Joke Brandt: “Een intern kompas helpt je stabieler en authentieker te blijven”

Brandt studeerde Sociale geografie van ontwikkelingslanden in Utrecht, Internationale politieke betrekkingen in Amsterdam en Ontwikkelingseconomie in Rotterdam. “Ik ben altijd al geïnteresseerd geweest in ongelijkheid en verdelingsvraagstukken, vooral mondiaal. Voor mijn doctoraalscriptie in Utrecht heb ik zes maanden veldwerk gedaan in ruraal Kenia. Toen realiseerde ik me dat ik geen academicus zou worden. Ik wilde iets doen wat te maken had met de situatie daar: met de voeten in de klei werken aan verandering.”

Een kleiner team

Na haar afstuderen in 1986 kon Brandt kiezen tussen een baan bij SNV, Stichting Nederlandse Vrijwilligers, en bij het VN-Ontwikkelingsprogramma. “Ik koos bewust voor SNV omdat het een kleinere organisatie is. Ik verwachte dat ik daar eerder zelf meer verantwoordelijkheid kon krijgen en initiatieven kon nemen. In een gigantische bureaucratie als de VN ben je een klein radertje in een groot team.” Voor SNV werkte ze eerst als veldstaftrainee in Kenia. “Een ongelooflijk mooie leerschool. Na twee jaar werd ik gevraagd een analyse te doen van de mogelijkheden om in Oeganda te werken. Dat land kwam net uit een burgeroorlog en SNV zag er mogelijkheden voor een kantoor.”

Commitment aangaan

In Oeganda werd ze veldleider; ze moest er een kantoor opzetten en werd daarvan het hoofd. “Opnieuw een enorme uitdaging. Een land dat net uit een burgeroorlog komt, brengt zaken met zich mee waar je nooit eerder mee bent geconfronteerd. Dat was een hele leerzame periode.” Toch werd toen al via via haar interesse voor Buitenlandse Zaken gewekt. “Ze hadden mensen nodig met een achtergrond in ontwikkelingssamenwerking. Ik dacht: ik kan het in ieder geval proberen. En zo heb ik vanuit Oeganda de procedure voor het diplomatenklasje doorlopen. Er was nog geen mobiele telefoon, dus ik kreeg een telegram dat ik was aangenomen. Op 1 januari 1989 moest ik beginnen, maar ik dacht: dat kan helemaal niet, ik moet de mensen hier de gelegenheid geven een opvolger te zoeken.” Ze belde met de personeelsafdeling van Buitenlandse Zaken en kreeg te horen: “‘Het is aan jou: of je begint nu of het gaat niet door.’ Toen zei ik: ‘Dan gaat het niet door.’ Daarna kreeg ik een streng telegram dat ik bij hoge uitzondering later mocht beginnen.” Ze was blij haar ‘interne kompas’ te hebben gevolgd. “Ik vond: ik ben dit commitment aangegaan en kan niet alles uit mijn handen laten vallen en weglopen omdat ik nu iets leukers vind. Ik kan dan niet met plezier in de spiegel kijken. Dat interne kompas is belangrijk, dan blijf je stabieler en authentieker.”

Dat gevoel van commitment komt steeds terug in haar loopbaan. “Toen ik ambassadeur in Oeganda was, werd ik in 2006 door de minister van Ontwikkelingssamenwerking, Agnes van Ardenne, gevraagd om plaatsvervangend directeur-generaal Internationale Samenwerking te worden. Een paar maanden later werd ik gebeld door de VN: of ik een functie als deputy head of mission wilde aanvaarden. Dat leek me heel interessant, maar ik had me al gecommitteerd, dus heb ook daar netjes ‘nee’ tegen gezegd.”

Later in 1989 begon ze dan toch aan het diplomatenklasje bij BZ. Een bijzondere ervaring voor Brandt, ook omdat ze ouder was dan de andere deelnemers. “Ik had al werkervaring. We waren met z’n achttienen en het eerste klasje dat vijftig procent man, vijftig procent vrouw was. Toen ik in 2012 bij BZ vertrok om naar UNICEF te gaan, was maar vijftien procent van de ambassadeurs vrouw. Dan zie je hoeveel tijd dat nodig heeft.”

Een goede minister

Brandt leerde al vroeg dat advisering aan bewindspersonen om verschillende perspectieven vraagt. “Mijn eerste plaatsing bij het ministerie van Buitenlandse Zaken was bij de afdeling Multilaterale programma's. Ik moest een advies schrijven aan minister Jan Pronk over een project van de Aziatische Ontwikkelingsbank.” Maar dat advies kwam terug met een memo: de minister was het niet met haar eens. Ze stuurde haar motivatie opnieuw naar Pronk; het advies klopte. “Ik was koud een week op het ministerie en kreeg een telefoontje van het secretariaat van de minister: ‘De minister wil je spreken.’ Oeps. Hij zei: ‘Inhoudelijk heb jij gelijk, maar politiek heb ik gelijk’. Het leerde me dat je vanuit verschillende perspectieven moet kijken. Ik ben inhoudelijk gedreven, maar je moet soms je zijlichten aanzetten om tot een goed advies te komen.”

Wat typeert een goede minister voor Brandt? “Allereerst dat de minister openstaat voor advies en goed communiceert met het ambtenarenapparaat. Daarnaast dat hij of zij laat zien te staan voor het departement en de onderwerpen.” Ze geeft een voorbeeld: “Ik heb financiële crises en enorme bezuinigingen op ontwikkelingssamenwerking meegemaakt. Er is een groot verschil tussen ‘We moeten bezuinigen omdat we nou eenmaal minder geld hebben’, en ‘We bezuinigen omdat we het niet belangrijk vinden’. Bij dat laatste denken medewerkers: waar werken we dan aan?”

Meningsverschillen

Het Kabinet Balkenende IV bezuinigde tijdens een voor BZ roerige periode. Er speelden ingewikkelde kwesties, zoals de missie in Afghanistan waar dat kabinet uiteindelijk op viel, en het rapport van de Goldstone-commissie over oorlogsmisdaden van Israël en Hamas in Gaza. Als (plaatsvervangend) DG Internationale Samenwerking had Brandt te maken met PvdA-minister voor Ontwikkelingssamenwerking Bert Koenders ‘die echt voor de zaak stond’. “Hij heeft veel gedaan om de Millennium Development Goals in de Nederlandse politiek en samenleving te laten indalen.”

Koenders en de toenmalige minister van Buitenlandse Zaken Maxime Verhagen (CDA) lagen ideologisch ver uit elkaar: “Het was ingewikkeld. Inhoudelijke meningsverschillen moet je proberen op te lossen, in dit geval door die, samen met de directeur-generaal Politieke Zaken, proberen dichter bij elkaar te brengen.” Ze wilde bovendien voorkomen dat de meningsverschillen doorsijpelden in het ambtenarenapparaat. “Het belangrijkste was voor zoveel mogelijk rust te zorgen. Uiteindelijk wil je dat mensen zo goed mogelijk hun werk kunnen doen. Gechargeerd: je wil voorkomen dat ambtenaren zeggen: ‘Ik schrijf het zo op, want ik werk voor Verhagen’, of: ‘Ik werk voor Koenders’. Nee: we moeten samen proberen het beste resultaat naar boven te halen. Anders krijg je micro-verkokering, dat is heel onwenselijk.”

Hoe pakte ze dat aan? “Je moet daar duidelijk over communiceren en zoveel mogelijk samenwerken met de DG Politieke Zaken. Daarnaast probeerden we mensen bij elkaar te zetten die aan hetzelfde onderwerp werkten.” Voor Afghanistan werkte BZ bijvoorbeeld samen met Defensie vanuit de 3D-benadering - Diplomacy, Defence en Development. ”Het hielp om medewerkers uit die drie geledingen bij elkaar te zetten om te kijken: hoe kunnen we dit het beste verder brengen? Maar toch, eenvoudig was het niet.”

Ze kon in die lastige periode terugvallen op haar collega-DG's en een aantal medewerkers. Ook bij het thuisfront kon ze zaken af en toe toetsen. “Maar het klopt uiteindelijk dat - zeker als SG - the buck stops at the top: uiteindelijk ben jij verantwoordelijk. Soms voelde dat eenzaam, al heb je de mechanismen om daarmee om te gaan.”

Een andere politieke baas

Op 14 oktober 2010 viel het Kabinet-Balkenende IV op de verlenging van de missie in Afghanistan. “Midden in de nacht stapte de PvdA op, dus ook ‘mijn’ minister Koenders voor Ontwikkelingssamenwerking. De volgende ochtend zaten we bij elkaar om te bedenken: hoe gaan we dit doen? Minister Verhagen kreeg tijdelijk Ontwikkelingssamenwerking erbij. Maar Koenders was een actieve minister met allerlei afspraken. Dus twee dagen later verving ik hem bij een toespraak voor een overvol (congrescentrum, red.) de Doelen in Rotterdam.”

Brandt kijkt terug op een hectische periode. “Het was een schok; je krijgt direct een andere politieke baas. Tegelijkertijd moet er veel geregeld worden. En je moet naar je mensen toe: ‘Dit is er gebeurd, zo gaan we het aanpakken en dit betekent het voor jullie.”

Ook onder het daaropvolgende kabinet, Rutte I (2010-2012), moest BZ flink bezuinigen. Als DG Internationale Samenwerking kreeg ze een ‘hele grote operatie’ op haar bord. “Ik ben met staatssecretaris Ben Knapen (CDA, voor Europese Zaken en Ontwikkelingssamenwerking, red.) gaan zitten en heb gezegd: ‘Ik ben uiteraard bereid dit zo goed mogelijk te doen, maar als je liever een andere DG wilt, begrijp ik dat, want het is zo'n omslag.’ Maar hij sprak zijn volledige vertrouwen uit. Die periode was niet makkelijk, want het waren forse bezuinigingen. Simpele zaken, thema’s en landen vielen van de lijst.”

Zelf twijfelde ze overigens niet over of ze die bezuinigingen kon en wilde doen. Ook daar voelde ze commitment voor. “Ik zat daar een aantal jaren en kende het ministerie, de begroting en de externe partners. Ik vond het mijn verantwoordelijkheid om dat zo goed mogelijk uit te voeren.” Toen de bezuinigingsoperatie eenmaal goed in de steigers stond, vertrok ze naar UNICEF, het Kinderfonds van de VN. ”Ik vond dat ik daar op dat moment meer van toegevoegde waarde kon zijn.” Die nieuwe baan als deputy executive director bood haar bovendien meer uitdaging. “Bij BZ waren de bezuinigingen gedaan en het was verder pas op de plaats maken. Ik dacht: ik heb te veel energie en wil iets anders doen. Het was een mooie kans, ik kon daar mijn energie en commitment beter kwijt.”

Je kansen grijpen

Na viereneenhalf jaar UNICEF werd Brandt in 2016 teruggevraagd bij BZ als secretaris-generaal. “Koenders was in New York en vroeg: ‘Kan ik je even spreken?’ Hij was inmiddels minister van Buitenlandse Zaken en vroeg of ik SG wilde worden, ook namens minister voor Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking Lilianne Ploumen en de toenmalige SG Renée Jones-Bos.” Ze kan zich haar overpeinzingen nog goed herinneren. “Ik zat met een vriendin en haar dochter wat te drinken en vertelde erover: ‘Moet ik het nou wel of niet doen? Aan de ene kant, aan de andere kant…’ Ineens zei die dochter: ‘Het is zo cool!’ Bovendien zei mijn moeder altijd: ‘Je moet je kansen grijpen. Beter het te proberen en na een tijdje denken: dit was het niet, dan een jarenlang: had ik maar...’”

Een schok bij BZ

In 2017 trad het Kabinet-Rutte III aan met nieuwe bewindslieden. Halbe Zijlstra (VVD) werd minister van Buitenlandse Zaken en Sigrid Kaag (D66) minister voor Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking: “We hadden een fantastische start, ze konden goed met elkaar overweg. Zijlstra was een ontzettend enthousiaste minister, betrokken bij de medewerkers. We waren net verhuisd van de ‘Apenrots’ (voormalig pand van BZ aan de Bezuidenhoutseweg in Den Haag, red.) naar de Rijnstraat en de medewerkers waren daar ongelukkig mee.” Zijlstra nam dat serieus: “Er zijn foto's dat Zijlstra met een kwast de donkere gangen wit staat te verven.”

In 2018 moest Zijlstra echter opstappen. Hij had verteld dat hij in het buitenhuis van Vladimir Poetin was geweest en dat bleek niet waar te zijn. Brandt had het niet zien aankomen. “Als een minister start, is er een bijeenkomst met communicatie waarin wordt gevraagd: ‘Zijn er nog dingen die we moeten weten, zodat we daarop kunnen anticiperen?’ Die waren er niet.” Na ongeveer twee maanden bekroop haar het gevoel dat er toch iets niet goed zat. Een journalist had zich in de kwestie vastgebeten. “In een telefoongesprek met de minister vroeg ik: ‘Heb je nog iets nodig, is dit echt alles?’ Nee, het was allemaal oké.” Daarna ging het razendsnel. “Mijn e-mailbox stroomde vol en ik dacht: oh my god. Ik zat in het buitenland en ben direct teruggekomen.” Ze moest een Kamerdebat voorbereiden, daarna het vertrek organiseren en de nieuwe minister verwelkomen. Voor het departement was het een schok, vertelt ze: “Ik geloof niet dat ik ooit zo'n emotioneel afscheid van een minister heb gezien. Er stonden medewerkers met tranen.”

Een veilige werkomgeving

Waar lag haar prioriteit in haar SG-periode? “Het allerbelangrijkste als leidinggevende zijn de mensen. Ik probeer altijd te verbinden en voor medewerkers te zorgen. Ik ben ook inhoudelijk gedreven. Die combinatie bepaalt mijn managementstijl. Je moet managen, besturen en regelen, zodat het goed voor je mensen is en voor de doelen die je wilt bereiken. Zo zit dat driehoekje bij mij in elkaar.”

Hoe zag dat zorgen en verbinden eruit? “Je moet je systemen op orde hebben en zorgen voor een veilige werkomgeving, zodat je mensen met plezier naar hun werk komen en ze het beste uit zichzelf kunnen halen. Dat is één van je belangrijkste functies als leidinggevende. In mijn tijd als SG heb ik m’n best gedaan aandacht te vragen voor wat ik noemde ‘de driehoek diversiteit en inclusie, een veilige werkomgeving en integriteit’. Daarmee creëer je hopelijk een omgeving waarin je niet alleen mensen met een diverse achtergrond aantrekt, maar ook vasthoudt.”

Een markant moment was voor haar een bijeenkomst voor stagiaires en trainees van het departement in 2017. Ze was toen een paar maanden SG. “Ik vroeg hen naar hun indrukken. Ze kwamen met een cartoon van een loopband waar allemaal verschillend gekleurde driehoekjes, vierkantjes en rondjes opsprongen, die door een wasstraat gingen. Ze kwamen eruit als dezelfde rondjes of vierkantjes. Dat was hoe jonge mensen ervaarden wat er met je gebeurde als je bij BZ binnenkwam. Ik vond dat heel mooi verbeeld. En vanuit moreel perspectief belangrijk dat een publieke organisatie ervoor moet zorgen dat zij een zo goed mogelijke afspiegeling van de samenleving is.” Met een aantal stagiaires en trainees ging ze in gesprek. “Ik heb gezegd dat ik veel van wat ze opbrachten herkende, en dat we daar werk van gingen maken. Mijn voorganger Renée Jones-Bos was al begonnen met een moderniseringsagenda, en daar hebben we verder aan gewerkt.”

Loyale tegenspraak

Brandt is duidelijk over de positie van ambtenaren ten opzichte van de bewindspersoon: “Ons systeem werkt met het primaat van de politiek. Er is een regeerakkoord, er komt een minister en je weet dat ambtenaren de minister moeten helpen de beleidsvoornemens in het regeerakkoord uit te voeren. Daarbij is er een systeem waarbij ambtenaren de minister adviezen geven. De minister kan dat wel of niet overnemen - dat is zijn of haar goed recht. Maar als je als hogere ambtenaar of SG ziet dat een minister een advies uit het apparaat van plan is over te nemen dat niet oké is, omdat het bijvoorbeeld onuitvoerbaar is, moet je het gesprek aangaan en zeggen: ‘Ik adviseer hiertegen.’” Die loyale tegenspraak moet er in een organisatie zijn, stelt Brandt. “Als daar de luiken voor sluiten, heb je een groot probleem.”

Het gaat een stap verder als ambtenaren het gevoel hebben dat besluiten niet stroken met waar Nederland voor staat, dan gaat het om waarden, ziet ze. “Dan moet je als SG vooral verbinding tot stand brengen. Spanning is op zich niet erg, maar het moet wel werkbaar blijven en partijen moeten over en weer gehoord worden.” Wat kun je als leidinggevende doen aan het ongemak bij medewerkers over de koers van BZ? Bijvoorbeeld bij de ontwikkelingen in het Midden-Oosten. Of toen minister Blok een reeks opmerkelijke uitspraken deed over de multiculturele samenleving. “Dat is lastig. Het belangrijkste is het niet onder het tapijt te vegen, maar te erkennen dat er onvrede bestaat die geadresseerd moet worden. Dus één is: erkennen en luisteren. En twee: wat kun je doen om dat verder te brengen? In dit geval hebben we gesprekken georganiseerd met de minister, ondertekenaars van de brief (waarin ambtenaren voor meer diversiteit binnen het ministerie pleitten) en groepen BZ-medewerkers. Voor mij is dat het belangrijkste wat je in je toolbox hebt.”

Samen met de koninkrijkslanden

“Buitenlandse Zaken moet zich goed realiseren dat we er ook zijn voor de landen in het Caribisch gebied.” Dat wordt volgens Brandt nog wel eens vergeten. In 2018 kwam Nederland twee jaar in de Veiligheidsraad, samen met Italië. “In de campagne daarvoor zag je dat de koninkrijkslanden ineens heel belangrijk werden, want er moest een lobby op gang komen.”

Brandt maakte zich juist hard voor een duurzame relatie met de koninkrijkslanden. “Toen ik SG werd, vond ik het belangrijk naar Sint Maarten, Aruba en Curaçao te gaan om duidelijk te maken dat die relatie van Buitenlandse Zaken met de koninkrijkslanden niet alleen rond een Veiligheidsraadcampagne speelt, maar veel dieper zit.”

Als permanent vertegenwoordiger (PV) van de VN in New York vond ze het belangrijk uit te stralen dat ze de vertegenwoordiger van vier landen was. “Het was een beetje symbolisch om het bordje waar Nederland achter zit bij de VN te veranderen van ‘The Netherlands’ naar ‘Kingdom of the Netherlands’.” Toch had het effect, zag ze. “Wanneer de premiers uit de koninkrijkslanden naar New York kwamen, betekende het voor hen meer om achter Kingdom of the Netherlands te zitten.”

Ze heeft de samenwerking met het Caribisch deel van het koninkrijk enorm gewaardeerd. Ze geeft nog een voorbeeld. “Nederland organiseerde in New York een grote waterconferentie, samen met Tadzjikistan. Dat was op hoog niveau. De koning opende de conferentie en de minister-president van Aruba was voorzitter. Een prachtige manier om te laten zien hoe belangrijk we die waterconferentie vonden, maar ook dat we daar het koninkrijk bij nodig hadden. Niet betrekken: nodig hebben. Daar moeten we voor staan.”

Haar conclusie: “We moeten ons realiseren dat we allemaal baat hebben bij een hechtere samenwerking. En we moeten ons er bewuster van zijn dat buitenlands beleid ook een aangelegenheid is van de landen in het Caribisch gebied.” Ze pleit ervoor beter na te denken bij belangrijke onderwerpen: “Wat is hier de koninkrijksdimensie?” Een ander advies voor het ministerie van Buitenlandse Zaken is om zich meer open te stellen voor ambtenaren uit Aruba, Curaçao en Sint Maarten. Zelf heeft ze daar goede ervaringen mee. “Als PV heb ik het genoegen gehad een aantal maanden met iemand uit Sint Maarten samen te werken in New York. Dat werkt twee kanten op, tot ieders voordeel.”

Medewerkers zijn de assets

Het ‘komen en gaan’ op functies in het buitenland ziet Brandt als essentieel onderdeel van het werk bij Buitenlandse Zaken. “Voor veel mensen vormt dat de aantrekkingskracht, maar het is ook moeilijk. Je kunt je professioneel instellen op: dit is voor een beperkte periode, maar je bouwt ook relaties op. Het is altijd vervelend om afscheid te nemen. Ook voor mensen met partners en kinderen is het geen lichte stap om iedere keer te moeten verplaatsen.” Bij BZ had je traditioneel gezien een carrière voor het leven, maar tegenwoordig is loyaliteit aan één werkgever voor jonge mensen minder belangrijk, ziet ze. Dat maakt het lastiger om mensen aan te trekken en vast te houden. “Natuurlijk, het is fantastisch, maar er worden ook offers gevraagd.” Als SG besliste ze zelf mee over de plaatsing van mensen overal ter wereld. “Je hebt dan een puzzel te leggen en moet zoveel mogelijk rekening houden met alle factoren die erbij komen kijken - niet eenvoudig.” Opnieuw draait het dan om de zorg en aandacht voor mensen. Want: “De medewerkers zijn voor het ministerie als Buitenlandse Zaken, of organisaties als UNICEF en SNV, de belangrijkste assets die ze hebben.”