Joke Brandt

Goedendag allemaal, beste luisteraars. We zijn hier vandaag weer met een
nieuwe aflevering van De top kijkt om.
En vandaag spreken we iemand die de hele wereld heeft gezien.
Die begon in Utrecht, de beste universiteit van Nederland zeg ik er
maar even bij, maar al heel snel de wereld inging.
Werkte bij het ministerie van Buitenlandse Zaken, daar ook de top
bereikte, werd directeur-generaal, secretaris-generaal. Maar ook bij
andere organisaties, denk aan Unicef, en werd ook de permanente
vertegenwoordiger in New York. En daar spreken we vandaag mee.
En wij zijn Guido Rijnja, en mijn naam is Erik-Jan van
Dorp. En vandaag spreken we met niemand minder dan Joke Brandt.
Goedemorgen.
Goedemorgen. Welkom bij De top kijkt om.
Dank je wel.
U begon dus bij de Universiteit Utrecht, of u was daar al
voor begonnen, maar u ging werken
bij Buitenlandse Zaken. Waarom?
Dat klopt. Ik begon bij de Universiteit Utrecht en ik heb daar
sociale geografie van ontwikkelingslanden gestudeerd. En daarnaast
internationale politieke betrekkingen in Amsterdam, en
ontwikkelingseconomie in Rotterdam. Dus dat is mooi geografisch
verspreid. En dat wijst al op het feit dat ik geïnteresseerd
altijd ben geweest in ongelijkheden,
verdelingsvraagstukken. En in dit geval vooral dus mondiaal, globaal.
En als uitvloeisel, als een onderdeel van de studie in Utrecht,
heb ik toen een periode van zes maanden veldwerk gedaan in ruraal
Kenia. En toen ik in Kenia was, toen realiseerde ik me,
dat was voor mijn doctoraalscriptie, realiseerde ik me al dat ik dus
geen academicus zou worden. Maar dat ik iets wilde doen wat te
maken had met de situatie daar. Dus een beetje voeten in de
klei, en werken aan verandering als dat kan.
Na mijn afstuderen in 1986 was
het niet zo'n makkelijke arbeidsmarkt. Dus ik was gelukkig dat
ik kon kiezen tussen een baan bij SNV, vroeger
Stichting Nederlandse Vrijwilligers, maar toen al Netherlands Development
Organisation. En een baan bij het VN-Ontwikkelingsprogramma.
Ik heb toen bewust gekozen voor SNV omdat het een kleinere organisatie
is. En ik dacht dat ik daar eerder kansen zou krijgen om
zelf meer verantwoordelijkheid te krijgen en initiatieven te kunnen nemen
om te doen wat ik wilde doen.
De VN is gigantisch groot.
Was dat belangrijk voor u?
Ja, ik zag, ik wist het niet.
Dit was mijn eerste echte baan, ik had even op de universiteit
gewerkt, maar dit was mijn eerste echte baan.
Maar mijn idee was, mijn beeld was dat als je in zo'n
gigantische bureaucratie komt als de VN, dat je een klein radrtje
bent in een heel groot team. Natuurlijk leer je dan ook dingen.
Maar ik dacht: als ik echt iets wil leren,
dan kan ik veel beter in een wat kleiner team zitten,
en, wat echt direct gericht is op de problematiek in het
land zelf. Zo, dus toen ben ik voor SNV gaan werken,
eerst in Kenia. En dat was in een functie die toen nog
veldstaftrainee heette, die functie bestaat volgens mij niet meer.
Maar dat was een ongelooflijk mooie leerschool voor me.
En na twee jaar in die functie werd ik door SNV gevraagd
om een analyse te gaan doen van de mogelijkheden voor SNV
om in Oeganda te gaan werken. Oeganda kwam toen net uit de
burgeroorlog, Yoweri Museveni had net overgenomen als president daar.
En de SNV zag daar mogelijkheden voor de organisatie om daar een
kantoor op te zetten.
Dus eind jaren 80, begin jaren 90?
Nee, dit was in' 87.
87. Snel na het afstuderen?
Ja, heel snel. Het ging allemaal echt wel heel snel.
En dat ben ik gaan doen. En toen heeft SNV mij
gevraagd om ook de functie daar meteen te gaan vervullen van veldleider,
van het opzetten van het kantoor en hoofd van het kantoor.
Dus dat was opnieuw een enorme uitdaging
met allemaal helemaal nieuwe, verschillende dingen. Zo'n land wat net uit
een burgeroorlog komt, brengt hele interessante zaken
met zich mee, waar je nooit eerder mee geconfronteerd bent.
Ik kan me nog goed herinneren dat ik voor die landenanalyse,
vanuit Kenia moest ik dat doen, in de hoofdstad Kampala was.
En we zaten een beetje in het enige hotel dat nog functioneerde
toen. Ineens werd er buiten enorm geschoten, en dat had ik nog
nooit meegemaakt. Dus mijn neiging was om onder de tafel te gaan
zitten, maar iedereen verder, die at rustig door.
Dus ik dacht: kennelijk niks aan de hand, dus laat maar zitten.
Dat was een hele leerzame periode. En in die tijd
heb ik, sprak ik met een, iemand
van Buitenlandse Zaken die ook voor Unicef had gewerkt.
En die zei van: waarom kijk jij ook niet eens naar Buitenlandse
Zaken? Want op dat moment hadden ze veel mensen nodig met een
achtergrond in de ontwikkelingssamenwerking. Dus ik heb daar even over
nagedacht en toen dacht ik: dat kan ik in ieder geval proberen.
En zo heb ik toen de sollicitatie
voor het diplomatenklasje doorlopen.
Was er een specifiek beeld ook wat je van de overheid had,
dat je dacht: dat kan ik bij de overheid bereiken?
Niet op dat moment, denk ik. Ik ben wel altijd iemand geweest,
misschien dat ik dat op die leeftijd nog niet zo verwoordde,
maar die was gemotiveerd voor de publieke zaak.
En ik ben dus begonnen bij SNV, wat toen een soort
quasi-ngo was, maar wel heel sterk verbonden met de overheid.
En ik zat nog in Oeganda toen ik al,
of al in Oeganda, toen die hele procedure
voor het klasje moest doorlopen. Er
was toen nog geen mobiele telefoon, dus ik kreeg een soort van
telegram dat ik was aangenomen. Maar ik dacht: ik kan hier helemaal
niet weg, want ik werd geacht om op 1 januari' 89,
met het klasje te beginnen. En ik dacht: maar dat kan helemaal
niet, want ik zit hier, ik heb een verantwoordelijkheid,
ik heb een kantoor te runnen. En ik moet mensen de gelegenheid
geven om een opvolger te zoeken. Dus ik vroeg een telefoongesprek aan
met de personeelsafdeling van Buitenlandse Zaken, en dat kreeg ik.
En die zeiden van: het is aan jou.
Of je begint nu, of je, of het gaat niet door.
Dus toen zei ik: dan gaat het niet door,
dan doe ik het niet. En toen werd ik,
kreeg ik later toch een best wel een streng telegram dat ik
bij hoge uitzondering dan toch later mocht beginnen.
En zo kwam ik.
Waarom was dat? Hadden ze iets in jou gezien wat.
Dat moet je de mensen.
Snap ik. Maar ik vraag.
Want ze hadden echt wel behoefte aan mensen met een achtergrond in
ontwikkelingssamenwerking. En hoewel je kunt zeggen dat misschien de
periode tussen mijn afstuderen en dit moment, dat was vier jaar.
Maar ik had echt ervaring op de grond en
ook best al wel wat.
Je was een kantoor aan het runnen, zei je toch?
Ik was een kantoor aan het runnen, dus dat was best wel
veel verantwoordelijkheid. Al was het een klein kantoor, want je moest
ook mensen aan gaan nemen. Maar je doet de onderhandelingen met de
overheid daarover, dus misschien was dat het.
Maar toen was je.
Maar toen ben ik dus in 1989 begonnen bij BZ.
Maar het leert op zo'n moment al heel veel over je vakmanschap,
of wierp het al een schaduw vooruit, naar je idee?
Dat je dacht: hier heb ik een dilemma, kijk eens hoe ik
ermee omga, ik ben benieuwd wat hierop volgt?
Ik denk dat je, dat iedereen een soort van intern kompas heeft
wat vertelt wat je moet doen. En ik ben wel heel erg
van: ik ben nu deze commitment aangegaan, in dit geval met SNV
Oeganda, en ik kan hier niet zomaar van weglopen.
Ik kan wel weggaan, maar dat moet in een redelijke periode.
SNV moet een opvolger kunnen vinden, en ik kan niet zomaar omdat
ik nu zelf iets leukers vind alles uit mijn handen laten vallen
en weglopen. Want dan zou ik de volgende dag niet echt met
plezier in de spiegel kijken. En dat is wel een soort intern
kompas, denk ik, wat je ook. Natuurlijk zijn er ook allerlei andere
zaken, maar ik denk uiteindelijk is het toch echt heel belangrijk dat
je een sterk eigen intern kompas hebt waar je
op kan varen. Dan blijf je
stabieler, denk ik, en authentieker.
En dus een aantal waarden die heel erg belangrijk.
Zoals wat je zegt: verantwoordelijkheid. Kwam dat ook tot goed tot recht
toen je vervolgens dus
het klasje inging? Werd daar.
Het klasje was interessant, dat was toen nog op oude leest,
dus dat duurde best lang.
Het heeft ook een soort mythische status, toch?
Ik noem het.
Misschien alleen voor mensen die niet het klasje hebben gevolgd,
hoor, dat zou kunnen.
Dat weet ik. Ik noem het zelf ook liever de opleiding,
maar het klasje is wel.
Het heet natuurlijk niet het klasje, maar.
Het was voor mij wel bijzonder omdat ik wat ouder was dan.
Ik had wel werkervaring, vaak gaan mensen meteen
van de universiteit, dat klasje uit.
Hoe gendered was het klasje toen?
Interessante vraag. Heel gendered.
50/ 50. Fifty-fifty,
geen 50/ 50,
We waren ook een groot klasje, waren met achttien, als ik het me goed
herinner. En wat ik wel bijzonder vond, en dat komt ook wel
terug, denk ik, in mijn loopbaan, is dat toen ik in 2012
dus vertrok bij BZ om naar Unicef te gaan,
toen was maar 15 procent van de ambassadeurs vrouw.
En ik dacht 1989.
En toen had u er al twee
posities op zitten, toch?
Zeker. Er zijn altijd mensen die dat wel.
Dus Renée Bos is daar ook zo'n voorbeeld van,
Renée Jones-Bos. Maar dan zie je.
Eerder te gast in de Top kijkt om.
Hoeveel tijd dat nodig heeft. Want fifty-fifty in 1989
leidde niet tot zelfs maar 40/ 60,
of 30/ 70, in 2012.
Was dat überhaupt toen een issue? Kenden we het woord gender al,
zal ik maar zeggen?
We kenden het woord gender wel. En dat was zeker al
eerder een issue, bijvoorbeeld ook voor iemand als minister Pronk
destijds, die binnen zijn eigen vakgebied heel veel gedaan heeft aan
vrouwen en ontwikkeling, om dat hoger op de agenda te zetten.
Maar dat was allemaal net iets daarna,
dat het een issue werd.
Grappig. Wat je net zei van: ik zat in Kampala,
ik had dat kantoor en ik word dan gebeld voor het klasje.
En ik denk: dat komt helemaal niet uit, want ik heb hier
verantwoordelijkheden. En ook omdat je zo'n loopbaan binnen
Buitenlandse Zaken hebt, dat. En moet je me misschien maar even
corrigeren, maar dat, het beeld dat ik daarbij heb,
is dat het ook een wereld is van komen en gaan.
Dus je bouwt relaties op een plek, maar op een gegeven moment
ga je ook weer door. Dus je neemt ook weer afscheid.
En dit was misschien je eerste afscheid wat je moest nemen,
en daar was je dus. Nee, dat ga ik dus niet doen.
Dat klopt.
Is dat iets waar je je dan in ontwikkelt,
of een soort andere relatie
mee opbouwt, met. Leer je dat?
Toen van: ik kan hier nu niet weg, dat het echt te
maken heeft met mijn gevoel voor. Ik heb nu een,
ik ben een committering aangegaan. Ik ben hier, ik heb hier
verantwoordelijkheden en ik ga die, die ga ik in ieder geval netjes
afronden. Daarna moet je afscheid nemen. Maar het is me nog een
keer gebeurd, want toen ik in Oeganda zat opnieuw,
maar dan als ambassadeur. In 2006 denk ik,
werd ik door minister van Ontwikkelingssamenwerking toen, Van Ardenne,
gebeld of ik plaatsvervangend
directeur-generaal Internationale Samenwerking wilde worden.
Terug naar Den Haag.
Terug naar Den Haag. Ik heb daar toen na even nadenken
ja op gezegd. En uiteraard, een paar maanden later,
werd ik gebeld door de VN, of ik een functie wilde
aanvaarden als deputy head of mission ergens.
Dat leek ook heel interessant, maar ik had die eerste committering al
aangegaan, dus toen heb ik daar ook heel netjes nee tegen gezegd.
Voor bedankt.
Maar het is inderdaad een bijzondere paradox bijna, dat je.
Je moet goed je eigen waarden kennen en daarop varen.
En tegelijk werk je kennelijk in een omgeving waarin het,
je noemt het komen en gaan, afscheid nemen
en opnieuw beginnen, erbij hoort.
Zeker.
Hebben we hier iets te pakken wat ook eigen
is aan werken bij Buitenlandse Zaken?
Zeker. Dat komen en gaan, dat is een essentieel onderdeel van het
werk bij Buitenlandse Zaken. Ik denk dat dat voor veel mensen heel
simpel gezegd de aantrekkingskracht is. Maar het is ook heel moeilijk,
want het is niet alleen maar. Het is fantastisch,
ik heb op iedere plaatsing, ook voor SNV, hoor,
en ook bij Unicef heb ik ontzettend veel geleerd,
maar dat vraagt ook wel veel van je.
Wat vraagt het zoal?
Je kunt je wel professioneel instellen op: dit is voor een
beperkte periode, dit is voor meestal vier jaar.
En dan is het altijd toch weer: je bouwt relaties op.
Dan is het altijd vervelend om afscheid te nemen,
maar je moet ook altijd achterlaten. En het is.
Zowel daar als hier?
Ja. En het is voor mensen
met partners, met kinderen, is het geen lichte stap om iedere keer.
Want je kan jezelf nog wel verplaatsen, maar om dat ook met
je gezin te doen is oneindig veel moeilijker.
Ik denk dat dat wel een beetje inherent is aan de tijd
waarin we leven ook, hoor. Maar dat van nature,
ik chargeer even een beetje, was Buitenlandse Zaken een departement.
Je kwam binnen en dan ging je door de.
Dat je groot binnen dat,
Of niet, maar ik bedoel.
Of niet, exact.
Maar je bleef bij Buitenlandse Zaken. Dat was een carrière voor
het leven. En je ziet dat de jongere generaties veel minder
die, wat moet ik het noemen, die loyaliteit aan één werkgever is
denk ik veel minder belangrijk voor jonge mensen.
En je ziet ook dat het steeds lastiger is geworden in de
loop der tijd voor partners, want je vraagt
nogal wat van partners.
Die ook een eigen loopbaan hebben, die niet altijd mobiel is.
Je ziet ook wel in toenemende mate dat het lastiger is
om mensen aan te trekken en vast te houden als dit soort.
Natuurlijk, het is fantastisch, maar er worden ook offers gevraagd.
En later als SG heb je dus ook mensen
de wereld rondgestuurd, toch?
Zeker.
Overplaatsingen daar ook besloten. Plaatsingen, jij gaat daarnaartoe of
jij gaat daar. En dus ook gezinnen de hele wereld overgesleept?
Zeker.
Wat heb je daarvoor nodig? Ik zal een open vraag stellen,
als, wat kun als SG daarvoor betekenen?
De benoemingen op de posten, en ook de directeursposities op het
departement gebeurden bij Buitenlandse Zaken door wat ze dan noemen de
commissiebenoeming topfuncties. En daar zit dan de bestuursraad plus het,
de personeelsdienst, en de laatste tijd zat daar ook iemand van de
ABD bij. En dan.
De Algemene Bestuursdienst.
De Algemene Bestuursdienst, sorry. Dan heb je een puzzel te leggen.
Want het is niet zo dat je kunt zeggen van:
ik wil bijvoorbeeld, ik zou nu wel naar, ik noem maar wat,
Mexico willen. Mexico moet wel vrij zijn.
Dus je hebt echt een puzzel te leggen van:
deze plekken komen vrij, deze mensen zijn al verplaatsbaar,
en hoe leg je die puzzel? En dan, dat,
zoveel mogelijk rekening houdend met alle factoren die daarbij komen
kijken is niet eenvoudig.
Die, dus we staan, zou je kunnen zeggen, even nu,
vrij lang stil bij de zorg voor
medewerkers. Dus voor jezelf, maar ook voor andere medewerkers,
voor personeelsbeleid. Doet dat inderdaad ook recht aan als je kijkt naar
de rol die je hebt als secretaris-generaal, maar ook wel in
andere functies die je hebt gedaan als directeur-generaal,
en. Doet dat recht aan, dat je zegt, aan de tijd die
je moet besteden? Er gaat veel tijd dus naar
zorg voor de eigen medewerkers?
Dat is waar. En ik denk ook terecht.
De medewerkers zijn toch voor het ministerie als Buitenlandse Zaken of
voor Unicef, dat maakt allemaal niet uit, of voor SNV,
zijn we echt de belangrijkste assets die je hebt.
Dus je moet daar ook veel tijd aan besteden.
En dat betekent dat je je systemen op orde moet hebben.
Dat is één ding. Maar je moet ook zorgen voor een veilige
werkomgeving voor je mensen, zodat ze met plezier naar hun werk komen.
En dat ze het beste uit zichzelf halen.
Dat is toch wel één van je belangrijkste
functies als leidinggevende überhaupt, vind ik.
En daarbij hoort dus ook die zorg voor een spreiding,
de 50/ 50 die je zelf aantrof toen je het klasje inging.
En waarvan je later zag: dat is minder, multiculturele spreiding,
veilige werkomgeving. Als je googelt op
de naam Joke Brandt, er is geen.
Dan vind je altijd berichten dat je, je hebt er ook echt
veel tijd aan besteed. Dus dat geeft aan, niet alleen dat het
functioneel moest, maar dat er kennelijk ook een vlammetje bij jou moet
zijn gaan branden rond die zorg voor een
goede personele situatie, en goede verhoudingen.
Zeker. Ik denk, ik vind dat het echt, wat ik zei:
de belangrijkste taak van de leidinggevende is om goed te zorgen voor
de medewerkers. En in mijn tijd als
SG heb ik daar inderdaad heel veel aandacht en tijd aan besteed,
door die aandacht te vragen voor, wat ik dan altijd noemde de
driehoek. Dus dat was dan diversiteit en inclusie, veilige werkomgeving,
en integriteit. Als je daar aandacht aan besteedt, dan
creëer je hopelijk een omgeving waarin je niet alleen
mensen met een diverse achtergrond aantrekt, maar ook vasthoudt.
Zijn er ook markante momenten voor je.
Weet je wat ik echt heel markant vond?
Was toen ik net SG was, had ik.
Dus dat is 2016?
Misschien was het 2017, hoor. Maar ik was een paar maanden SG
en toen had ik een bijeenkomst met alle stagiaires,
trainees en zo, van het ministerie op dat moment.
Ik had ze gevraagd van: ik ben geïnteresseerd, ik moet jullie indrukken.
En ze hadden een cartoon voor mij gemaakt die helaas bij de
beruchte verhuizing kwijt is geraakt, en op die cartoon was een soort
van loopband te zien. En daar zag je dat daar allemaal driehoekjes,
vierkantjes, rondjes opsprongen, en die waren geel, groen, oranje.
En die gingen dan door de wasstraat, en die kwamen er allemaal
uit als dezelfde rondjes of vierkantjes. Dus dat vond ik,
dat was hoe jonge mensen ervaarden wat
er met je gebeurde als je dus binnenkwam, en.
Bij BZ ging je.
Zeker.
Wat was je reactie op dat moment?
Ik vond dat ze het heel mooi, het was echt een grote
cartoon die ze hadden gemaakt, ik vond dat ze het heel mooi
hadden verbeeld. Want je kunt heel veel woorden gebruiken,
maar zo'n cartoon zegt heel veel. En dit was ook wel,
ik vond dat het echt belangrijk was.
Niet alleen vanuit een soort van
moreel perspectief, dat je
als publieke organisatie, betaald door belastinggeld, ook moet zorgen dat
je zo goed als mogelijk een afspiegeling van die samenleving bent.
Ik geloof dat Erik Akerboom, die heeft dat destijds wel eens genoemd,
de moral imperative. En dan was er tegen die tijd ook
voldoende research en informatie aanwezig, waardoor je ook
kon zeggen dat het organisaties effectiever maakt, als je.
En dat was destijds ook Feike Sijbesma die daar
heel erg voor pleitte, die noemde dat the economic imperatieve.
En dan was er, wat mij betreft dan, wat ik net vertelde,
dat het voor de werknemers ook het beste was om
binnen zo'n omgeving te werken. Ik vond het binnen de context van
BZ wel prettig om ook mensen als
Akerboom en Sijbesma te kunnen aanhalen, van: dit is niet iets.
En noemde je.
En Akerboom was toen SG Defensie
volgens mij, toendertijd, of.
Nee, van, bij de politie.
Bij de politie toen al. Precies. En?
En wat was je, hoe noemde je
overigens dit imperatief, wat jij.
People's imperative.
People's imperative. En.
Of ik geloof dat het moral case, business case,
a people's case was, uiteindelijk.
En wat kon jij die jonge mensen bieden op dat moment?
Op dat moment? Ik kan, ik weet niet meer precies in welk
tijdschrift, maar ik heb toen, we hebben toen een goed gesprek gehad
daarover. En ik heb ook gezegd dat ik veel van wat ze
opbrachten herkende, en dat we. Natuurlijk had BZ al een
hele ontwikkeling doorgemaakt, van vroeger dat clichébeeld,
van: je moet in Leiden rechten.
Een beetje zo'n corpsballenwereld, toch? Dat is wat ik
had in ieder geval.
Daar waren we al ver van af, maar er waren best nog
stappen te maken. En ik heb toen ook gezegd van:
daar gaan we ook wel werk van maken.
Renée Jones was toen al begonnen met die moderniseringsagenda toen ik in
2016 kwam, dus we hebben daar echt wel werk van gemaakt.
Die ontmoetingen met medewerkers, zeker ook, hebben ook een aantal
ontdekkingen die je hebt gedaan als ontwikkelingseconoom, ik weet niet of
je het zo mag noemen, maar die.
Maar het, de laatste jaren hebben we het gezien.
En je hebt zelf ook een brandbrief meegemaakt, een keer,
naar aanleiding van een uitlating van de toenmalige minister Blok,
over de mate waarin we ons in moeten spannen voor een multiculturele
samenleving. We hebben recent gezien, er zijn ook sit-ins geweest,
rond verzet van medewerkers tegen ontwikkelingen in het
Midden-Oosten, kunnen we dat dan netjes zeggen.
Maar het gaat wel om: hoe verhouden we ons tot Israël en
Palestina? Dat roept toch de vraag op, van: wat kun je nou
als leidinggevende doen als je ziet dat in een organisatie ook ongemak
is over hoe we ons verhouden tot die
wereld waar je, over je gaat?
Dat is lastig. Ik denk het belangrijkste wat je kunt doen,
wat je moet doen is het niet onder de,
onder het tapijt schuiven. Maar erkennen dat er,
dat deze onvrede bestaat en dat die ook
geadresseerd moet worden. Dus dat is het belangrijkste, van:
we gaan niet zeggen dat dit een klein ding is wat niet
belangrijk is. Dit is voor, een groot deel van de mensen ervaart
dit zo, dus we moeten hier iets mee doen.
Dus één, denk ik, erkenning en luisteren.
En het tweede is dan ook van: wat kun je nou doen
om dat verder te brengen? In het geval wat je net noemt
hebben we dus ook gesprekken georganiseerd, van
de minister met de ondertekenaars van de brief, een vertegenwoordiging
daarvan. Maar ook met groepen
BZ-medewerkers om daar het gesprek over te voeren.
Ik zeg niet dat je daarmee onmiddellijk alles oplost,
maar je. Wat ik zeg, erkenning en het gesprek erover
aangaan en vanuit daaruit komen tot oplossingen, was voor
mij in dit geval de belangrijkste tool die
je in je toolbox hebt.
Dus in dit geval, de casus is dat, de minister zegt dan
publiekelijk dingen over, dat ging over een multiculturele samenleving
die hij niet echt zag werken. Dat we, zo vat ik het
even samen, mijn herinnering.
2018 was het.
2018. Dat landt niet goed binnen jouw eigen organisatie.
En dan ga je dus die
tafels organiseren, groepen, gesprekken en zo?
Even één correctie: het was niet een publieke, het
was een besloten bijeenkomst.
Het was een besloten bijeenkomst.
Waarin dat plaatsvond.
Dat lekte naar buiten, of dat kwam naar buiten.
Het was een besloten bijeenkomst met Nederlanders die bij internationale
organisaties werkten. Dus je moet dat ook wel meenemen.
Het was niet een publieke uitlating. En iemand in dat,
in die groep heeft daar, dat gaat nu zo met.
Zo gaat dat.
Die heeft daar een opname van gemaakt en vervolgens.
Het was niet de bedoeling van de minister om te bruuskeren op
dat moment, bedoel je dat?
Het was een besloten bijeenkomst waar je, denk ik,
je toch anders opstelt dan wanneer je een publieke bijeenkomst hebt.
Maar dat, even om dat te corrigeren.
Iemand had daar een opname van gemaakt en dat was volgens mij
toen gelekt naar Zembla, of een van de programma's.
En daarmee werd het publiek en daarmee.
En dus ook een politiek feit. En.
Zeker. En daarmee moest je het dus.
Je zit er.
Gaan adresseren.
En is, wat is jouw rol dan?
Dus gesprekken initiëren met medewerkers, zeg je?
Ook met de minister uiteraard.
Ook met de minister.
Hoe ziet zo'n dag eruit, of zo, als zoiets is gebeurd?
Jij krijgt het dan toch ook tot je.
Het was niet een dag, want het was niet
van. De toespraak van die minister vond plaats, en de volgende dag
duurde het even voor die.
Dat bouwt een beetje op, en dan.
Het bouwt op en dan is er fallout in de media.
Intern, waar we het net over hadden, maar ook naar de betreffende
landen zelf, want die stonden ook ineens in de schijnwerper.
Dus Suriname in dit geval, onder andere, dus je moet ook aan
het werk om, dus langs die
drie poten moet je acties ondernemen.
Het lijkt alsof je dat inderdaad ook steeds ziet,
je bent steeds aan het ordenen. Klopt dat
in je werk? Het gaat vast.
Ik denk het wel. Ik ben, ik zeg soms tegen mijn.
Ik ben gestructureerd van aard, denk ik, maar ook omdat ik denk
dat er zo'n veelheid van issues,
informatie, actualiteit op je afkomt, dat de enige manier om dat een
beetje te hanteren, is het te structureren en in bokjes op te
delen. En dan ook te kunnen zeggen van: als jullie nu dit
doen, dan doen wij dat en dan.
En ik zeg ook soms wel eens tegen medewerkers:
als je me overgestructureerd vindt, dan moet je dat zeggen.
Want er is ook zoiets als overgestructureerd zijn.
Ik geloof niet dat dat zo is, maar.
De casus doet me wel denken. Dus jij noemde net bijvoorbeeld die
Gaza, of de sit-ins, die dan nu ook afgelopen jaar,
anderhalf jaar plaatsvinden, dat lijkt me ook een
uitdaging voor jouw opvolger, als SG?
Zeker.
Maar dit is misschien ook een soort voorproef daarvan?
Dus ik stel me zo voor dat er een soort dilemma zit,
van: enerzijds heb je dus de politiek met, of de bewindspersoon die
je treft. En je hebt er een heel rijtje gehad door de
jaren heen, die eigen voorkeuren hebben en kabinetsbeleid waar je het
meer of minder mee eens bent, persoonlijk.
Maar je hebt ook een organisatie waar mondige types in zitten die
de hele wereld zien en dus ook een soort blik van buiten
kunnen ontwikkelen op Nederlands beleid. Ik stel me zo voor dat
je dan als SG toch ook wel tussen twee vuren kan komen
te zitten. Want beide kanten willen niet altijd hetzelfde,
maar willen wel iets van jou, en ook, verwachten ook loyaliteit.
Waar zit die loyaliteit van die, van de SG?
En hoe ga je hier, hoe ging jij hiermee om?
Het is duidelijk, ons systeem werkt met het primaat van de
politiek. Er is een regeerakkoord en je krijgt een minister,
en je weet dat, of ministers in mijn geval,
en je weet dat de taak van het, van de ambtenaar is
om de minister te helpen te regeren, de beleidsvoornemens in het
regeerakkoord uit te voeren.
Dat is de taak van de SG.
Dat is het startpunt, zo werkt ons.
Dat is het startpunt.
Zo werkt ons systeem. Ik denk dat het heel goed is en
belangrijk dat je, om de ministers goed
hun werk te laten doen, dat je in je organisatie
organiseert, een systeem hebt waardoor zij ook goed geadviseerd worden.
Dus daarmee kun je krijgen dat ambtenaren
een advies geven. Ik heb daar zelf een heel leuk voorbeeld van
waar ik veel van geleerd heb, zal ik je zo meteen even
vertellen. Een advies geven aan een minister
die dat wel of niet overneemt. Dat is zijn of haar goed
recht. En als ambtenaar dan denk je van: zo had ik het
niet gedaan, maar. Dan vind ik dat je als hogere ambtenaar
en als SG denkt, van mening bent dat
een advies wat uit het apparaat komt, en die minister die is
niet van plan om dat over te nemen, echt niet oké is
omdat het niet uitvoerbaar is, of om andere.
Dan moet je echt het gesprek met de minister aangaan en zeggen
van: ik adviseer hier echt tegen. Nog altijd is het de
minister die beslist, maar die loyale tegenspraak, die moet je
wel hebben in een organisatie. En als daar de luiken voor
dicht zouden gaan, dan heb je een groot probleem met hoe ons
systeem moet werken. Dan.
Een stukje openheid, die je ook.
Zeker. Dus de openheid van ministers om open te staan voor advies.
Dat ze ontvankelijker zijn daarvoor.
De ambtelijke top die bereid moet zijn om adviezen,
ook als ze weten dat die de minister niet helemaal zullen bevallen,
om die wel neer te leggen. Die ambtelijke professionaliteit moet zijn:
dit is het beste inhoudelijke advies. De minister wikt en weegt,
maar je moet een cultuur hebben in de organisatie waarin dat ook
wordt verwelkomd. En dan gaat het
nog een stap verder als. Ik heb dat, als er een sprake
is van een situatie waarbij ambtenaren echt voelen dat er
besluiten worden genomen of uitspraken worden gedaan of richtingen worden
ingeslagen die niet stroken met waar Nederland voor staat.
Dan gaat het meer om waarden en in het geval van de
sit-in gaat het om internationale rechtsorde, maar in het geval wat
je net aanhaalde, ging het om waarden.
En dan moet je daar dus wel als SG,
wat ik net zei, een verbinding tot stand gaan
brengen om die spanning, die op zich niet erg is,
maar die spanning moet wel werkbaar blijven, en over en weer gehoord
worden. Ik vind het wel leuk om dat voorbeeld even te vertellen,
want ik vind het zelf echt heel, maar ik heb er heel
veel van geleerd, heel grappig. Ik, mijn eerste plaatsing bij het
ministerie van Buitenlandse Zaken, was bij de afdeling multilaterale
programma's. En ik was verantwoordelijk voor een stukje Aziatische
Ontwikkelingsbank, heette dat toen. En ik kwam aan in de zomer en
veel mensen waren op vakantie. En ik moest een advies schrijven over,
aan de minister, Jan Pronk, over een project van de Aziatische
Ontwikkelingsbank ergens in Azië. Dus ik ga daarvoor zitten,
ik schrijf dat advies en het komt terug van de minister met
een memo: niet eens, bla bla bla.
Ik dacht: hoezo niet? Ik was daar net, er was niemand om
mij. Dus ik schrijf terug van: volgens mij wel.
En helemaal niemand die zei van: dit is jouw eerste baan,
zo werkt het niet. Het ging weer terug naar Jan Pronk.
Dus ik was koud een week, of zo, op het ministerie,
en ik krijg een telefoontje van het secretariaat van de,
van minister Pronk, van: de minister
wil je spreken. Oeps.
Kom maar langs. Op het matje geroepen.
Kom maar langs. Wat ik heel interessant vond, en daarom zeg ik
dat ik daarvan zoveel geleerd heb, is dat Jan Pronk zei tegen
me: Kijk. En hij legde de memo's daar neer,
hij zegt: inhoudelijk heb je gelijk, maar politiek heb ik gelijk,
en ik zal je uitleggen waarom. En dat was voor mij echt.
Als je vraagt: wat waren nou van die aha-momenten,
dan is dit er een.
Wat leerde je dan?
Het leerde me een beetje hoe, dat dit wel heel onconventioneel ging,
want dat, normaal gesproken gebeurt dat niet zo.
Maar dat leerde me dat je dus ook vanuit verschillende perspectieven moet
kijken. En ik ben iemand die heel inhoudelijk gedreven is,
maar je moet ook andere zijlichten opzetten soms, om tot een
goed advies te komen.
En je trof dus een minister die je daar even bij hielp?
Ja.
En was er hier ook een DG of een SG?
Nee, het was.
Ik hoorde dus ook geen parafencultuur, toch?
Ik, er waren heel veel mensen, er was zeker een parafencultuur,
maar er waren heel veel mensen, dus wat ik zei,
het was in de zomer, niet aanwezig.
Dus ik kan me niet meer herinneren wie er precies in die
parafenlijn zat. Maar Jan Pronk was volgens mij ook wel die minister
die toen introduceerde dat de naam en het telefoonnummer van de
medewerker die het memo had opgesteld, op het memo moest staan.
Moest erbij staan.
Dus die ging ook meteen naar
de medewerker toe, en.
Die passeerde de lijn en die kwam.
Die belde meteen de medewerker.
Je hebt, ik tel, ik meen even onder twaalf of dertien verschillende
bewindslieden gediend. Je hebt er, altijd veel meegemaakt, de vier
kabinetten-Rutte, Balkenende. Kan je daaraan iets ontlenen dat je
zegt: er is ook vanuit je rol als ambtenaar gezien wel een
ideaal typische minister, of iets wat helpt?
Wat heel belangrijk is, vind ik, en dat heb ik net al
genoemd, is dat er een minister is die openstaat voor
advies. Verder is het belangrijk, vind ik, dat een minister
goed communiceert met zijn ambtenarenapparaat. En
ook, wat ook belangrijk is voor de medewerkers, maar in het algemeen:
iemand die kan laten zien dat die, hij of zij,
voor het departement en onderwerpen van het departement ook staat.
En dat, het is belangrijk om de motivatie van de medewerkers erin
te houden. Er is bijvoorbeeld een groot verschil, vind ik zelf.
Ik heb ook financiële crises toen meegemaakt, en enorme bezuinigingen op
ontwikkelingssamenwerking, en er is een groot verschil tussen: we moeten
bezuinigen omdat we nou eenmaal minder geld hebben, en we bezuinigen
omdat we het niet belangrijk vinden. Want dat laatste is voor
medewerkers. Waar zitten we dan aan te werken?
Dus dat doet me meteen denken aan Balkenende IV,
ingewikkeld kabinet ook, overigens. We hebben genoeg gasten ook in dit,
in de podcast gehad die met dat kabinet werkten of erin zaten.
En Rutte I, daarna, dus dan. En dat is misschien ook wel
precies die ontwikkeling die je net schetst, toch?
Van: er is geen geld, maar er is wel een soort behoefte
om, of het mag wel een tandje minder
Zeker.
Dus we kunnen die kabinetten misschien even langslopen.
De eerste heb je, dat als, je was toen,
als ik het goed zeg, directeur-generaal
Internationale Samenwerking, DGIS?
Eerst plaatsvervangend en.
En dan heb je dus te maken met een bezuiniging en met,
hoe zal ik het even noemen, een vechtkabinet.
Ik kijk even naar Guido, is dat.
Ik zal niet vragen om het te herhalen, hoor,
het zijn mijn woorden, maar dat.
Partijen die niet helemaal voor mekaar hebben gekozen.
Bezuinigingen, dat was lastig. Want tegelijkertijd, ik als DG
Internationale Samenwerking had ook te maken met een minister Koenders
die wel heel erg voor de zaak stond.
We hebben toen, we hadden de hele toestand met de Millennium Development
Goals, en zo, waar hij echt een groot onderwerp,
en echt veel voor heeft gedaan om dat in de Nederlandse politiek
en samenleving te laten indalen. En we hadden hele ingewikkelde
onderwerpen. We hadden Afghanistan. Als ik het me goed herinner is er
een kabinet over gevallen?
Absoluut.
Dus dat was heel ingewikkeld. En we hadden toen ook al Israël
en Gaza, met de operatie van Israël in Gaza destijds,
en het rapport van de Goldstone-commissie.
Dus het was ingewikkeld. En twee ministers die
ideologisch best wel ver uit elkaar stonden.
Kun je iets terughalen uit die tijd, dat je zegt dat,
zo ben ik met die spanning omgegaan?
Ben je toen ook tot een vorm van ordening gekomen die hielp?
Het was ingewikkeld. Wat ik zelf belangrijk vond, was dat.
Inhoudelijke meningsverschillen is één ding. Die moet je proberen op te
lossen met je counterpart dan, in dit geval, van de directeur-generaal
Politieke Zaken, moet je dat proberen dichter bij elkaar te brengen.
Het lastige is: als ze aan de top niet dichter bij elkaar
komen, dan is het heel lastig voor de ambtenaren
om die, om dat wel dichter bij elkaar te gaan brengen.
Uiteindelijk moet het toch daar samen komen, en wat ik heel erg
wilde proberen te voorkomen is dat dat doorsijpelde in het
apparaat. Ik vond het echt heel erg onze rol destijds als DG,
om te zorgen dat er, ook misschien weer ordening,
dat we een rol hadden richting de ministers allebei,
met elkaar. Maar de belangrijkste rol was om te zorgen dat er
daaronder zoveel mogelijk rust zou
blijven. En dat is niet eenvoudig.
Dus je probeerde dat, die onrust die je politiek zag en meemaakte,
voelde en, af te schermen
voor de organisatie. Is dat het?
De, niet de inhoudelijke, want dat.
Uiteraard niet, maar.
Maar uiteindelijk wil je dat mensen zo goed mogelijk hun werk
blijven doen. En het is toch een verkokerd apparaat.
En je wil niet dat ambtenaren zeggen van: ik schrijf dit,
ik zeg het heel gechargeerd, hoor, ik schrijf het zo op,
want ik werk voor Verhagen en ik werk voor.
Dus nee: we moeten samen proberen om het beste resultaat naar
boven te halen. Als je dat niet doet, dan krijg je bijna
micro-verkokering, om het zo maar te noemen, en
dat is heel onwenselijk.
Heb jij daar nou bepaalde werkvormen voor ontdekt of bedacht?
Moest je pizza met de mensen eten, moest je,
moest er veel op papier of juist niet, of.
Een paar dingen op de verschillende niveaus opnieuw, je hebt die drie
niveaus, gesimplificeerd. Ik heb op een gegeven moment wel gezegd van:
als jullie er niet uitkomen op het ministerie, dan,
op een gegeven moment houdt mijn, is mijn lijntje niet lang genoeg
meer, dus dan. Dus dat moet je wel duidelijk communiceren,
wat ik net zei, met de DG gaan zitten om te zorgen,
van: laten wij nou proberen om zoveel mogelijk samen te
werken om dit niet helemaal naar beneden toe door te
laten sijpelen. En ook wel geprobeerd om mensen bij elkaar te zetten
die met hetzelfde onderwerp te maken hadden, zodat je ze om één
tafel zet en zegt van: laten we hier nou.
Want we hadden toen de 3D-benadering in Afghanistan.
Diplomacy, defence en development.
Precies. Dus er werd ook veel samengewerkt met het Ministerie van
Defensie, dus dat hielp wel ook om medewerkers uit die drie geledingen
bij elkaar te zetten. En hoe gaan we dit nou het beste
verder brengen? Maar eenvoudig was het niet.
Jullie proberen echt steeds veel mensen bij elkaar te brengen.
Dat ze, dat open relaties, zo'n soort infrastructuur, dat het zorgt voor
dat mensen elkaar kunnen vinden. Hoe wist je nou dat je goed
zat in dit, bij dit soort pittige kwesties?
Dat weet je niet altijd. Je doet wat je denkt dat op
dat moment het beste is. En je kijkt hoe
ver je kunt komen met wat mijn geprefereerde methode is,
van: laten we mensen bij elkaar gaan ztten, kijken of we eruit
kunnen komen. Soms is dat niet genoeg en dan moet je wat
dieper in je toolbox graven en er iets anders uithalen wat je,
wat niet je voorkeursstijl is. En vaak hoor je,
voel je achteraf of je goed of fout zat,
maar je hoort het ook. Je hoort van medewerkers of het wel
of niet, of het niet helpt, en je hoort het ook van
je collega's en van je ministers of je iets goed hebt aangepakt.
Ik vraag het ook omdat, het wordt nog wel eens lonely at
the top, en zo. Wat of wie heb je nou om op
terug te vallen? Ik denk ook aan je
andere collega-SG's, andere?
Dan maken we een sprongetje, want dit was tijdens de DG-tijd.
Was op.
Sorry, dat was DG.
De eigen bestuursraad, kan ook.
Maar inderaad, op wie of wat
val je terug? Ben je.
Ook daarin kan het eenzaam zijn.
Ja, maar je hebt altijd wel mensen op wie je terug kunt
vallen. Als DG heb je je collega-DG's en je
hebt je, altijd medewerkers met wie je.
Je hebt ook thuis mensen met wie af
en toe kunt testen, dus. Maar het klopt
dat uiteindelijk, zeker als SG, de buck stops at the top,
dus uiteindelijk ben jij verantwoordelijk. En soms kan dat wel eenzaam
voelen. Je hebt mechanismen om daarmee om te gaan,
maar dat is zeker een feit.
En op een gegeven moment gaan die ministers ook weer weg.
Dus je noemt net, het kabinet is erover gevallen,
en dan treden ze af opeens. Wat, en dan merk je dus
ook omslag naar nieuw kabinet, en zo?
Zeker.
Wat, weet je nou, weet je nog waar jij toen was,
toen bijvoorbeeld Balkenende IV viel? Was, wat
ga je dan doen?
Het was midden in de nacht, geloof ik.
Precies. Dat weet ik.
Dus de PvdA-minister stapte eruit, en dat betekende dat mijn minister
voor Ontwikkelingssamenwerking, Koenders, eruit stapte. Dus de
volgende ochtend zaten we op, niet meer op het
ministerie geloof ik, maar zaten we, of voor de laatste keer op
het ministerie. Maar zaten we in ieder geval bij elkaar,
want we moesten bedenken: hoe gaan we dit nu doen?
Verhagen werd, kreeg tijdelijk Ontwikkelingssamenwerking erbij, maar er
zijn hele praktische zaken, zo'n. Zeker minister Koenders was een hele
actieve minister voor Ontwikkelingssamenwerking die allerlei
afspraken had en zaken die geregeld moesten worden.
En ik, volgens mij stond ik twee dagen later minister Koenders te
vervangen voor overvolle Doelen in Rotterdam, omdat daar een toespraak
moest worden gegeven. Dus dat is wel
een schok, want je krijgt een andere politieke baas,
maar tegelijkertijd zijn er een hoop dingen die geregeld moeten worden.
En opnieuw, je moet naar je mensen toe, van:
dit is gebeurd, zo gaan we het aanpakken, dit betekent het voor
jullie. Dus dat was.
Dus dat is een soort verbouwen terwijl de winkel open blijft.
Heb jij dan ook nog Rutte I
meegemaakt in de. Precies, hè?
Zeker.
En dan krijg je Rosenthal, toch?
En Knapen.
En Knapen, precies. Dus dat is de tijd van,
ook van rustiek tijdverdrijf, diplomatie als rustiek tijdverdrijf.
Dus een minister die niet bij voorbaat enthousiast is over
wat jullie als departement doen, en dan moet je
dus opnieuw beginnen met.
Zeker. En een grote bezuiniging.
En een grote bezuiniging, dus geen minister meer voor.
Ik was directeur-generaal Internationale Samenwerking, dus wat het meest
op mijn bord kwam was die bezuiniging.
En dat was een hele grote operatie.
Ik heb wel voor, ik
ben wel met de staatssecretaris Knapen
gaan zitten en gezegd van: zo
zit ik hierin. Ik ben uiteraard
helemaal bereid om dit zo goed mogelijk te doen,
maar als je het liever met iemand anders doet,
dan begrijp ik dat, want het is zo'n omslag.
Dus als je denkt, van: ik heb liever een,
ik kies liever zelf een andere DG.
Maar hij sprak volledig vertrouwen uit. En het was een niet,
het was niet makkelijk, want het was echt een forse bezuiniging.
En het betekende dat je, simpele zaken, landen, vielen van de lijst,
thema's vielen van de lijst. Er kwam een grote operatie,
ook met het maatschappelijk middenveld, die wel degelijk wat.
Had je er zelf zin in, of zin in niet,
maar dacht jij wel, van: dit ga
ik wel doen, of.
Jazeker.
Of heb je ook gedacht: misschien is dit niet voor mij?
Nee, ik vond dat ik het moest doen omdat ik dacht,
op dat moment, echt dacht, van: ik zit hier nu,
ik zit hier goed in. Ik zat daar een aantal jaren al.
Ik ken het ministerie, ik ken de begroting, ik ken de externe
partners. Dit is een besluit, dus ik vond het wel mijn
verantwoordelijkheid om dat zo goed mogelijk uit te voeren.
Dus ik vond wel dat ik moest blijven om dat te doen,
maar ik ben wel in die periode ook vertrokken
en ben toen naar Unicef gegaan.
Maar dat had niet met elkaar te maken?
Nee, ik vond dat ik in ieder geval die bezuinigingsoperatie op orde
moest hebben. En ik kreeg die mogelijkheid om
naar Unicef te gaan en ik vond wel dat,
gegeven het, waar we
zaten, dat ik meer, mijn toegevoegde waarde meer zou zijn bij Unicef
op dat moment dan bij Buitenlandse Zaken en Ontwikkelingssamenwerking.
Want wat kon je daar wel toevoegen?
Of wat was dan die?
Het was ook een nieuwe uitdaging. Ik ben altijd van mening geweest,
wat ik zei, dat is misschien een beetje uitzondering.
Ik heb eerst voor SNV gewerkt, toen ben ik naar Buitenlandse Zaken
gegaan, toen ben ik weer teruggegaan naar SNV.
En zo'n uitstap naar een grote multilaterale organisatie leek mij ook
voor mezelf goed. Maar ik denk dat het ook voor ministeries goed
is, als mensen af en toe een uitstapje ergens anders
naartoe maken. En ik dacht van: ik heb, het was
nu. Die bezuinigingen waren gedaan en het was verder een beetje pas
op de plaats maken. Ik dacht: ik heb veel te veel
energie en ik wil iets anders gaan doen, en ik denk dat
ik dan met die. Het is
een mooie kans, en tegelijkertijd kan ik denk ik daar op dit
moment mijn energie en commitment, en zo, beter kwijt.
En dan gaat toch de telefoon. Wil
je weer naar de Apnrots komen?
Dat klopt. Mijn tijd bij, ik heb mijn tijd bij
Unicef, ik heb daar vier en een half jaar gezeten,
dus ik ben daar niet echt voortijdig weggerukt.
Ik had misschien nog wat langer kunnen blijven, maar het was een
bijzondere tijd en ik heb daar ook weer heel veel geleerd en
meegemaakt, een andere manier van aansturen. Zo'n, meer
een Amerikaanse bestuurscultuur die er heerst. Ik weet wel
dat het hele idee van. Er was een Amerikaanse
executive director bij Unicef, Anthony Lake, die ook nog National
Security Advisor was geweest, dus die echt.
En toen ik het had over planning en meerjarenplanning keek die me
echt aan alsof ik een soort communistisch concept op tafel legde.
Dus ik moest echt wel wennen aan die andere
cultuur van aansturen en plannen inderdaad.
Ik heb daar, het was mooi, ik heb daar veel,
echt heel veel, heel veel geleerd.
Ik kan me nog goed herinneren, Koenders
was in New York, en die vroeg: kan ik je even spreken?
En hij was toen minister van Buitenlandse Zaken inmiddels,
en vroeg of ik dit wilde gaan doen.
En hij zei: dat vraag ik namens de ministers Ploumen,
hemzelf en ook namens de SG, Renée Jones destijds.
Ik moest dan wel.
Want je zucht er weer even bij.
Ik moest er echt over nadenken, en ik kan me één
moment goed herinneren. Ik zat met een vriendin en we zaten wat
te drinken en ik vertelde haar hierover.
En haar dochter zat erbij en die was toen denk ik een
jaar of zeventien, achttien. En die was niet echt betrokken bij het
gesprek, maar die hoorde ons wel. En ik vertelde dus die vriendin
over: moet ik het nou wel doen, moet ik het nou niet
doen, aan de ene kant, aan de andere kant,
je kent dat wel. En toen zei die dochter ineens:
wat, dat is zo cool. En toen dacht
ik ineens van: je moet ook wel.
Mijn moeder had altijd al gezegd, van: je moet je kansen altijd
grijpen. Het is beter om het te proberen, en
dan na een tijd te denken van: dit was het niet.
Dan om jarenlang te blijven denken van: had ik nou maar.
Dus uiteindelijk dacht ik, van: ik doe het toch,
want ik denk wel dat ik daar
van betekenis kan zijn.
Mooi.
Mooi. Dus ik ben nog benieuwd, toch eventjes
naar, er is nog een casus met Halbe Zijlstra,
daar hebben we nog niet over gehad, met dat.
En het koninkrijk.
En het koninkrijk, en misschien nog SGO, ik weet niet of het,
ik weet niet. Misschien lukt het allemaal niet in de tijd,
misschien moeten we je nog een keer uitnodigen.
De casus is misschien voor mensen wel bekend.
Op een gegeven moment, Halbe Zijlstra wordt minister van Buitenlandse
Zaken, zegt dan dat hij in het buitenhuis van Poetin is geweest,
blijkt niet helemaal waar te zijn, en dat is de opmaat naar
zijn vertrek. Dus, en hoe kwam dat bij jou binnen?
En, wat ga je dan doen?
Hard. We hadden met het nieuwe kabinet minister Zijlstra als
minister van Buitenlandse Zaken en minister Kaag voor
Ontwikkelingssamenwerking. En het was echt een fantastische start.
We kwamen, ze konden samen goed overweg, we kwamen met dingen als:
laten we nu staven en zo meer gezamenlijk doen.
Zijlstra was een ontzettend enthousiaste minister, betrokken bij
de medewerkers. Ik weet niet of je nog die foto's kan herinneren,
maar toen was ik net verhuisd van de Apnrots naar de Rijnstraat.
Rijnstraat 8.
Waar de medewerkers heel ongelukkig mee waren, en er
zijn foto's dat hij met een witkwast staat om de donkere gangen
wit te kwasten. Dus het was een.
Is een hele vruchtbare, energieke start. Precies.
Heel energiek. En we hadden ook alles gedaan.
Als een minister voor, een minister binnenkomt doe je de hele
voorbereiding, jullie kennen dat wel. Er zit ook een bijeenkomst bij met
communicatie, en dan wordt er ook gevraagd: zijn er nog dingen die
we moeten weten, zodat we daarop kunnen anticiperen?
Die waren er niet.
Het duurde wel een paar maanden, twee maanden, denk ik.
En toen, dan krijg je een beetje zo'n gevoel van:
er zit toch iets niet helemaal goed.
Er was een hele vasthoudende journalist die er ook bij was.
Dus ik kan me herinneren dat we nog een telefoongesprek
hebben gehad, en dat ik nog vroeg, van.
Jij met die journalist?
Nee, met de minister.
Met de minister.
En ik nog vroeg van: is dit, heb je nog iets nodig,
is dit echt alles? Nee, het was allemaal oké.
En toen, eigenlijk ging het toen razendsnel.
Ik zat in het buitenland op dat moment, en ik ben toen
eerder teruggekomen. En mijn
e-mailbox en mijn, stroomde vol met, en ik dacht:
oh my god. En dan gaat er een proces in werking.
We hadden toen het Kamerdebat, en de, en daarna moet je gaan
organiseren voor vertrek. En het was
voor het departement, was het echt een schok.
Ik denk niet dat ik een afscheid, want we organiseren dan een
plenair, dat wilde die minister ook, een plenair afscheid,
dus voor alle medewerkers, en met een videoverbinding voor de posten.
En ik geloof niet dat ik ooit zo'n emotioneel afscheid van een
minister heb gezien. Daar stonden echt letterlijk medewerkers met tranen.
Dus dat was echt wel heftig.
Je vertelt het alsof het iets is dat uit
je handen is, dat.
Een beetje. In de zin van: de gebeurtenissen gingen op een gegeven
moment zo snel, dat heb je niet meer in de hand.
En dan gebeurt het, het politieke moment is daar.
En op een zeker moment was het ook duidelijk:
er is geen andere weg meer, klaar, dit moet gebeuren.
En daarna moet je weer in actie komen.
Dan moet je bedenken van: wat moet er nou gebeuren voor een
vertrekkend minister, en er komt dan op een gegeven moment weer een
nieuwe. Wat moeten we doen richting de medewerkers?
Hoe gaan we dat organiseren? Maar dat moment van
versnelling in, daar heb je inderdaad niet zoveel grip op.
Maar jij kunt wel zorgen voor je medewerkers, voor de.
Zeker. En zo goed mogelijk voor de minister.
En voor de minister.
De vertrekkende minister.
Voor de vertrekkende. En dan, we kregen toen Kaag.
En daarna kwam Blok. En dan heb je weer
een inkomende nieuwe minister.
We horen ook wel van ministers die zeggen: weg is weg.
Dus op een gegeven moment, als het duidelijk is,
je bent weg, dan doe je er niet meer toe.
Dan is het ook heel snel. Is dat ook,
ligt jouw prioriteit dan ook bij het departement, de opvolging,
het vervolg, of misschien zelfs de logistiek?
Is het nog banaler dan dat, dan bij het begeleiden van deze
minister naar de uitgang?
Ik moet dat begeleiden naar de uitgang goed doen.
Maar daarna moet je dus ook inderdaad, je moet door.
Dan zwaai je iemand uit, en dan is het.
En dan moet je inderdaad, het is hard, maar je moet daarna,
moet je door, en de mensen moeten door, het beleid moet door.
Posten moeten gevuld worden.
Zo is het.
Toch een wereld van komen en gaan dan, vooral?
Dat is zeker zo.
Ik denk dat wij langzaam naar een afronding toe moeten.
Ik zat nog te denken: dan ben je, heb je geografie,
economie, je hebt diplomatie, je bent
leidinggevende manager geworden. Welk label of begrip vind
je het meest krachtig als je kijkt naar
Joke Brandt, toegevoegde waarde?
Maar wat jij brengt?
Het allerbelangrijkste als leidinggevende, wat ik net al zei,
zijn de mensen. Dus ik denk dat ik echt in die zin
altijd probeer te verbinden, te zorgen voor medewerkers.
Dat heeft andere vormen. Als je een team van 4 leidt,
is dat iets anders dan zoals bij Unicef, een organisatie van 10.
000. Maar je moet, dat staat bij mij wel bovenaan,
ik ben ook wel erg inhoudelijk gedreven.
En ik denk dat die combinatie mijn managementstijl bepaalt.
Dus echt van: het inhoudelijke en het.
Zorgzame.
Want je moet managen en besturen en regelen, maar altijd ook weer
omdat dat goed voor je mensen, goed is voor de doelen die
je wilt bereiken. Dus zo zit dat driehoekje bij mij,
denk ik, een beetje in elkaar.
in de voorbereiding zei je al: we zijn een koninkrijksministerie.
Zeker. Ik vind dat heel belangrijk.
Buitenlandse Zaken moet zich goed realiseren dat we er ook zijn voor
de landen in het Caribische, in het Caribisch gebied.
En dat wordt, vind ik, nog wel eens vergeten.
Dat was al, vond ik al duidelijk
in mijn periode als SG. We hebben toen daarvoor de
campagne gedaan voor de Veiligheidsraad, maar in 2018 kwam Nederland voor
een jaartje, die twee jaar.
Met Italië was het, of zeg ik dat goed?
In de Veiligheidsraad met Italië.
Gedeelde termijn.
Een gedeelde termijn. En dan zie je bijvoorbeeld dan ineens,
ik zeg het een beetje gechargeerd, dan ineens worden de koninkrijkslanden
heel belangrijk, want er moet een lobby op gang komen.
Dus wie kan beter de kleine eilandstaten lobbyen?
We kunnen beter onze eigen kleine eilandstaten doen, nietwaar?
Dus toen ik SG werd, vond ik het dus heel belangrijk om
als SG ook naar Sint-Maarten, Aruba en Curaçao te gaan.
Om ook duidelijk te maken dat die relatie van Buitenlandse Zaken met
de koninkrijkslanden niet alleen rond een Veiligheidsraadcampagne speelt,
maar veel dieper zit. We hadden in diezelfde tijd,
hadden we ook de orkaan Irma die in Sint-Maarten grote
verwoestingen aanbracht. En ook daar kon je zien, hoe gaan we dat
nou als koninkrijk oplossen? Want je hebt daar als het Nederlandse deel
van het koninkrijk een verantwoordelijkheid. En het, ik merkte het heel
sterk in, toen ik permanent vertegenwoordiger was in New York,
waar je echt de vertegenwoordiger
bent van vier landen.
Het hele koninkrijk.
Van het hele koninkrijk, en dat vond ik echt heel belangrijk om
dat ook uit te stralen. Dus één van de,
dat is een beetje symbolisch, maar één van de dingen die we
hebben gedaan is om het bordje waar Nederland achter zit bij de
VN, te veranderen van The Netherlands naar Kingdom of the Netherlands.
Want zeker met de Algemene Vergadering bijvoorbeeld kwamen ook de
premiers uit de koninkrijkslanden naar New York toe.
En voor hen betekende het heel veel meer om,
als zij daar namens het koninkrijk zaten, achter Kingdom of the
Netherlands te zitten dan achter The Netherlands.
Dus dat was symbolisch misschien, maar wel heel belangrijk.
En ik heb de samenwerking echt heel erg fijn
gevonden. Misschien nog een klein voorbeeld. Nederland organiseerde in
New York, samen nota bene met Tadzjikistan, een hele grote
waterconferentie. Dat was de eerste waterconferentie die de VN
organiseerde in 40 jaar. En
dat was op heel hoog niveau. Dus de koning is gekomen om
die te openen en de president, en daarna moest iemand de vergadering
verder voorzitten. En dat heeft de MP van
Aruba gedaan. En dat was echt, om dat, dat was echt een
prachtige manier om te laten zien, A.
hoe belangrijk wij die waterconferentie vonden, maar ook hoe we daar,
dat we dat, daar ook het koninkrijk bij nodig hadden.
Niet betrekken, bij nodig hadden.
En waar we dus echt voor staan?
En waar we voor moeten staan.
En dat is ook iets waar je dus aan moest,
voor moest werken. Want dat gaat dus niet vanzelf.
Is het, volgens mij, als ik even mijn kort door de bocht
indruk van hoe dat hier in Den Haag gaat,
is dat ook de bijzondere gemeentes ook eenvoudig worden meegenomen,
alsof er geen vertaalslag nodig is. Dus, en de
landen worden ook wel eens vergeten.
Zeker.
Gaat dat veranderen denk je? Is dat.
Ik hoop het. Ik denk dat het voor Buitenlandse Zaken is het.
Wat is daarvoor nodig?
Ik denk een, ik denk anders denken
over deze relatie. We hebben die tien, tien.
2010, hè.
2010, en daar kun je van vinden wat je wilt,
maar dit is wat het is op dit moment.
En ik denk dat we ons moeten realiseren dat we dat binnen
dat raamwerk allebei te baat, baat hebben bij een
hechtere samenwerking. En dat we ons
beter bewust moeten zijn, soms, ook van dat buitenlands beleid ook een
aangelegenheid is van de landen in het Caribisch gebied.
En dan kan je specificeren van wat specifiek belangrijk is.
We hebben de Rijksministerraad waar dat soort dingen in besproken worden.
Maar ik denk dat een grotere, beter nadenken over,
op de onderwerpen die van belang zijn, van: wat is hier de
koninkrijksdimensie aan, dat dat heel erg zou helpen, twee kanten op.
En ik vind persoonlijk dat het ministerie van Buitenlandse Zaken zich
beter open mag stellen voor ambtenaren uit
Aruba, Curaçao en Sint-Maarten. Dat is nu niet gemakkelijk.
En ik heb zelf het genoegen gehad om iemand op de PV
New York te hebben, uit Sint-Maarten, met wie ik een aantal
maanden heb kunnen werken. En dat werkt
twee kanten op, tot ieders voordeel.
Tegelijk is, dus bij Binnenlandse
Zaken is koninkrijksrelaties toegevoegd?
Zeker.
En daar hoort het ook?
Ja.
Maar BZ kan zich daar niet aan onttrekken?
Nee. Het gaat om buitenlands beleid. Ik ga niet zitten:
kijk, we hebben tien, tien, tien, en je hebt een ministerie van
Binnenlandse Zaken en dat is dat. Maar Buitenlandse Zaken heeft
een eigen verantwoordelijkheid daarin.
En dat moet ook tot uitdrukking komen in de
bordjes die we gebruiken.
Symbolisch maar belangrijk.