veel

indringender was de relatie met de
plaatsvervangend DG, de heer Raven,

die een instituut was, waar het ging
om arbeidsverhoudingen in het land.

Daar heb ik een goede leerschool
gehad. Eerst kreeg ik formulieren en

ging het om hoe je die moest
invullen. Ik moest bij de

secretaresse komen. Ze zei dat er een
paar parafen waren gezet, maar dat er

nog een paar ontbraken. Ik zei dat ik
het toch gecontroleerd had, en dat er

geen typefouten instonden. Ik dacht
dat een paraaf daarvoor was. Je werd

niet echt ingewerkt of iets
dergelijks. Je kreeg wel een goede

leerschool.

Een nota schrijven. Een nota
inleveren die verbeterd werd. Het

inwerken was erg op de inhoud
gericht. Al redelijk snel na de val

van dit kabinet kwam het duo Jan de
Koning en Louw de Graaf. Daar heb ik

meer contact mee gehad. Ik heb het
vak van ambtenaar in relatie tot de

politiek van Jan de Koning en met
name Louw de Graaf geleerd. Ik heb

een aantal jaren met Louw de Graaf
intensief aan een project gewerkt,

het project Stelselherziening. Toen
ook al een stelselherziening. Daar

heb ik veel van geleerd. Hoe je dat
doet. Waar een politicus behoefte aan

heeft. Ook hoe de relatie tussen deze
staatssecretaris en deze minister

was, tussen deze minister en de
minister-president. Meneer Lubbers.

Dat is voor mij een
leerschool geweest.

Ook in termen van inhoud. Hoe je
stukken schrijft. Wanneer ze wel

gelezen worden en wanneer niet. Hoe
ze gelezen worden. Dat heb ik daar

geleerd. Dat begon bij meneer Raven.

Altijd plaatsvervangend DG geweest.

Altijd plaatsvervangend DG geweest.
Van der Leijen. Henk Brouwer, die u

ook goed kent, zat daar. Ik ben
toen vrij snel van ABA, algemene

beleidsaangelegenheden, overgestapt
naar DG Sociale Zekerheid. Daar heb

ik met vooral Louw de Graaf de
stelselherziening gedaan. Dat was met

Annelien Kappeyne van de Coppello met
de gelijkberechtiging van mannen en

vrouwen in de hele sociale
zekerheidsstructuur. Dat was één van

de onderdelen van die
stelselherziening. Ik kreeg opeens

enorm inzicht in het geheel. Een open
deur, dat weten we allemaal, maar ik

heb daar geleerd hoe dingen van
toeval aan elkaar hangen. De

projectleider stelselherziening werd
directeur. Mijn directeur viel uit en

opeens was er niemand die
projectleider stelselherziening kon

doen.

Laten we dat dan maar aan Maarten
vragen. Kennelijk heb ik dat goed

gedaan, want dat mocht ik blijven
doen en daarna ben ik doorgestroomd.

Je bent altijd geneigd je eigen
verdienste aan jezelf toe te

schrijven. De mislukkingen komen
altijd door iemand anders. Ik heb

daar aan den lijve ondervonden wat
voor puur toeval en geluk ik gehad

heb, dat ik dit opeens met Louw de
Graaf kon doen. Dat ik daar opeens in

de Tweede Kamer zat. Toen mochten we
als ambtenaren wetsvoorstellen nog

netjes toelichten. Met voorzitter van
de commissie, Theo Joekes, die daar

de vragen stelde. Ik was 3 of 4 jaar
ambtenaar. Dat was weinig verdienste

van mezelf, maar door het
toeval dat ik dat kon doen.

Toeval bestaat niet, hè?

Nee, toeval bestaat niet. Dat klopt.
Dat is waar, maar je moet een beetje

geluk hebben. Dat heb ik in ieder
geval daar gehad. Nogmaals, ik heb

veel geleerd van Jan de
Koning en Louw de Graaf.

Dat zijn dan lessen die je
waarschijnlijk verderop steeds hebt

kunnen gebruiken, want je hebt
in de loop van de tijd met veel

verschillende ministers en
staatssecretarissen te maken gehad.

Zeker.

Je zei dat je bijvoorbeeld geleerd
hebt wat een minister nodig heeft.

Wat heeft een minister nodig?

Dat verschilt per bewindspersoon.
De ene bewindspersoon is volstrekt

auditief. Hij leest nauwelijks
stukken, maar wil een half uur van

tevoren bijgepraat worden of
überhaupt een nota, die wil

bijgepraat worden. Een ander wil per
se iets op papier zien. Kortom, er

zijn veel verschillen. Het
allerbelangrijkste is, zeker als je

wat verder komt, dat je doorhebt wat
die bewindslieden willen bereiken.

Dat je daar een zekere
vertrouwensband mee opbouwt. De

eerste keer dat ik dat kon doen, was
met Louw de Graaf. Hij wist precies

wat hij deed en wat de minister deed.
Hij wist precies wat zijn rol en zijn

verantwoordelijkheid was. Daar was
hij ook klip-en-klaar over naar mij

toe. Dat kon ik weer uitleggen aan
de mensen die met mij aan dat project

werkten.

Jongens, let op. Op deze manier moet
de staatssecretaris het lezen. Dit

moet naar de minister toe. Het is
vervelend als de staatssecretaris

iedere keer tegen mij moet zeggen dat
het ook naar de minister moet. Laten

wij daar aan denken dat dit ook naar
de minister moet. Dat soort dingen

leer je als vanzelfsprekend, maar het
zijn belangrijke dingen, die je als

niet vanzelfsprekend moet beschouwen.
Mensen die nieuw binnenkomen op het

departement moeten het ook begrijpen.

Je noemt Louw de Graaf als voorbeeld,
waar je veel van geleerd hebt. Er

zijn waarschijnlijk weleens
bewindslieden geweest waar je

misschien wat minder mee op had.

Zeker. Ik heb er nogal wat gehad.
Natuurlijk heb je met de één meer dan

met de ander. Ik was jong en daardoor
kon ik me met Louw de Graaf op die

manier tot hem verhouden en hij tot
mij. Ik heb zeker ook totaal andere

bewindslieden gehad, dus van
verschillende politieke achtergrond.

Dat maakt verschil.

Ik wil even een overstap maken naar
de actualiteit. We hebben nu een

demissionair kabinet. Het zit er nog
net op het moment van dit interview.

Daar is veel commotie geweest over
de relatie tussen ambtenaren en

politici, omdat ambtenaren moeite
hadden met het werken voor een

minister van een bepaalde politieke
signatuur. Hoe kijk jij daar naar met

jouw ervaring en achtergrond?

We hebben het in het klein
meegemaakt. De eerste keer was toen

de LPF ging regeren, mee ging doen
aan het kabinet, het eerste kabinet

Balkenende. Ik had toen een
secretaris, staatssecretaris van de

LPF van de Lijst Pim Fortuyn.
Hij is er één avond geweest.

Negen uur.

Zoiets. De tweede wat langer. Dat
gaf toen ook al gesprekken in het

departement. Wat betekent dat nou? Ik
denk dat dat nog relatief eenvoudig

was in vergelijking met wat er nu
gebeurt, of waar ambtenaren nu voor

komen. Ik geloof in het primaat van
de politiek, maar er zijn grenzen aan

wat ik zelf kan meemaken. Ik vind het
mooi als ambtenaren daar hun eigen

afweging in maken en zeggen wat wel
en wat niet. Een aantal ambtenaren is

toen bij SZW weggegaan. Zij konden
dat niet doen. Ik heb daar thuis ook

over gesproken. Wil ik dit wel? Blijf
ik dit wel of niet doen? Die afweging

heb ik toen gemaakt. Ik kan alleen
maar aan alle ambtenaren die nu hier

zitten zeggen, dat ze moeten zorgen
dat ze bij zichzelf blijven en die

afweging maken.

Tegelijkertijd is het een groot goed
dat we de ambtenarij in Nederland

georganiseerd hebben zoals we die
georganiseerd hebben. Dat je als

ambtenaar en topambtenaar voor
politici van verschillende politieke

achtergronden kunt werken. Dat vind
ik een groot goed. Roel en ik kunnen

voorbeelden geven dat dat serieus
op de proef is gesteld. Dat je wordt

gebeld door een fractievoorzitter die
wil dat je deze persoon benoemt, want

dit en dit moet. Dan is er een moment
dat je daarom moet lachen, dankjewel

zegt, en weer overgaat tot de orde
van de dag. Dat is van alle tijden.

Ik kan me voorstellen dat het nu vele
malen ingewikkelder is. Ik heb ook

weleens ingewikkelde
opdrachten gehad.

Ook waar ik tegen een minister sorry
zei, maar dat ik dat niet zo ging

doen. Ik heb gelukkig altijd in
de omstandigheid verkeerd dat de

minister aan mij vroeg waarom niet
en hoe ik het dan wel kon doen. Dat

betekent een enorme vorm van
vertrouwen in elkaar. Het begint

ermee dat je als politiek
verantwoordelijke en ambtelijk

verantwoordelijke, als ik even als
SG praat, voor het hele ambtelijke

apparaat, basaal vertrouwen hebt dat
je er alles in doet dat hij of zij

zijn of haar idealen in de politiek
kan waarmaken. Ik ben trots dat ik

daar een bijdrage aan mag leveren,
maar op een gegeven moment zeg je dat

je iets niet doet. Niet zo in
ieder geval. Ik heb daar een aantal

voorbeelden van.

Wil je een voorbeeld delen?

Dat zal ik dan niet doen, maar je
kunt je voorstellen dat er momenten

zijn dat je vindt dat dit niet kan
naar de samenleving toe, maar ook

niet naar je eigen apparaat. Dat zijn
twee dingen die je erg goed in de

gaten moet houden. Naar je eigen
apparaat en collega's is het wat

anders dan naar de samenleving, want
dan matig je je toch wat aan. Dat je

iets zo belangrijk vindt, dat je
tegen een minister zegt dat je dat

niet doet.

Er zijn gradaties in datgene wat je
de minister voorhoudt. Een bepaald

voornemen kan bijvoorbeeld in strijd
zijn met de wet. Dan geef je een

juridische uitleg. Als het om
technische of budgettaire redenen

niet kan, leg je dat ook uit.
Een verstandige minister luistert

daarnaar en neemt dat over of hij
vraagt nog een contra-expertise. Dat

kan ook in zulke gevallen. Je kunt
het ook om min of meer politieke,

maatschappelijke of persoonlijke
redenen niet eens zijn met wat de

minister van plan is. Herken je dat?

Heb je het over die laatste
categorie? De eerste categorie is

professioneel discours. Dit kan de
uitvoering niet. Ja, maar het moet

politiek. Daar kunnen we
zometeen wel wat over zeggen.

Ja, althans voorlopig. Dat is een
andere vorm om te zeggen dat dit echt

niet past in hoe we als
rijksoverheid, als systeemoverheid,

met de burger of met de samenleving
om moeten gaan. Dat zijn de dingen

waar ik het net over had, waar je een
grens moet trekken en zeggen dat je

iets niet doet en dat je je mensen
niet door gaat geven om dit te doen.

Natuurlijk zijn daar gradaties
in, maar je moet dit soms heel erg

duidelijk zeggen tegen een politicus,
want anders verstaat hij je niet of

komt het goed uit om jou niet te
verstaan. Mijn ervaring is dat je dit

soort boodschappen klip-en-klaar en
zonder omwegen echt heel duidelijk

moet zeggen.

Stel dat de minister in zo'n geval
zegt dat hij je aanhoort. Wat een

onzin. Ik ga gewoon door.
Wat is dan de vervolgstap?

Gelukkig heb ik daar nooit
in die situatie gezeten.

Ik geef het nog een vervolg. Je gaf
net aan dat de meest logische stap in

onze opvatting van de
politiek-ambtelijke verhoudingen is

dat de ambtenaar in dat geval
opstapt. Het zou gek zijn als de

oplossing van dit conflict is dat de
minister opstapt. De ambtenaar stapt

op. Hij legt zijn functie
neer en zoekt een andere baan.

Daarom heb ik altijd gezorgd dat ik
enige financiële reserve had. In goed

Nederlands heet het 'fuck you
money'. Dat je dus altijd je eigen

onafhankelijkheid kan bewaren. Dat je
niet financieel vastzit aan dingen,

maar dat je je eigen
onafhankelijkheid kan bewaren ten

opzichte van je principaal, je
politieke baas. In die zin of

anderszins. Dat je je eigen autonomie
hebt en kan zeggen dit neem ik wel en

dat niet voor mijn kap. Daar ben
ik altijd precies in geweest. Niet

alleen in de politiek. Ik heb een
aantal interim klussen gedaan en dan

weet je dat je alleen aan de voorkant
op basis van gelijkwaardigheid kan

contracteren. Als dat contract
er eenmaal is, is de politiek

verantwoordelijk en probeert dan toch
iedere keer iets van die grenzen weg

te knabbelen. Het is goed om die
contractering aan de voorkant goed te

regelen, maar ook tegen iemand
te zeggen dat het hier eindigt.

Nee, dat vind ik niet. Gelukkig heb
ik dat nooit hoeven doen, maar die

les zeg ik altijd tegen mensen. Zorg
dat je een financiële reserve hebt.

Een terugvalmogelijkheid.

Ja. Ik onderschrijf dat helemaal,
maar ik neem ook waar dat zo nu en

dan in ambtelijke kring gekozen wordt
voor een andere richting, namelijk de

minister tegenwerken in zijn
voornemen of tegen hem demonstreren.

Dat gebeurde vroeger ook en zeker
nu. Wat zo nu en dan in de lunchpauze

weleens plaatsvindt, of lekken naar
de pers enzovoorts. Jij en ik weten

dat dat in de ambtelijke diensten
vroeger en nu voorkomt. Hoe reageer

je daarop? Als je nu weer in
de positie van leidinggevende

secretaris-generaal van een
ministerie zit en merkt dat dat

gebeurt bij ambtenaren die vinden
dat de minister in politieke zin de

verkeerde dingen doet.

Het korte antwoord is dat je dat niet
moet doen. Tegenwerken, dat kan niet.

Daar ben ik, denk ik, snel klaar mee.
Publiek, niks geheimzinnigs wat ik

nou zeg, maar bij de laatste klus
die ik gedaan heb Bij de Nederlandse

Voedsel- en Warenautoriteit, werken
een heleboel dierenartsen met een

zekere compassie voor dierenwelzijn.
Wij houden toezicht als NVWA op het

welzijn van de dieren in slachterijen
en op boerderijen. Tegelijkertijd is

er een wens van de Nederlandse
samenleving om vlees te consumeren en

het is een exportproduct. Dat is een
wankel evenwicht. In mijn tijd bij de

NVWA liepen die spanningen tussen
de ene en de andere club hoog op. De

minister, mevrouw Schouten, was daar
niet ongevoelig voor. Integendeel,

maar zij wilde daar haar eigen
keuze in maken. Het is ongelooflijk

moeilijk om daar je vinger achter te
krijgen. In de coronatijd overlegde

ik digitaal met nogal wat mensen en
daar gingen gelekte passages uit die

interne overleggen naar Tweede
Kamer-leden toe. In de Tweede Kamer

hoorde ik mezelf praten tegen mijn
medewerker. Gelukkig allemaal in de

zin dat we te doen hebben wat de
minister zegt. Daar werd ik door een

aantal Kamerleden op aangesproken.
Tegenwerken kan niet. Ontkennen dat

het er is, is ook verkeerd. Daarom
noem ik het voorbeeld van die

dierenarts. Je moet daar ruimte voor
geven. Je moet dat gesprek hebben,

maar aan het eind van de dag, aan
het eind van de rit, gaan we toch een

kant op. Dit is het compromis wat
hier uitgekomen is. Zo gaan we

verder. Bij de NVWA zat ik, in een
andere rol als inspecteur-generaal,

het is interessant om een
keer die rol te hebben, met de

secretaris-generaal en de minister
aan een tafel. Hoe krijgen we die

drie opvattingen bij elkaar? Ik vond
het wel geruststellend dat ik toen

inspecteur-generaal was , een
meer comfortabele positie dan

secretaris-generaal.

Leg dat nog eens uit.

Ik kon daar frank en vrij mijn
opvatting geven. Waar ik voor sta,

als mijn organisatie. Als SG was het
'I am there to protect', dus die rol

kende ik goed. Ik ben daar om uit
te leggen wat mijn minister wil en

waarom ze dit wil. Soms wringt dat en
soms moet je je in bochten wringen om

dat te doen.

Als secretaris-generaal. Als
secretaris-generaal. Daarom zei ik

dat ik daar wat makkelijker
kon overleggen (overweg?).

Wat vond je leuker? Frank
en vrij je eigen opvatting?

Ik heb genoten als
secretaris-generaal. Ik heb toen een

hele mooie periode in mijn leven
gehad. Ik vond het mooi om dat na 6,5

of een kleine 7 jaar af te sluiten
en weer andere dingen buiten die

rijksoverheid te doen. In het
verlengde van waar we het net over

hadden, ik ben een nieuwsgierig mens.
Ik was nieuwsgierig hoe het en in

andere bestuurslagen en op andere
plekken ging, maar ik ben met veel

plezier SG geweest. Wat is er
leuker dan te werken met zoveel

verschillende bewindslieden. Met een
apparaat dat loyaal is. Het sociale

gebied in mijn geval. De wereld
van werk, inkomen en pensioenen.

Leuke collega SG's.

Leuke collega SG's. Al was
dat soms ingewikkeld voor mij.

Ik vond dat sowieso interessant. Ik
noemde daarstraks aan het begin, al

die plekken waar je gewerkt hebt.
Mij viel op dat je aan de kant van de

beleidmakers hebt gezeten,
de uitvoerders, maar ook de

toezichthouders. Op lokaal en
nationaal niveau. Hoe heb je dat

ervaren? Zijn dat verschillende
posities? Vraagt dat andere dingen

van je? Ik heb nog een tweede
vraag. Daar komen we zo dan op.

Ik ben wel een kind van de
uitvoering. We hadden het net over

het SG-overleg. Ik vond dat het daar
verdraaid weinig over de uitvoering

ging. Heel veel over nog meer beleid
en dingen. Ik weet niet wie hem

verzonnen heeft, maar doet er niet
toe, waar ontmoet de burger of het

bedrijf de Rijksoverheid? Dat is aan
het loket om een subsidie voor milieu

te krijgen of een uitkering aan
te vragen. Ik vind dat dat veel te

weinig aandacht heeft gehad dan het
zou moeten (krijgen). Ik kan het op

dit moment minder beoordelen, dus
laat ik in de verleden tijd praten.

Ik was nadat ik vijfeneenhalf jaar in
Den Haag gewerkt had daar wel klaar.

Ik wilde weleens weten hoe het in de
uitvoering ging. Toen ben ik naar een

pensioenfonds gegaan.

Ik ben in het zuiden van het land bij
het ABP gaan werken, wat een grote

uitkeringsfabriek is, waar een grote
sociale zekerheidspoot zat. Daar heb

ik het vak van uitvoeren geleerd
en veel waardering gekregen voor de

mensen die dat werk doen. Roel kan
zich dat wellicht nog herinneren. Ik

heb vaak genoeg mijn vinger
opgestoken als het ging over het

functiewaarderingsysteem van de
Rijksoverheid, waar ik vind dat de

uitvoering ondergewaardeerd is ten
opzichte van beleid en toezicht. Ik

was daar een beetje een roepende in
de woestijn. Ik overdrijf nu wat,

maar ik ben wat dat betreft een kind
van de uitvoering. Bij Sociale Zaken

ben ik binnengekomen als project-DG
om na te denken over de uitvoering.

Er waren toen twee bewindslieden
die, na de aanvankelijke wens om de

uitvoering verder te
commercialiseren, zeiden dat we het

weer terug moesten krijgen in
het publieke domein. Dat is de

Suwi-operatie. Ik ben toen als
project-DG binnengekomen. Juist met

het idee om die uitvoering een meer
dominante plek te geven in het Haagse

denken. In een Haagse manier van
beleid maken en nadenken over beleid.

Heel lang antwoord. Ik ben een
kind van de uitvoering. Ik ben

nieuwsgierig genoeg en heb
opvattingen, dus ik vind beleid

stiekem leuk. Ik vind het
interessant dat ik een tijd heb mogen

toezichthouden.

Ik had nog een tweede vraag. Ik doe
zelf veel onderzoek naar de relatie

tussen beleid en uitvoering. Ik merk
dat die relatie lang niet altijd

optimaal is. Ik ben altijd
nieuwsgierig naar hoe dat komt. We

willen toch allemaal hetzelfde.
We willen allemaal dat de burger

uiteindelijk de dingen krijgt die hij
nodig heeft en waar behoefte aan is

enzovoorts. Voor de publieke zaak,
dat willen we allemaal. Waarom lukt

dat niet? Ik ben benieuwd wat jouw
analyse is en waarom. Jij hebt in al

die werelden gezeten. Je noemt
het zelf, de uitvoering wordt

ondergewaardeerd. Er is weinig
aandacht voor. Waar komt dat vandaan

en hoe zit dat? Misschien ook hoe
we dat beter zouden kunnen maken.

Het korte antwoord is natuurlijk aan
het eind van de rit, dat een heleboel

mensen denken dat het nu klaar is,
omdat er een wet is aangenomen. Dan

gaan ze door naar het volgende
onderwerp. Dan gaat de politieke

aandacht naar het volgende. Dat is
een hele korte termijn. Het zit een

deel in het aanzien. We hebben het
al over de functiewaardering gezien.

Goed kunnen schrijven is iets
wat meer gewaardeerd wordt. Een

beleidsnota schrijven. Ik weet nog
dat een collega van Roel en mij een

keer zei dat hij zo blij en trots was
dat hij zo'n mooie beleidsnota naar

de Tweede Kamer kon laten sturen.
Ik zeg in alle eerlijkheid dat ik er

niets van begreep. Wat voor impact
heeft dat? Wat betekent dat? Ik heb

het mechanisme gezien bij de
Suwi-operatie. Met in het achterhoofd

dat ik een tijd gewerkt had bij één
van de voorlopers van het UWV, kreeg

ik ook alle steun van zowel de
bewindslieden als de toenmalige SG om

maximaal de uitvoerders erbij
te betrekken, toen ik daar als

project-DG binnenkwam.

We hadden daar wat hiccups in.
Misschien dat we daar nog aan toe

komen, maar toch was één van de
belangrijke pijlers die we toen

probeerden te doen, en die eigenlijk
ook wel succesvol was, is dat mensen

uit een van de voorlopers van het
UWV, het GAK, het LISV meededen bij

het schrijven van wetsvoorstellen. De
mensen bij Sociale Zaken vonden het

niet zo leuk dat zij meededen. Ze
gingen mee naar een overleg in de

Tweede Kamer en die wisten niet wat
hen overkwam. Dat waren twee werelden

die lang van elkaar gescheiden waren.
Er werd met een zeker dedain over de

uitvoerders gesproken.

Gelukkig stapte een aantal mensen van
Sociale Zaken toen over naar het UWV

in oprichting. Dat maakte het in die
periode gemakkelijker. Wij hadden een

programma om mensen uit te
wisselen. Zij zaten een tijd bij het

departement en degenen van het
departement bij het UWV. We kunnen

tal van voorbeelden noemen dat ook
als je die voorbereiding redelijk

goed doet, of je het nou met formele
of met informele uitvoeringstoetsen

doet, het vaak aan het eind van de
rit toch ontspoort.. Het ontspoort

van het eerste wetsvoorstel naar
het memorie van antwoord, tot de

behandeling in de Kamer, met
amendementen die er dan bij komen.

In de tijd dat ik SG was,

heb ik geïntroduceerd dat de
voorzitter van het UWV iedere week

met de minister sprak, belde of
langskwam. Dat vonden ze allebei

ontzettend nuttig.

Was dat Tjibbe?

Joop Linthorst.

Joop, de opvolger van Tjibbe.

Toen was er al vernieuwing in de
wetgeving en allerlei incidenten. Ik

zei dat ik daar voortdurend tussen
zat. Ik had de naam dat ik het altijd

opnam voor het UWV, omdat ik
daarvandaan kwam. Hij zei dat ik dat

zelf moest doen. Ik dacht toen
weleens dat het mooi zou zijn om op

de één of andere manier Joop
Linthorst een plek te geven in mijn

managementteam, de bestuursraad. Dat
was bij mijn beleids-DG's volstrekt

onbespreekbaar. Het is goed om een
eigen plek te geven, maar it did

cross my mind. Dat geeft al een
enorme boost aan het vertrouwen van

de mensen bij de uitvoering. Ik sluit
niet uit dat mensen daarom vanuit het

departement bij de uitvoering gingen
werken. Linthorst die iedere week

langskomt met die minister. Dan is
het wel belangrijk. Dat verflauwt dan

weer. Iedere keer heb je dat weer
nodig om een nieuwe impuls te geven.

Mensen gaan dat mijden en zich
daarvan afzetten, omdat we in de

uitvoering weer ellende krijgen. Dat
is een self-fullfilling prophecy. Dan

krijg je weer de weg terug. Of het
nou om toeslagen gaat, of.. Ik heb in

mijn herinnering van mijn tijd als
voorloper een schrikbeeld van dingen

die we moesten doen, waar wij als
uitvoerders de schuld van kregen. We

waren toch een paar deuren verderop.
Je moet in Den Haag zijn en niet in

Heerlen.

In zulke situaties ontstaat aan twee
kanten een trekbeweging. De minister

wordt als het ware van dat
reguliere overleg met de uitvoering

afgetrokken, doordat hij voortdurend
bezig wordt gehouden in de Tweede

Kamer, met allerlei
beleidsvraagstukken en nieuwe dingen.

Of hij wordt overvallen met klachten
over concrete uitvoeringszaken. De

directeur van de uitvoeringsdienst
wordt beziggehouden door zijn eigen

apparaat. Het UWV is een organisatie
van 20.000 medewerkers. Of misschien

meer.

Dertien. Zoiets. 13.000.

Het is iets kleiner geworden.

Ik zal het eens nagaan. In ieder
geval mensen die veel aandacht nodig

hebben en die liever niet te horen
krijgen dat de baas er weer niet is,

omdat hij in Den Haag zit. Ik vind
dat het een model is dat goed kan

werken. Het is het model dat je zou
moeten hebben, maar wel een model dat

vooral van de secretaris-generaal
veel oplettendheid vraagt of beide

functionaliteiten goed
tot hun recht komen.

Toen ikzelf in de uitvoering was,
heb ik nooit meegemaakt dat in de

uitvoering mensen zeiden wat ben je
toch vaak in Den Haag. Volgens mij

zijn die mensen alleen maar blij
dat er iemand in Den Haag zit om hun

verhaal, niet te verkopen, maar uit
te leggen waar ze mee zitten. Mensen

in die organisaties beschouwen het
meer als een asset dat je de wegen in

Den Haag kent, dan omgekeerd. Ik weet
niet hoe dat nu is, maar ik kan me

voorstellen dat het nu bij het UWV
nog steeds zo is. Fijn dat Maarten

alle ingangen daar in Den Haag kent.

De leiding werd vaak benoemd op titel
van het hebben van een Haags netwerk.

Dat is op zich prima en goed te
begrijpen. Een vervolgvraag in dat

verband. Een voornemen van het
komende kabinet is om het UWV

onderdeel te maken van het
ministerie van Sociale Zaken, dus een

directoraat-generaal uitvoering. Hoe
kijk jij daar tegenaan? Een beetje

het model van de Belastingdienst.
Dat zeg ik er maar bij.

Oppassen dat je het niet teveel over
de structuur gaat hebben. Het maakt

niet zo veel uit. Misschien dat
dan de baas van het UWV wel in die

bestuursraad zit. Die droom had ik
al, maar dat kon toen nog niet. Ik

denk dat het belangrijkste is dat je
elkaar verstaat in de relatie. Of dat

nou in de driehoek
eigenaar/opdrachtgever/uitvoerder is,

of dat je daar meer hybride vormen
voor vindt, dat vind ik belangrijker

dan waar je het neerhangt. De
Suwi-operatie haalde het uit het

private domein naar
het publieke domein.

Dat was een wezenlijke stap.

We hadden een bijzondere ZBO en ik
vind nog steeds dat Hans Hoogervorst

daar credits voor verdient. Hij heeft
geen raad van toezicht boven die ZBO

gezet. Dat vonden een heleboel
mensen vreemd. Ik heb daar hard voor

geknokt.

Jij was dat met hem eens.

Succes heeft vele vaders. Hans en ik
hebben het daar over gehad en vonden

dit goed. Ik wilde niet iets hebben
tussen de minister en het apparaat.

Dat vond ik belangrijk in de
Suwi-operatie. Volgens mij is er nog

steeds geen raad van
toezicht bij het UWV.

Dat klopt. Er wordt nu toezicht
gehouden door de Arbeidsinspectie.

Dat hoeft van mij niet, maar dat moet
je in ieder geval veranderen als je

het onderdeel maakt van het
departement. Ik zou niet de energie

stoppen in die structuur, maar in
het maken van een gemeenschappelijke

wetgevingsdirectie, waarin
structureel vijf mensen van het UWV

onderdeel zijn van de afdeling
wetgeving. Die bewegingen zou ik

interessanter vinden dan deze. Ik heb
bij verschillende plekken, bij de NZa

waar ik toen kwam, Omdat daar
allerlei gedoe was in de relatie

tussen de NZa en het departement,
gezien hoe belangrijk het is dat

iemand in dat departement het voor
je opneemt.. Dat is de Eigenaarsclub.

Eigenaarsadvisering.

Vreselijk.

Die waakt over de continuïteit en dat
je niet het onderspit delft. Ik zou

die rol verder uitgewerkt willen
hebben. Ik vind het belangrijk om

daar beter over na te denken dan
over het terugbrengen binnen het

departement. Dat kan, maar ik zou
het meer in evenwicht willen. Die

opdrachtgevers hadden heel veel te
zeggen. Ik hoop dat het nu minder is.

In mijn tijd als SG was ik de
eigenaar van het UWV en de SVB. Toen

heb ik af en toe richting mijn DG
gezegd dat dit nu niet kon. Dat we

dit niet zo gingen doen. Iemand moet
het in bescherming nemen en naar de

toekomst kijken. Naar de continuïteit
en dat hij niet ieder wissewasje dat

binnenkomt weer afschuift.

Als ik het coalitieakkoord goed lees,
is de achtergrond van dit voornemen

niet zozeer het verbeteren van de
uitvoering, maar het vergroten van de

politieke invloed op de
uitvoeringsorganisatie. Het is voor

mij zeer de vraag of dat een gewenste
ontwikkeling is. Je had het erover

dat het weer terug gaat naar het
ministerie, maar het heeft nooit bij

het ministerie van Sociale Zaken
gezeten. De uitvoeringsorganisaties

waren altijd apart. Vroeger
werknemers- werkgeversorganisaties,

later ZBO's, maar
altijd op een afstand.

De volksverzekeringen en de
arbeidsbemiddeling waren wel

onderdelen van het departement. Dat
waren werknemersverzekeringen en

bedrijfsverenigingen,

Een ziekenfondsraad voerde dat uit.

Die bepaalden hoe het vorstverlet
eruit zag en andere dingen.

Interessante andere tijden. Kortom,
ik geloof niet zozeer dat die

structuur wijzigt. Als alles zo
gecompliceerd is, zullen we met

elkaar moeten nadenken over
ministeriële verantwoordelijkheid.

Dat kan niet anders. Het is
gemakkelijk om die fictie overeind te

houden. Het is fijn om dat UWV naar
binnen te halen, want dan is de

minister weer verantwoordelijk voor
iedere uitkering die in Appelscha of

in Zeeuws-Vlaanderen wordt
uitgekeerd. De wereld is te

ingewikkeld geworden om dat zo vast
te houden. Bij de Belastingdienst

hebben we een hele tijd geleden de
gevalsbehandeling losgekoppeld van de

politiek. Laten we
dat maar zo houden.

Laten we goed nadenken over het
begrip politieke ministeriële

verantwoordelijkheid en waar die
eindigt. Ik vind het juist in deze

tijd daarbij passen, mits zo'n
uitvoeringsorganisatie voldoende

ingebed is in het beleid, in de
consequenties van beleid voor die

uitvoering. Als dat goed voor elkaar
is, vind ik dat belangrijker dan de

structuurvraag. Misschien
een verkeerd antwoord.

Nee, helemaal niet. Ik doe al lang
onderzoek naar dit onderwerp. We

kunnen geen enkele relatie vinden
waarbij de structuur uitmaakt voor

het functioneren. Het zit hem altijd
in de relatie. In de samenwerking en

dergelijke. Dat is wat echt
belangrijk is. Als er al problemen

zijn rondom de aansturing van het
UWV, zit hem dat niet in het feit dat

het een ZBO is. Dat is politiek.

Dat is het bijzondere van de situatie
van het UWV, want we kwamen uit de

periode van een paars kabinet waar
het CDA niet inzat. Het paarse

kabinet had de sociale partners
helemaal uit die sociale zekerheid

gehaald. Toen kwam er opeens een
CDA-bewindspersoon. Hij moest dealen

met een departement dat de naam had
een Partij van de Arbeid-departement

te zijn, waar acht jaar lang Partij
van de Arbeid-bewindslieden hadden

gezeten. Gelukkig kende ik de
minister voordat hij minister en ik

SG was, dus wij kenden elkaar uit een
gemeenschappelijk verleden. Er zat

wel een CDA-fractie in de Tweede
Kamer die tegen minister De Geus zei,

dat ze wel wilden dat hij oplette
wat er gebeurde in dat departement.

Gelukkig had de minister daar zelf
minder last van, maar hij had wel

deze druk. Dat maakt de relatie
met dat UWV ingewikkelder.

Het UWV had met de start van Tjibbe
een ongelukkig begin. Dat was in jouw

tijd.

Zeker. Dat gaf veel kopzorgen. Een
schoolvoorbeeld van een valse start

in vele opzichten, waardoor een deel
van de latere problemen verklaard

wordt.

Dat weet ik niet. Natuurlijk had het
op dat moment impact. Het had iets

van een valse start. Ik denk dat
je daarmee overschat wat de impact

daarvan was voor de medewerkers bij
het UWV. Misschien in de Tweede Kamer

wel, maar ik denk dat dat bij het
UWV meeviel. Ik wil er best meer over

zeggen, als jullie dat willen weten,
maar ik denk dat voor het UWV die

valse start meeviel. Ik denk dat
die meer op andere terreinen zat.

Ja, maar het was enthousiast begonnen
met een hele frisse, nieuwe, van

buiten komende leiding. Die dubbele
leiding ging er in één klap met veel

publiciteit uit, waardoor het imago
van het UWV ernstig beschadigd werd.

Met name door die verhalen over
gouden kranen. Het duurde vervolgens

enige tijd voordat
er een opvolger was.

Dat heeft niet zo lang geduurd.

Nee, naar verhouding
ging dat nog wel.

Dat is redelijk snel gedaan.

Joop was er natuurlijk. Even terug
naar het einde van je periode bij

SZW. Waarbij je zegt dat je het daar
als SG leuk hebt gehad, maar dat het

op een gegeven moment klaar was. Ruim
zes jaar gedaan. Als ik kijk naar je

cv ben je daarna niet meer in normale
lijnfuncties terechtgekomen, maar

telkens in ad hoc functies die voor
een kortere termijn bedoeld waren. Je

bent eerst naar Amsterdam gegaan.

Eerst naar de Belastingdienst.

Eerst naar de Belastingdienst.
Toen Amsterdam. Toen de NZA.

Nee, Groningen. Groningen. Laten we
dat even als voorbeeld nemen. Dat was

de functie van gemeentesecretaris,
wat heel duidelijk een ordentelijke

al 200 jaar bestaande functie is. In
een prachtige gemeente. Waarom ben je

daar maar twee jaar geweest?

Ik vond het interessant. Ik had nooit
bij een gemeente gewerkt. Als ergens

die burger de overheid ontmoet, is
het wel in een gemeente. Hoe werkt

die sociale dienst? De overgang die
we toen maakten binnen de sociale

diensten van werk boven inkomen. De
veranderingen die er kwamen in de

zorg. Ik wist toen nog niet het
besluit over de jeugd, maar dat zat

er ook achter. Bovendien in een stad
die ambitieus is om in de sfeer van

ruimtelijke ordening allerlei dingen
te doen en de veiligheidsdomeinen,

wat ik niet kende. Ik vond het
hartstikke interessant. Ik heb daar

veel geleerd. Ik had een opdracht
om een organisatie die, zoals meer

organisaties, redelijk verkokerd was,
(Als je van een deel van het bedrijf

van de gemeente naar een ander
deel ging, kreeg je een nieuw

ABP-aansluitnummer) wat te
mogen kantelen en draaien..

Dus je ging uit dienst en dan kwam je
in een andere dienst. Mijn stiel van

leidinggeven, van dingen veranderen
kon ik daarin kwijt. Tegelijkertijd,

hoe haal je het vuilnis op voor
200.000/220.000 mensen? Het is

ongelofelijk interessant om eens te
kijken hoe dat werkt. Hoe de regeling

werkt als het vriest. Dat er dan als
vanzelfsprekend mensen zijn in een

gemeente die zorgen dat er niemand op
straat slaapt 's nachts. Prachtig om

daar een tijd onderdeel van te mogen
zijn. Ik heb dat met veel plezier

gedaan. Drie jaar uiteindelijk. Iets
langer dan mijn eigen bedoeling was,

maar dat had andere redenen. Toen was
het weer tijd om naar iets anders te

gaan.

Waarom kwam je, na die periode
als SG in dat regime van 2-3 jaar?

Groningen, hartstikke leuk. Ik denk
dat het voor een gemeentesecretaris

één van de leukste gemeentes is om
te zitten, maar je vond drie jaar te

lang. Hoe kwam je in het tweede deel
van je carrière vooral terecht in het

regime van bijna
interim-achtige klussen?

Dat is bij toeval gegaan. Na
Sociale Zaken had ik een wat langere

sabbatical gepland. Toen liep het
mis tussen mijn voorganger en het

ministerie. De toenmalige SG vroeg
mij om een tijd de Belastingdienst op

interim-basis te leiden. Ik vond
het ontzettend interessant om dat te

doen. Ook om te weten dat je ergens
van moet houden om er lang in te

werken. Er is geen belangrijkere
organisatie in Nederland dan de

Belastingdienst, maar ik wist voor
mezelf zeker dat ik daar niet wilde

blijven werken. Ik leerde daar
wat ik zelf belangrijk vond.

Ronald was toen SG.

Ronald Gerritsen was toen SG.

Die kende jij.

Hij was mijn voorganger. Ronald had
mij aangenomen als project-DG bij

Sociale Zaken. Op het moment dat
ik daar binnenkwam, stortte de

financiële wereld in elkaar. Ik heb
Ronald niet of nauwelijks gezien.

Niet gezien. Ik heb daar geleerd
waar ik wel en niet wilde werken.

Kennelijk is in die periode niet die
baan langsgekomen. Ik heb het toeval

niet genoeg geholpen of iets
dergelijks, waar ik kon zeggen dat ik

dat ging doen. Ik heb enorm geleerd
in Amsterdam met Henk de Jong als

gemeentesecretaris en Lodewijk
Asscher als loco-wethouder van

Financiën en een tijd waarnemend
burgemeester, toen Cohen naar Den

Haag ging. Ik had in Amsterdam
gestudeerd, dus ik vond het

hartstikke leuk om een jaar in
Amsterdam rond te lopen en dingen te

doen. Zo loop je van het één naar
het ander. Er zit geen bewuste

carrièreplanning aan vast. Misschien
als dingen anders waren gelopen, als

ik daar wel ja tegen had gezegd,
of als ze me daar wel voor hadden

gevraagd, maar zo is het gegaan. Er
zit geen bewuste planning achter.

Eerder in het gesprek zei je dat het
belangrijk voor je is dat je werk

doet waar je achter staat en dat je
niet altijd tegen alles ja zegt. Ik

denk dat de vraag van Roel is, dat
het eerste gedeelte van je carrière

duidelijk een lijn omhoog is, door de
rangen heen enzovoorts. Veel mensen

blijven dan hangen op de hoogste
rang. Dat heb je niet gedaan. Jij

bent hele andere en verschillende
dingen gaan doen. Volgens mij is dat

ontzettend leuk, want dan kom je in
alle uithoeken en maak je van alles

mee. Je zegt dat het misschien
toevallig was. Was er een criterium

waarom je dat ging doen, als er een
klus voorbijkwam waarvoor je werd

gevraagd? Of was het
allemaal toeval? Dat kan ook.

Andere mensen kunnen dat beter
beoordelen dan ikzelf, maar ik geloof

niet dat ik statusgevoelig ben.
Dat interesseert me niet zoveel. De

grootste inkomenssprong maak je als
je kinderen uit huis gaan, dus dat

geeft je een grotere
onafhankelijkheid. Als je dat niet

combineert met grote financiële eisen
die je aan het leven stelt, geeft je

dat veel ruimte om dingen te doen die
je leuk vindt. Om dingen te doen waar

je van leert en waarbij je dingen aan
mensen kunt leren. Het is leuk om te

zien dat mensen dingen oppakken. In
het begin van het gesprek hadden we

het over wat ikzelf geleerd had.
Al die dingen die je zelf leert als

ambtenaar probeer je door te geven
aan andere mensen. Daar heb ik veel

lol in.

Het is niet een bewuste keuze geweest
om niet meer een vaste baan te

hebben, maar tegelijkertijd heeft het
me wel op een heleboel uithoeken of

plekken gebracht. Ik ben de tweede
keer binnengekomen bij Sociale Zaken

als project-DG om die Suwi-operatie
te doen. Gevraagd door Ronald

Gerritsen. Ik heb mijn ervaring bij
één van de voorlopers van het UWV.

Hoe ga je zo'n project doen in Den
Haag? Dat uitknobbelen vond ik leuk.

Ik had als project-DG vier
medewerkers. Een secretaresse en drie

beleidsmedewerkers. Voor de rest had
ik niemand. Daar verbaasde iedereen

zich over. Je moet toch een staf
hebben. Directies eronder hangen en

dergelijke.

Het ging om de inhoud. Dat zou het
niet ten goede gekomen zijn, want dat

had alleen maar meer gevechten
opgeleverd. De zittende DG's waren

natuurlijk tegen het feit dat er een
project-DG kwam. Helaas ben ik bang

dat dat nog steeds zo is. Zij waren
tegen de komst van een project-DG.

Niets persoonlijks, maar tegen het
feit. Zij konden dat toch ook doen

vanuit de lijn? Dat samenwerken. Je
merkt wel dat een heleboel mensen

binnen zo'n departement het leuk
vinden om uitgeleend te worden aan

een project. Of er drie dagen per
week aan te werken en tegelijkertijd

nog hun eigen basis te hebben. Ik heb
daar geleerd en gezien dat je op een

hele andere manier daar kon zijn dan
alleen maar in de status van DG. Dat

was ik dan wel, maar ik
was 'maar' een project-DG.

Dat werd natuurlijk ook vaak genoeg
gezegd. Geen misverstand hierover.

Dat kunnen ambtenaren goed. Althans,
hogere ambtenaren. Mij laten weten

dat ik 'maar' project-DG was. Als je
daar niet gevoelig voor was, maar dat

als geuzennaam gebruikte, hadden we
het met dat kleine clubje hartstikke

goed. Met z'n vijven.

Er is één klus waar ik nieuwsgierig
naar ben. Dat is de NZA. Daar kwam je

binnen nadat er een groot incident
was geweest met de zelfmoord van een

medewerker, en een zwartboek. De
organisatie liep niet lekker en de

raad van bestuur moest weg. Jij
moest daar aan de slag. Kun je iets

vertellen over wat je aansprak in die
opdracht? Waarom heb je daar ja tegen

gezegd en vooral ook hoe je daar te
werk bent gegaan? In die organisatie

waren twee 'bloedgroepen', zal ik
het maar even noemen. Hoe heb je dat

aangepakt?

De reden waarom ik het gedaan heb, is
dat ik het interessant en leuk vond.

Het was ingewikkeld. Dat voelde ik
ook. Hoe heb ik het aangepakt? Toen

ik binnenkwam moesten er nog twee
rapporten komen. Het rapport Borstlap

en een ander onderzoek. Ik ben bij
mensen gaan vragen wat zij dachten

dat daar in zou staan. Daarna ben
ik naar de ouders en broer van de

overleden jongen geweest. Dat waren
indringende bijeenkomsten. Daardoor

begreep ik meer de emotie in de
organisatie. Tegelijkertijd heb ik de

organisatie aangesproken op hun
professionaliteit. Ik zei dat we wel

doorgingen. Ik denk dat mijn eerste
belangrijke beslissing was dat ik het

in m'n eentje ging doen. Ik heb toen
wel aan de SG en de minister uit

moeten leggen dat ik geen tweede of
derde bestuurder erbij wilde hebben.

Waarom was dat?

Het is een relatief kleine
organisatie. Ik weet niet meer

precies hoeveel, maar ik denk 300/400
mensen. Ik dacht dat ik maar even

mijn klemtonen hier moest laten
zijn. Dan kon het daarna weer wat

uitwaaien. Ik moet zorgen dat ik hier
aan de bal ben. Anders moet ik toch

weer dingen gaan overleggen. Jij
dit en jij dit. En wat ik vaker heb

gedaan bij Dit soort dingen. Dat een
klein clubje mensen (2 of 3 of 4 of

4) uit de organisatie, die de
organisatie goed kenden, die het team

met mij waren, ook mijn ogen en oren
waren. Net als toen ik project-DG

was. Ik zei dat we gewoon weer gingen
beginnen. Zeg maar wat er maandag op

de agenda van de raad van bestuur
staat. Een beetje Ijzeren Hein-ig heb

ik me daar weekenden lang zitten
verdiepen in allerlei juridische

dingen.

Er moesten weer besluiten op gang
komen. Tegelijkertijd had ik in de

organisatie wel iets te doen. Iemand
anders had het vast anders gedaan,

maar ik heb tegen twee mensen gezegd
dat er voor hen geen plek meer was in

de organisatie. Dat kan op een
vriendelijke manier of onvriendelijke

manier, maar jullie gaan weg bij de
organisatie. Ik denk dat ik maar twee

weken voor nodig had om het te
bedenken en aan het eind van week

drie heb ik het tegen deze jongens
gezegd. Daar moet je erg mee

oppassen. Dat heeft allerlei
rechtspositionele gevolgen en

dergelijke. Eén heeft dat
geaccepteerd. De andere niet. Daar

heb ik me later zorgen over gemaakt,
want dat leidt toch weer tot kampen.

Van joh, Het is maar een
incident. Waarom moet hij weg?

Het is een goeie medewerker, een
goeie baas en alles wat daarbij

hoort. Tegelijkertijd zei ik dat dit
consequenties moest hebben in dat

team en in de leiding. Dus dat
betekent dat er Eén directeur en één

afdelingshoofd toen de organisatie
hebben verlaten. Het afdelingshoofd

vond dat heel erg. Dat is dan toch
naar gegaan met landsadvocaten en

andere dingen. Tegelijkertijd heb
ik geprobeerd om mij niets aan te

trekken van die twee bloedgroepen die
er waren. Dat kon ook gemakkelijk,

omdat ik niet van één van die twee
kwam. Daar was een totaal verschil

met mijn voorganger als voorzitter
van de raad van bestuur, die ik goed

kende en waar ik af en toe contact
mee had. Hij kon mij vertellen hoe

het in de organisatie zat. Dat gaf
lucht, omdat ik daar anders mee...

Ik zit anders in elkaar, dus dat
maakte het gemakkelijker voor de

mensen om zich naar mij te verhouden.
Help maar. Help! Ik denk dat ik daar

vaak help heb gezegd. Zeker die hele
juridische regulerende wereld was

niet helemaal mijn wereld. Minister
Schippers heeft niet nagelaten om

iedere keer tegen mij te zeggen dat
ik er maar tijdelijk zat. Ik liet

niet na om dat ook iedere keer
tegen haar te zeggen ik zit er maar

tijdelijk. Dat gaf ons een
primawerkrelatie. Het werd wel

ingewikkelder dat dit consequenties
moest hebben voor de NZa als geheel,

en dat VWS in zijn wijsheid besloten
had om een aantal taken van de NZa

over te hevelen naar de ACM. Dat vond
ik jammer, want ik was juist bezig om

de IGJ en de ACM meer bij elkaar te
brengen. Ik vond dat namelijk het

leukste van mijn opdracht.

Jullie hebben allemaal verschillende
toezichthouders. Breng die een beetje

bij elkaar. Hoe kunnen we
gezamenlijke werkgroepen doen? Dat

stagneerde toen er opeens vanuit VWS
gezegd werd dat er taken overgingen

naar de ACM. ACM had toen geen
belangstelling meer om samen met ons

op te trekken. Ongetwijfeld is
het een verstandig besluit van de

minister van VWS geweest,
maar dat vond ik zelf jammer.

Heb je daar toen met de
minister over gesproken?

Ja, maar de minister had een goed
gevoel van mijn en dijn. Dat kan jij

vinden, maar. Ik heb
het wel bij haar gemeld.

Het is een hele ontvankelijke
minister. Je kunt alles tegen haar

zeggen.

Ik kon het tegen haar zeggen. Niks
mis mee, maar ze zei dat ze me

gehoord had, maar het niet deed.

Ik vind interessant in je verhaal en
in hoe je te werk bent gegaan, dat

het klinkt alsof jouw
persoonlijkheid, hoe je bent en

opereert, daar een belangrijke rol
in speelt, maar je moet het vak ook

leren.

Zeker.

Heb je dat gaandeweg geleerd?

Ik ben een aantal keren ergens
ingesprongen waar problemen waren. De

NVWA, de NZa of bij de
Belastingdienst. Je moet niet raar

opkijken dat de secretaresse die
verknocht is geraakt aan haar baas,

je de eerste week niet aankijkt. Daar
moet je tegen kunnen. Daar moet je

een grapje over kunnen maken. Dat
moet je accepteren. Langzaam komt

iemand dichterbij. Als die persoon
niet dichterbij komt, moet je zeggen

dat ze ergens anders gaan werken
en dat iemand anders jouzelf komt

helpen. Dat heb ik moeten doen. Je
verplaatst je daarbij in een ander.

Dat is gemakkelijker als je ouder
bent dan als je jonger bent. Je leert

al doende en van je fouten. Ik heb
genoeg fouten gemaakt in mijn leven.

Daar leer je van. Dat maakt je op
sommige plekken een harder en sommige

plekken een zachter mens. Ik ben wat
directer dan ik in het begin was. Aan

de andere kant wat zachter. Het
is een beetje een combinatie.

Ik wil richting het einde gaan. Stel
je voor dat je komt lesgeven voor

mijn bestuurskundestudenten. Wat zou
je ze mee willen geven als zij bij

het ministerie willen gaan werken?
Welke belangrijke dingen heb jij in

de loop van de tijd geleerd, die je
graag aan hun zou willen meegeven?

Dat het ontzettend nuttig en leuk is
om te werken bij de Rijksoverheid.

Dat je er veel van kunt leren. Ook
frustratie. Iedere baan is niet 100%

leuk. Iedere baan en werkweek heeft
dingen die niet leuk zijn. Dat moet

je je realiseren en je er niet
door laten afschrikken. Dat je op

onderdelen impact kunt hebben in
de samenleving. Ik hoop dat jouw

studenten dan een paar vragen
stellen. Dat je daar dan wat

voorbeelden bij kan geven. Ik heb dit
een tijd gedaan in één van de andere

hogescholen in dit land. Dat vond
ik altijd hartstikke leuk, want daar

waren dit soort vragen. Als ze
iets overwegen. Wat zou jij doen en

waarom? Dat leidt altijd
tot boeiende gesprekken.

In ieder geval, vooral doen.

Ja, en zeker voor mensen die helemaal
aan het begin staan. Je eerste baan

hoeft niet je eindbaan te zijn. Ga
maar eens kijken. Ik heb een tijd

lesgegeven op een middelbare school.
Ik was daar misschien gebleven als

het anders gelopen was, niet
ontslagen was, omdat er weer iemand

wegbezuinigd werd, in die tijd. Een
eerste baan hoeft niet je eindbaan te

zijn. Wees nieuwsgierig. Zo heb ik
geprobeerd al mijn banen vorm en

inhoud te geven en gezocht op een
basale vorm van nieuwsgierigheid.

Willen leren. Ga niet alleen maar
op uiterlijke dingen af. Blijf bij

jezelf daarin. Dat zijn de dingen
waar ik zelf het meeste aan heb

gehad.

Zorg dat je ruimte houdt om
je eigen rol te kunnen spelen.

Je eigen rol. Er is niks mis mee
om je eigen rol te definiëren als

dienstbaar. Bij uitstek is
secretaris-generaal een rol van

dienstbaarheid. Daar is niks mis mee.
Ik heb dat met veel plezier gedaan.

Vanuit die dienstbaarheid mijn
diensten aanbieden aan iemand die

zijn politieke idealen wil
verwezenlijken. Het gaf en geeft mij

voldoening dat ik daaraan heb
bijgedragen. Sommige dingen meer dan

andere dingen. Dat hoort bij werk.
Er is niks mis met een flinke dosis

dienstbaarheid in je werk.

Mooi slot.

Ik vind dit een mooi slot van een
fijn gesprek. Dankjewel. Ik zou tegen

alle studenten bestuurskunde zeggen
dat ze het vooral moeten doen.

Ja. Dankjewel.

Zeer bedankt.