Maarten Ruys: “Een dienstbare rol, daar is niks mis mee”

Na zijn studie geschiedenis was het voor Maarten Ruys een bewuste keuze om in het publieke domein te gaan werken. ”Ik had daarvoor lesgegeven op een middelbare school en een sociale academie. Daar kwam ik erachter dat ik weinig wist over wat er écht speelt in de samenleving, en was daar nieuwsgierig naar.” De rijksoverheid kon hem die inzichten bieden. Hij koos voor het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW), omdat hij daar vanuit zijn studie de meeste affiniteit mee had.

Hij startte er tijdens het kabinet-Van Agt II. Joop den Uyl was minister van SZW en vicepremier. Staatssecretarissen Dales en d'Ancona brachten de nodige dynamiek. “Als jonge ambtenaar keek ik op tegen de bewindslieden.” Het ministerie was tamelijk hiërarchisch in die tijd, vertelt Ruys. Zo zag hij minister Den Uyl zelden. “Ik herinner me dat ik thuis kon vertellen dat ik bij de minister broodjes had gegeten. Verder heb ik weinig van die turmoil meegekregen.”

Een goede leerschool

Voor Ruys was in die tijd de relatie met plaatsvervangend DG Ausso Raven belangrijk voor zijn ontwikkeling. “Hij was een instituut waar het ging om de arbeidsverhoudingen in het land; een goede leerschool.” Als jonge ambtenaar leerde hij direct belangrijke lessen. “In de eerste week moest ik stukken samenvatten en werd me verteld hoe ik die formulieren moest invullen. Daarna werd ik bij de secretaresse geroepen, omdat er een paar parafen ontbraken. Ik zei dat ik het gecontroleerd had en dat er geen typefouten instonden. Ik dacht dat daar de parafen voor waren.”

Tijdens Lubbers I in 1984 werd Jan de Koning (CDA) minister van SZW; Louw de Graaf en Annelien Kappeyne van de Coppello (VVD) werden staatssecretaris. “Met hen heb ik meer contact gehad. Ik heb het vak van ambtenaar in relatie tot de politiek van Jan de Koning en met name van Louw de Graaf geleerd.” Samen met De Graaf werkte Ruys jaren intensief aan het project Stelselherziening Sociale Zekerheid en leerde in de praktijk de kneepjes van het ambtelijk vakmanschap: “Waar een politicus behoefte aan heeft, hoe de relatie tussen de staatssecretaris en de minister was, en tussen de minister en minister-president Lubbers” Hij leerde ook inhoudelijke lessen. “Hoe je stukken schrijft. Wanneer ze wel gelezen worden en wanneer niet. En vooral: hoe ze gelezen worden…”

Een gouden kans

Een andere categorie lessen die hij leerde, ging over hoe dingen kunnen lopen. “Een open deur, maar ik heb daar geleerd hoe dingen van toeval aan elkaar hangen.” Dat had te maken met zijn eigen promotie tot projectleider van de Stelselherziening, toen zijn voorganger de directeur opvolgde. “‘Laten we dat maar aan Maarten vragen.’ Kennelijk heb ik dat goed gedaan, want dat mocht ik blijven doen, daarna ben ik doorgestroomd.”

Dat was voor de jonge ambtenaar een gouden kans, realiseert hij zich achteraf. “Ik heb aan den lijve ondervonden wat een geluk ik had. Dat ik opeens in de Tweede Kamer wetsvoorstellen technisch toelichtte. Toen mochten we als ambtenaren wetsvoorstellen nog netjes toelichten.”

Zo leerde Ruys al jong goed samen te werken met bewindspersonen. Wat heeft een minister nodig volgens hem? Dat verschilt, ziet hij. “De ene bewindspersoon is volstrekt auditief; die leest nauwelijks stukken, maar wil een half uur voor een debat in de Kamer bijgepraat worden. Een ander wil per se iets op papier zien staan. Het allerbelangrijkste, is dat je doorhebt wat ze willen bereiken en dat je een zekere vertrouwensband met ze opbouwt.”

Hij leerde in dat opzicht ook van staatssecretaris De Graaf. “Hij wist precies wat hij deed en wat de minister deed; wat zijn rol en zijn verantwoordelijkheid waren. Daarover was hij ook klip-en-klaar naar mij toe. Dat kon ik dan weer uitleggen aan de mensen die met mij aan dat project werkten.” Hij illustreert hoe hij dat aan zijn mensen bracht: “‘Jongens, let op. Op déze manier moet de staatssecretaris het lezen.’ Of: ‘Het is vervelend als de staatssecretaris mij steeds moet zeggen dat een stuk ook naar de minister moet; laten we er zelf aan denken.’” Dat soort kleine dingen moet je als niet vanzelfsprekend beschouwen, benadrukt hij. “Mensen die nieuw binnenkomen op het departement moeten het ook begrijpen.”

De relativiteit van dingen

Een trieste gebeurtenis in het begin van zijn loopbaan was toen hij als directievoorzitter van het USZO (Uitvoeringsorganisatie Sociale Zekerheid Overheidspersoneel), een van de voorlopers van het UWV, te maken kreeg met de suïcide van een medewerker. “Dat liet mij de relativiteit van veel dingen zien.” Bijvoorbeeld van wat je als leidinggevende van medewerkers kan verwachten. “Mensen hebben een ander leven naast de uren waarop je ze op kantoor ziet. Daarbij: die gebeurtenis had een enorme impact op de groep en de afdeling waar diegene werkte. Toch ging het leven na een paar weken gewoon weer door. Ik denk dat dit lessen zijn die je meeneemt naar andere situaties.”

Ruys vindt dan ook dat leiderschap vaak te groot wordt gemaakt: “Zorgen dat mensen hun werk goed kunnen doen en daar lol in hebben; dat is al heel wat.” Als SG ligt dat vaak anders, dan sta je voortdurend aan. “Als leidinggevende, als baas, moet je je goed realiseren dat werk voor jou een andere betekenis in het leven kan hebben dan voor veel andere mensen.”

Samen met de uitvoering

Na een aantal jaar in de uitvoering gewerkt te hebben, keerde Ruys in de jaren negentig terug naar Den Haag als project-DG van de Suwi-operatie, gericht op het herstructureren van de sociale zekerheid. Politiek verantwoordelijk was staatssecretaris Hans Hoogervorst. Het idee was om de uitvoering publiek te maken en de arbeidsvoorziening hoofdzakelijk over te laten aan de markt. Zo kreeg de uitvoering een dominantere plek in Den Haag en moest daar meer rekening mee gehouden worden. “Ik had ervaring bij één van de voorlopers van het UWV, maar hoe doe je zo'n project in Den Haag? Dat uitknobbelen vond ik leuk.” Zijn staf was klein, hij had vier medewerkers: een secretaresse en drie beleidsmedewerkers. “Daar verbaasde iedereen zich over. ‘Je moet toch een uitgebreider staf hebben?’” Maar dat zou alleen maar meer frictie hebben opgeleverd, denkt hij. “De zittende DG’s waren niet echt voor de komst van een project-DG, want dat konden zij toch ook doen vanuit de lijn? Ik heb toen geleerd dat je daar op een hele andere manier kon werken dan alleen als DG. Dat was ik dan wel, maar ik was ‘maar’ een project-DG.” Hij trok zich weinig aan van deze houding van collega-DG’s. “Als je daar niet gevoelig voor was, en dat als geuzennaam gebruikte, hadden we het met dat kleine clubje hartstikke goed.”

Een zeker dedain

Mensen uit de uitvoering - vanuit GAK en LISV als voorlopers van het UWV - hielpen bij het schrijven van wetsvoorstellen en gingen mee naar de Tweede Kamer voor informeel overleg. Twee daarvoor gescheiden werelden kwamen iets meer samen. “Er werd helaas maar al te vaak met een zeker dedain over de uitvoerders gesproken.” Dat beeld veranderde geleidelijk en een aantal mensen van Sociale Zaken stapte over naar het UWV in oprichting. Dat werd ook aangemoedigd, vertelt Ruys. “We hadden een programma om mensen uit te wisselen. Mensen van het UWV zaten een tijd bij het departement en vice versa.”

Bij de uitvoering horen incidenten, die ook tot misverstanden tussen ‘beleid en uitvoering’ kunnen leiden. Hij kwam daarom met een initiatief. “In de tijd dat ik SG was, introduceerde ik een wekelijks contact tussen de voorzitter van het UWV en de minister. Dat vonden ze allebei ontzettend nuttig.” Hij dacht er zelfs aan om de voorzitter een plek in de bestuursraad te geven, maar dat bleek een stap te ver. Het bleef bij de wekelijkse overleggen. “Die gaven een enorme boost aan het vertrouwen van de mensen bij de uitvoering. Ik sluit niet uit dat mensen vanuit het departement daarom bij de uitvoering gingen werken.” Maar het contact verflauwde weer. “En als er dan weer ellende in de uitvoering is, gaan mensen dat mijden en zich daarvan afzetten. En dan krijg je weer de weg terug.”

Uitkeringen in Appelscha of Zeeuws-Vlaanderen

Er zijn in deze tijd ideeën om het UWV onderdeel te maken van het ministerie van Sociale Zaken. Hoe kijkt Ruys daar tegenaan? “Ik zou de energie niet stoppen in de structuur, maar in het maken van een gemeenschappelijke directie, waar structureel medewerkers van het UWV onderdeel van zijn. Die beweging zou ik interessanter vinden. Ik heb op verschillende plekken gezien hoe belangrijk het is dat iemand in het departement het voor je (de uitvoering, red.) opneemt. Diegene waakt dan over de continuïteit en dat je niet het onderspit delft. Ik zou die rol verder uitgewerkt willen zien.”

Want de tijden zijn veranderd, ziet hij. “Het is fijn om het UWV naar binnen te halen, want dan is de minister weer verantwoordelijk voor iedere uitkering die in Appelscha of Zeeuws-Vlaanderen wordt uitgekeerd, maar de wereld is te ingewikkeld geworden om dat vast te houden. Laten we goed nadenken over het begrip politieke ministeriële verantwoordelijkheid en waar die eindigt en hoe de uitvoering binnen de beleidskolom voldoende beschermd wordt. Als zo'n uitvoeringsorganisatie voldoende ingebed is in het beleid, in de consequenties van beleid voor de uitvoering, vind ik dat belangrijker dan een structuuraanpassing.”

Maak een afweging

In 2002 werd Ruys secretaris-generaal bij SZW. In dat jaar deed de Lijst Pim Fortuyn (LPF) mee aan het kabinet-Balkenende I. Hij zag sommige ambtenaren worstelen met het werken voor bewindspersonen van die nieuwe politieke signatuur. Zo kreeg SZW te maken met een staatssecretaris van LPF-huize. Een aantal ambtenaren is toen bij SZW weggegaan. Ruys heeft daar waardering voor: “Ik vind het goed als ambtenaren daar hun eigen afweging in maken.” Zelf maakte hij die afweging ook en koos ervoor te blijven. “Ik kan alleen adviseren dat je moet zorgen dat je bij jezelf blijft.” Je moet wel kiezen, benadrukt hij. “Het is een groot goed dat we de ambtenarij in Nederland zo georganiseerd hebben dat je als ambtenaar voor politici van verschillende politieke achtergronden werkt.”

Dat is niet altijd makkelijk, ervaarde hij in de praktijk: “Ik heb ook opdrachten gehad, waarbij ik tegen de minister moest zeggen: ‘Sorry, dat ga ik niet zo doen.’ Ik heb gelukkig altijd ministers en staatssecretarissen gehad die vroegen: ‘Waarom niet?’ En: ‘Hoe kunnen we zorgen dat het wel kan?’ Dat vraagt om een grote mate van vertrouwen in elkaar.” Bij een conflict tussen een bewindspersoon en een topambtenaar is het daarom meestal de topambtenaar die zijn conclusies moet trekken. “Daarom heb ik altijd gezorgd dat ik enige financiële reserve had. In goed Nederlands heet dat 'fuck you money'. Zodat je financieel niet vastzit, maar je je eigen onafhankelijkheid kan bewaren ten opzichte van je principaal, je politieke baas.”

Tegenwerken kan niet

Wanneer je het echt niet eens bent met wat je politieke baas wil vanwege de impact op de organisatie of de maatschappij, rest weinig andere keuze. “Tegenwerken, dat kan niet. Daar ben ik snel klaar mee.” Ruys is daar heel stellig in. Dat het soms genuanceerd ligt, illustreert hij aan de hand van een voorbeeld bij de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA), waar hij in 2020 en 2021 interim inspecteur-generaal was. “De NVWA houdt onder andere toezicht op het welzijn van de dieren in slachterijen en op boerderijen. Er werken veel dierenartsen met compassie voor dierenwelzijn. Tegelijkertijd is er een wens van de Nederlandse samenleving om vlees te consumeren en is het een belangrijk exportproduct. Dat is een wankel evenwicht.” In die tijd liepen die spanningen daarover hoog op. “Verantwoordelijk minister Schouten was daar niet ongevoelig voor. Integendeel, maar zij wilde terecht daarin haar eigen keuze maken.” Helaas kwam die spanning in het ambtelijk apparaat ook in de politieke arena terecht. “In de coronaperiode overlegde ik vaak digitaal met mensen, en er gingen gelekte passages uit die interne overleggen naar Tweede Kamerleden. In de Kamer hoorde ik mezelf tegen mijn medewerker praten, bij wijze van spreken. Gelukkig allemaal in de zin dat we te doen hebben wat de minister zegt.”

Hij reflecteert op deze botsing van overtuigingen: “Tegenwerken kan niet. Ontkennen dat het er is, is ook verkeerd. Ik noem dit voorbeeld omdat je ruimte moet geven aan het gesprek en het uitwisselen van ideeën en opvattingen, maar aan het einde van de rit gaan we toch samen één kant op: ‘Dit is het besluit, zo gaan we verder.’”

Ruys kijkt met veel plezier terug op zijn tijd als SG. “Wat is er leuker dan te werken met zoveel verschillende bewindslieden? Met een apparaat dat loyaal is?” Maar hij genoot ook van de rol van inspecteur-generaal in de gesprekken met de secretaris-generaal en de ministers. “Ik kon daar meer frank en vrij mijn opvatting geven over waar wij voor staan als NVWA of eerder NZa. Als SG was het 'I am there to protect', die rol kende ik goed. Je bent daar om uit te leggen wat mijn minister wil en waarom. Soms wringt dat.”

Verschil in aanzien

Waar ziet hij het misgaan tussen beleid en uitvoering, vanuit zijn ervaring als SG, DG en toezichthouder? “Het korte antwoord is dat aan het einde van de rit een heleboel mensen denken dat het nu klaar is, omdat er een wet is aangenomen. Dan gaat de politieke aandacht naar het volgende.”

Een deel van de verklaring is het verschil in aanzien tussen beleid en uitvoering. “Goed een beleidsnota kunnen schrijven wordt meer gewaardeerd. Ik weet nog dat een collega-SG eens zei dat hij zo trots was dat hij zo'n mooie beleidsnota naar de Tweede Kamer kon laten sturen. Ik begreep er niets van. Wat voor impact heeft dat? Wat betekent dat?” Datzelfde mechanisme zag hij bij de Suwi-operatie, maar hij kreeg bijval vanuit de top. “Omdat ik een tijd bij één van de voorlopers van het UWV had gewerkt, kreeg ik alle steun van zowel de bewindslieden als de toenmalige SG om de uitvoerders maximaal erbij te betrekken.”

Waar de burger de overheid ontmoet

Na ruim zes jaar als SG was het tijd voor verandering. Hij koos niet meer voor vaste banen, maar voor interim-functies, onder meer bij de NVWA, de NZa en de gemeenten Amsterdam en Groningen. Bij deze laatste gemeente was hij gemeentesecretaris. “Ik had nooit bij een gemeente gewerkt. Als de burger de overheid ergens ontmoet, is het wel daar.” Hij vond het erg interessant en leerde er veel. “Hoe werkt bijvoorbeeld het lokale toezicht of de samenwerking met politie? Ik had de opdracht om de organisatie - die redelijk verkokerd was - te kantelen. Daar kon ik mijn stiel van leidinggeven, van dingen veranderen in kwijt.” Hij raakte ook gecharmeerd van het type vraagstukken waar een gemeente mee te maken krijgt: “Hoe haal je het vuilnis op voor 200.000 mensen? Hoe zorgt de gemeente ervoor dat wanneer het vriest er niemand op straat slaapt ’s nachts? Het is prachtig om daar een tijd onderdeel van te zijn. Ik heb het drie jaar met veel plezier gedaan. Toen was het weer tijd om naar iets anders te gaan.”

‘We gaan door’

Na zijn tijd in Groningen ging hij in 2014 aan de slag als interim-voorzitter van de NZa. De organisatie verkeerde in zwaar weer, onder andere na de affaire rond klokkenluider Arthur Gotlieb. Deze ambtenaar van de NZa bracht misstanden binnen de organisatie aan het licht waarna de Raad van Bestuur moest aftreden. Wat sprak Ruys aan in die opdracht? “Ik vond het interessant en daarnaast was het ingewikkeld, dat voelde ik ook. Toen ik binnenkwam moesten er nog twee rapporten komen. Het rapport Borstlap (over de gebeurtenissen rondom Gotlieb, red.) en een ander onderzoek. Ik ben mensen gaan vragen wat zij dachten dat daarin zou staan. Daarna ben ik naar de ouders en broer van Gotlieb geweest; dat waren indringende gesprekken. Daardoor begreep ik de emotie in de organisatie meer. Tegelijkertijd heb ik de organisatie aangesproken op haar professionaliteit. Ik zei: “We gaan wel door’. Mijn eerste belangrijke beslissing was dat ik enig lid van de Raad van Bestuur zou zijn. Ik heb toen wel aan de SG en de minister moeten uitleggen dat ik er geen tweede of derde bestuurder bij wilde hebben.”

Hij wilde allereerst zijn ‘klemtonen’ laten gelden. “Dan kon het daarna weer wat uitwaaien. Ik dacht: ik moet zorgen dat ik hier aan de bal ben. Een klein clubje mensen dat de organisatie goed kende waren mijn ogen en oren; net als toen ik project-DG was. Ik zei dat we gewoon weer doorgingen.” De besluiten moesten weer op gang komen. Daarnaast voelde hij zich genoodzaakt twee mensen uit de leiding weg te sturen. “Deze zaak moest consequenties hebben. Dat betekende dat er één directeur en één afdelingshoofd de organisatie hebben verlaten.” Een akelig proces, ziet hij achteraf.

Geen bewuste planning

De klussen kwamen bij toeval op Ruys zijn pad. Zoals die bij de Belastingdienst. “Na Sociale Zaken had ik een wat langere sabbatical gepland. Maar toen vroeg de toenmalige SG van Financiën, Ronald Gerritse, me om de Belastingdienst op interim-basis te leiden. Ik vond dat ontzettend interessant.” Daar leerde hij meer over wat hij zelf belangrijk vindt. “Er is bijna geen belangrijkere organisatie in Nederland dan de Belastingdienst, maar ik wist voor mezelf zeker dat ik daar niet wilde blijven. Overigens was dat ook niet aan de orde.” Ook daarna bleef hij op interim-basis werken. “Zo loop je van het één naar het ander. Er zat geen bewuste carrièreplanning aan vast.” Wat was voor hem het criterium om nieuwe klussen aan te nemen? “Ik geloof niet dat ik statusgevoelig ben, dus dat interesseert me niet zoveel. De grootste inkomenssprong maak je als je kinderen uit huis gaan, dus dat geeft je ook een grotere onafhankelijkheid. En als je dat niet combineert met grote financiële eisen die je aan het leven stelt, geeft je dat veel ruimte om dingen te doen die je leuk vindt, die ertoe doen en waar je van leert. Al die dingen die je zelf hebt geleerd als ambtenaar probeer je door te geven aan andere mensen. Daar heb ik veel lol in.”

Hoe maakte hij zich zijn rol steeds eigen? “Ik ben een aantal keren ergens ingesprongen waar problemen waren. Je moet dan niet raar opkijken dat de secretaresse die verknocht was aan zijn of haar baas je de eerste week niet aankijkt. Daar moet je tegen kunnen, daar moet je een grapje over kunnen maken, dat moet je accepteren. Langzaam komt iemand dichterbij. En als dat niet gebeurt, moet je zeggen dat iemand anders jou komt helpen. Dat heb ik ook een aantal keren moeten doen. Je verplaatst je daarbij in een ander, dat is gemakkelijker als je ouder bent dan als je jonger bent. En je leert al doende en van je fouten. Dat maakt je op sommige plekken een harder mens en sommige plekken een zachter mens. Het is een beetje een combinatie.”

Wees nieuwsgierig

Ruys wil toekomstige ambtenaren een aantal dingen meegeven: “Dat het ontzettend nuttig en leuk is om bij de rijksoverheid te werken. Je leert er veel, maar hebt ook frustratie; geen enkele baan is voor 100 procent leuk. Daar moet je je niet door laten afschrikken. En je kunt op onderdelen impact hebben op de samenleving.”

En verder: “Je eerste baan hoeft niet je eindbaan te zijn; ga maar gewoon eens kijken. Ik heb een tijd lesgegeven op een middelbare school; ik was daar misschien gebleven als het anders was gelopen. Wees nieuwsgierig. Zo heb ik geprobeerd al mijn banen vorm en inhoud te geven. En ga niet alleen maar op uiterlijke dingen af, blijf bij jezelf. Dat zijn de dingen waar ik zelf het meeste aan heb gehad.” Dienstbaar zijn speelt ook een rol, vindt hij. “Secretaris-generaal zijn is bij uitstek een dienstbare rol. Daar is niks mis mee. Ik heb dat met veel plezier gedaan; vanuit die dienstbaarheid mijn diensten aanbieden aan iemand die zijn of haar politieke idealen wil verwezenlijken. Het gaf en geeft me voldoening om daaraan bij te dragen.”