En dan heb je dus te maken met een bezuiniging en met,
hoe zal ik het even noemen, een vechtkabinet.
Ik kijk even naar Guido. Ik zal niet vragen om het te
herhalen, hoor. Het zijn mijn woorden.
Partijen die niet helemaal voor mekaar hebben gekozen.
Bezuinigingen, dat was lastig. Want tegelijkertijd, ik als DG
Internationale Samenwerking had ook te maken met een minister Koenders die
wel heel erg voor de zaak stond.
We hebben toen, we hadden de hele toestand met de Millennium Development
Goals, en zo, waar hij echt
een groot onderwerp, en echt veel voor heeft gedaan om dat in
de Nederlandse politiek en samenleving te laten indalen.
En we hadden hele ingewikkelde onderwerpen. We hadden Afghanistan.
Als ik het me goed herinner is er een kabinet over gevallen?
Absoluut.
Dus dat was heel ingewikkeld. En we hadden toen ook al Israël
en Gaza, met de
operatie van Israël in Gaza destijds, en het rapport van de
Goldstone-commissie. Dus het was ingewikkeld. En
twee ministers die ideologisch best wel ver uit elkaar stonden.
Kun je iets terughalen uit die tijd, dat je zegt dat,
zo ben ik met die spanning omgegaan?
Ben je toen ook tot een vorm van ordening gekomen die hielp?
Het was ingewikkeld. Wat ik zelf belangrijk vond:
inhoudelijke meningsverschillen is één ding. Die moet je proberen op te
lossen met je counterpart dan, in dit geval, van de directeur-generaal
Politieke Zaken, moet je dat proberen dichter bij elkaar te brengen.
Het lastige is: als ze aan de top niet dichter bij elkaar
komen, dan is het heel lastig voor de ambtenaren om
die, om dat wel dichter bij elkaar te gaan brengen.
Uiteindelijk moet het toch daar samen komen, en wat ik heel erg
wilde proberen te voorkomen is dat dat doorsijpelde in het
apparaat. Ik vond het echt heel erg onze rol destijds als DG,
om te zorgen dat er, ook misschien weer ordening,
dat we een rol hadden richting de ministers allebei,
met elkaar. Maar de belangrijkste rol was om te zorgen dat er
daaronder zoveel mogelijk rust zou blijven.
En dat is niet eenvoudig.
Dus je probeerde dat, die onrust die je politiek zag en meemaakte,
voelde en, af te schermen
voor de organisatie. Is dat het?
Niet de inhoudelijke.
Uiteraard niet.
Maar uiteindelijk wil je dat mensen zo goed mogelijk hun werk
blijven doen. En het is toch een verkokerd apparaat.
En je wil niet dat ambtenaren zeggen van: ik schrijf dit,
ik zeg het heel gechargeerd, hoor, ik schrijf het zo op,
want ik werk voor Verhagen en ik werk voor.
Dus nee: we moeten samen proberen om het beste resultaat naar
boven te halen. Als je dat niet doet, dan krijg je bijna
micro-verkokering, om het zo maar te noemen, en
dat is heel onwenselijk.
Heb jij daar nou bepaalde werkvormen voor ontdekt of bedacht?
Moest je pizza met de mensen eten, moest je,
moest er veel op papier of juist niet?
Een paar dingen op de verschillende niveaus opnieuw, je
hebt die drie niveaus,
gesimplificeerd. Ik heb op een gegeven moment wel gezegd van:
als jullie er niet uitkomen op het ministerie, dan,
op een gegeven moment houdt mijn, is mijn lijntje niet lang genoeg
meer, dus dan. Dus dat moet je wel duidelijk communiceren,
wat ik net zei, met de DG gaan zitten om te zorgen,
van: laten wij nou proberen om zoveel mogelijk samen te werken
om dit niet helemaal naar beneden toe door te laten sijpelen.
En ook wel geprobeerd om mensen bij elkaar te zetten die met
hetzelfde onderwerp te maken hadden, zodat je ze om één tafel zet
en zegt van: laten we hier nou.
Want we hadden toen de 3D-benadering in Afghanistan.
Diplomacy, defence en development.
Precies. Dus er werd ook veel samengewerkt met het Ministerie van
Defensie, dus dat hielp wel ook om medewerkers uit die drie geledingen
bij elkaar te zetten. En hoe gaan we dit nou het beste
verder brengen? Maar eenvoudig was het niet.