Marjan Hammersma

Vandaag is onze gast Marjan Hammersma,

bijna twintig jaar maar liefst in
leidinggevende functies actief geweest

bij het ministerie van OCW,

Onderwijs, Cultuur en Wetenschap,

daarvoor werkzaam bij de Publieke Omroep.

Op dit moment is ze voorzitter van
het College van Bestuur van Avans

Hogeschool. We gaan met elkaar in gesprek.

Welkom! Fijn dat je er bent
en de gelegenheid neemt.

Meteen terug naar 2005, toen
je aan de slag ging bij OCW.

Toen kwam je niet uit
de ambtelijke dienst.

Je kwam van buiten, vijftien
jaar bij de publieke omroep.

Onder meer kijk en luisteronderzoek.

En de vraag is dan
natuurlijk: waarom die stap?

Dat is een mooie vraag. Die stap
was voor mij ook verrassend.

Ik ben op een gegeven moment gevraagd.

Dat was de periode waarin er meer
gekeken werd of collega's van buiten bij

de Rijksdienst wilden komen werken.

Ik kreeg een telefoontje,

via een headhunter die ingeschakeld
was om de directeur Media,

Letteren en Bibliotheken te zoeken.

Dat had een tijdje geduurd, voordat
die plek goed vervuld kon worden.

Ze zochten iemand die verstand
had van de inhoud van media.

Ik had een brede plek
bij de publieke omroep.

Dat was via het onderzoek,

maar ik had ook veel contacten
met kabelmaatschappijen,

wist veel van media- strategieën.

Dat was een hele mooie plek.

Ik kreeg een telefoontje op vakantie.

Ik zei tegen mijn partner dat ik
niet aan ambtenaar zou beginnen.

Ik ben wel gaan praten op het ministerie.

Er waren best wat gesprekken voor nodig,

want ik moest wel ontdekken wat het was.

Zij moesten ook ontdekken of het
geschikt was om iemand uit de praktijk

naar Den Haag te halen. Uiteindelijk
ben ik in 2005 directeur Media,

Letteren en Bibliotheken geworden.

Ik vond het echt geweldig.

Je zei dat je op het begin niet
aan ambtenaar zou beginnen.

Wat was het dominante beeld?

Ik zat weliswaar achter de
schermen bij de publieke omroep,

maar ik had wel dagelijks
contact met makers.

Ik was ook heel erg betrokken bij
het derde net, destijds Nederland 3,

de kunst- en cultuurzender.

Ik had ook veel contact met
de kunst- en cultuurwereld,

wat ook hielp toen ik
in Den Haag ging werken.

Ik was bang dat ik het contact kwijt
zou raken met de werkvloer en de

creativiteit. Dat is
deels ook wel gebeurd,

maar daar is zo veel voor
in de plaats gekomen.

Ik ben in februari 2005 begonnen en
ik vond het vanaf het allereerste

moment geweldig. Ik had veel voordeel
van mijn inhoudelijke achtergrond.

Ik wist veel over media en mediabeleid.

Ik hield ook erg van
letteren en bibliotheken,

dus dat kreeg ik er extra bij.

Waar ik me vooral mee bezig moest
houden in die eerste periode is:

hoe het werkt in Den Haag.

Dat vond ik van het begin
af aan heel fascinerend.

Ik kwam ook in een hele
bijzondere periode binnen.

Medy van der Laan was
staatssecretaris Cultuur en Media,

maar ik was nog geen drie,

vier weken binnen en toen viel
het kabinet-Balkenende II.

Volgens mij stapte Thom de Graaf er uit..

Toen moesten ze opnieuw met elkaar
om de tafel om het Paasakkoord te

sluiten.

Tot dat moment waren media en de
publieke omroep geen onderdeel van

politieke afspraken. In dat
hernieuwde akkoord werd het dat wel.

Dat was een bepalend moment
voor mij, dat ik dacht: oh,

zo gaat het hier in Den Haag.

Je stapt in een beleidsdirectie
die al zorgvuldig bezig was met

mediabeleid.

Er was net een WRR-rapport uitgekomen
met allerlei aanbevelingen erin.

Binnen vier, vijf weken was er
eigenlijk een politiek akkoord gesloten.

Toen realiseerde ik me wel voor
het eerst dat de ratio niet altijd

overheerst, en dat er soms ook echt
politieke deals worden gesloten.

Je zet ratio tegenover politieke deals.

Er was een heel tijdpad uitgestippeld
samen met de staatssecretaris.

We zouden eerst het WRR-rapport afwachten,

en op basis daarvan een voorstel maken.

Daar werd al hard aan gewerkt.

Ineens kwam daar een hernieuwde
politieke afspraak overheen.

Deal is misschien niet het goede woord,

maar daar heb ik voor het eerst wel
gemerkt dat de actualiteit altijd door

een uitgezette lange lijn heen kan gaan.

Dat was een goede les. Dat is
later ook nog wel vaker gebeurd.

Je vertelt het bijna alsof je het
onderging, alsof het over je heen kwam.

Was dat zo?

Op dat moment nog wel. Ik
was vijf, zes weken binnen.

Daarna volgde er een half jaar van
ongelooflijk veel onderhandelen,

veel protesten. De NPS heette dat
toen nog, zou opgeheven worden.

Nu heet dat de NTR.

Die is alweer in z'n bestaan
bedreigd, maar net weer gered.

Dat ging met heel veel protest.

Ik weet niet of je je dat
ook nog kunt herinneren.

Pino kwam protesteren op het Binnenhof.

Het was een ongelooflijk leerzame tijd.

Ik heb dat zelf als een spoedcursus
werken in Den Haag beschouwd.

Daar heb ik alles gezien wat effect
heeft op de politieke besluitvorming.

Uiteindelijk viel het kabinet een
jaar later, in 2006, helemaal.

Het eerste wat ze deden
was de mediawet intrekken.

Die lag klaar, want we hadden
er een jaar aan gewerkt.

Toen kreeg je Balkenende III,
die gingen door zonder D66.

We hadden een heel jaar hard gewerkt.

Samen met de staatssecretaris en alle
collega's van de mediadirectie dag

in dag uit bezig geweest, want
het was een stormachtige periode.

Ineens verandert de politieke
constellatie en was de wet er niet meer.

Je had eerder ervaring opgedaan
met leidinggevende functies bij de

omroepen.

Nu gaf je leiding aan medewerkers in
een politiek bestuurlijke context.

Deed dat meteen een beroep
op andere vaardigheden,

of kon je vooral heel goed kapitaliseren
wat je in die eerste vijftien

jaar had opgebouwd?

Ik was verbaasd. Het
was best een grote stap,

want ik had vijftien jaar bij
de publieke omroep gewerkt.

In die periode werkte je ook
nog lang bij een organisatie.

Ik had heel veel collega's bij de
publieke omroep die hun pensioen hebben

gehaald omdat het een hele mooie
omgeving was om te functioneren.

Ik maakte best een grote stap.

Soms heb ik ook gezegd dat ik het
departement in werd gekatapulteerd...

Als een katapult.

Als een katapult kwam ik vanuit een
hele andere omgeving in de praktijk.

Ik was aangenaam verrast over hoe veel
ik in Hilversum als leidinggevende

had geleerd.

Ik wist veel van de inhoud, dus
daar kon ik me zeker in voelen.

Hilversum was ook een politieke omgeving.

Het was ook een omgeving waar
deals gesloten moesten worden,

waar je er samen uit moest komen, waar
veel oud-politici omroepen leidden.

Ik had daar veel meer
geleerd dan ik dacht.

Ik was een betrokken leidinggevende
die toegankelijk en duidelijk was.

Dat ben ik altijd gebleven.

Ik kon goed analyseren.

Dat had ook met mijn
onderzoeks-achtergrond te maken.

Ik vond zelf dat ik snel die goede rol
kon spelen tussen de bewindspersoon

en mijn directie,

maar ook tussen de partijen buiten
en een beleidsdirectie op een

departement.

Ik merkte heel snel dat je als
directeur, samen met je mensen,

een belangrijke rol hebt in het
vertalen tussen de buitenwereld en de

politieke wereld. Als
je je werk goed doet,

laat je aan de bewindspersonen
zien wat er buiten allemaal speelt,

wat je nodig hebt om goed, uitvoerbaar
en werkbaar beleid te kunnen maken.

Het is ook belangrijk dat je aan de
partijen in de praktijk vertelt hoe

het politieke proces gaat,

zodat beiden elkaar veel meer begrijpen.

Dat kon ik behoorlijk goed.

Dat had ik geleerd in Hilversum.

Als onderzoeker bewoog ik tussen
alle partijen in Hilversum,

van maker tot beleidsmaker daar,

van presentator tot de
voorzitter van een omroep.

Ik had die kennis en die
vaardigheid opgedaan.

Ik denk dat het ook wel in mijn
persoonlijkheid zat om veel contact te

zoeken met mensen, open
en toegankelijk te zijn.

Je noemt verschillende aspecten,
factoren die hun rol ertoe doen.

Je opleiding, je ervaring, de vermogens
om je ergens in te kunnen leven,

toegankelijk te kunnen
zijn, te kunnen analyseren,

ergens aan de slag te gaan.

Je begon als directeur.

Je bent later doorgegaan als
directeur-generaal Cultuur en Media,

wat verwant aan dat gebied.

Vervolgens als secretaris-generaal.

We hadden het net al over 20 jaar.

Dat is een enorme tijdsspanne,

waarin je die vaardigheden
meebrengt en ontwikkelt,

en als het goed is schoonmaakt,
om het in OCW termen te gooien.

Kan je ons meenemen naar markante
momenten, pregnante situaties,

die je niet licht zal
vergeten, toen je ertoe deed?

Dat zijn er een paar.
Wat ik net al schetste,

de hele situatie rondom de media is
altijd een onvoorspelbaar onderwerp of

thema geweest.

Ik was verantwoordelijk voor
mediabeleid, eerst als directeur,

later als directeur-generaal
Cultuur en Media.

In die hele periode heb ik een paar
momenten meegemaakt waarvan ik dacht

dat ik rust kon brengen met mijn rust,

kennis van het dossier, en
de contacten die ik had.

Dat was ook op het moment
wat ik net schetste.

Ineens een hele politieke draai,

maar ook een moment waarop politiek
naar een ander niveau werd getild.

Dat vond ik ook heel leerzaam.

Wij maakten niet meer het beleid
binnen het ministerie van OCW,

samen met de staatssecretaris.

Het werd met een populair
woord in het kabinet.

Balkenende zelf ging zich ermee bemoeien.

De fractievoorzitters
gingen zich ermee bemoeien.

Dat vond ik een heel leerzaam moment.

Waar ging dat toen over?
Kan je dat terughalen?

Dat was na dat paasakkoord.

Toen ging het over de Mediawet
tot een goed einde brengen.

Toen leerde ik dat als iets
heel belangrijk is in Den Haag,

dan wordt het hogere politiek.

Wij konden daarin de staatssecretaris
blijven ondersteunen.

Wat was jouw rol daarin?
Wat deed jij toen?

Goede voorbereidingen.

Zorgen dat we er altijd waren
voor de staatssecretaris,

en het hele veld bij elkaar houden.

Zorgen dat wij op dat speelveld
de spelverdelers bleven.

Er is nog een periode
in hetzelfde dossier,

maar dat komt omdat het belangrijke
momenten voor mij zijn geweest.

Dat was later.

Toen was Marja van Bijsterveldt
verantwoordelijk voor het media dossier.

Dat was in het gedoogkabinet met de PVV.

Daar speelden allerlei zaken.

Zij deed dat geweldig, maar daar
speelde veel achter de schermen,

onder andere de wens om sommige
programma's te laten verdwijnen.

Dus eigenlijk inmenging in de
inhoud van de programmering.

Wat bedoel je met achter
de schermen in dit verband?

De PVV was niet officieel
onderdeel van het kabinet,

dus die had achter de schermen wel
wensen op het gebied van mediabeleid,

maar zat niet aan tafel bij de gesprekken
en de onderhandelingen daarover.

En er moest ongelofelijk veel
bezuinigd worden in die periode.

De lijn die uitgestippeld was,

is dat de publieke omroep zelf bepaalt
hoe zij de bezuinigingen invullen.

De politiek gaat niet over de inhoud.

Er waren wel wensen vanuit de PVV
destijds om ook bepaalde programma's

mogelijk te laten verdwijnen.

Dan is het belangrijk dat je als
directie of DG heel duidelijk gaat staan

voor de onafhankelijkheid van media,

voor de Mediawet, maar
ook voor de grondrechten.

Dat was niet heel moeilijk om dat
samen met de minister te doen,

maar dat is wel iets wat je vanuit
je professie op dat moment doet.

Kun je ons een blik in je
gereedschapskist gunnen?

Wat heb je dan in handen in zo'n situatie?

Je hebt de wet achter
je staan op dat moment,

een aantal artikelen uit de wet.

Je hebt de grondwet ook achter je staan.

Je hebt goed contact met bewindspersonen.

Zorgen dat je elkaar echt
ziet, kent, goed voorbereidt.

Je hebt uiteindelijk natuurlijk ook
het contact met de buitenwereld.

Wie is je in deze zin? Ben jij dat steeds?

Niet alleen, maar op zo'n moment
dat het echt spannend is wel.

Dan sta je echt naast de bewindspersoon.

Het is ook de Tweede Kamer,
weliswaar via de bewindspersoon,

waarvan je een inschatting
maakt hoe het daar ligt?

Je hebt ook de contacten met
de partijen in de praktijk,

of dat het bestuur van de publieke
omroep is of de verschillende omroepen.

Dat is het speelveld. Hier kwam
ook heel veel in de media zelf.

De media is zelf altijd heel erg
geïnteresseerd geweest in media.

De politiek assistent,
alles rondom de minister,

de minister zelf en zijn directie
trekken heel nauw op met elkaar.

Je bent aan het nadenken hoe je daar
op een goede manier doorheen kan

komen. Dit was ook weer erg politiek,

dus dan gaan ook de politiek
assistenten met elkaar aan de slag.

Wij hadden contact met de
collega's van Algemene Zaken.

Je hebt een soort open lijn naar
elkaar en je probeert iedere keer te

bedenken wat er speelt.

In dit geval was het ook belangrijk
dat de minister op een gegeven moment

zelf wist wat haar einddoel
was en waar haar grens lag.

Ik gebruikte net die
metafoor gereedschapskist.

Ik weet niet of dat een passende is.

Als we eens inzoomen op wat je
als directeur, DG, later SG,

in handen hebt. Dan maken we
het rondje langs de velden.

Om te beginnen zeg je dat het contact
met de bewindspersoon goed moet

zijn. Wat is nou goed contact
met een bewindspersoon?

In al die jaren kijk ik met heel veel
plezier terug op de samenwerking met

bewindspersonen. Het is
misschien een beetje een cliché,

maar goed contact is dat het open
is, dat je toegankelijk bent,

dat je heel duidelijk wel maakt
wat je wel en niet kunt bieden als

ambtelijke organisatie.

Je denkt goed mee, beschrijft het
veld goed voor een bewindspersoon.

Je bent heel helder in je adviezen.

Je maakt duidelijk wat wel of niet kan.

Maar dat je ook goed
duidelijk maakt wat wel kan.

Je staat goed in contact met een
bewindspersoon en het team daaromheen.

Korte lijnen heb je net ook al
genoemd, maar vooral die openheid.

Hoe weet je dat dat er is?

Het klinkt een beetje soft om
te zeggen dat het een gevoel is.

Dat is het niet alleen. Daar
investeer je ook in als ambtenaar,

door er op bepaalde momenten echt
te zijn voor een bewindspersoon,

als het een lastig onderwerp
is er net iets meer te zijn.

Dat kan door even binnenlopen te zijn.

Op een gegeven moment zit
je in elkaars telefoon,

dus je spreekt elkaar als het nodig is.

Ook door er te zijn als het
nodig is, dan snel te reageren,

goed in gesprek. Dat doe
je niet allemaal alleen.

Ik ben natuurlijk DG geweest, dus
dat doe je ook samen met de SG,

met de collega's die
dichtbij een minister werken.

Je moet zorgen dat je letterlijk en
figuurlijk bereikbaar en toegankelijk

bent voor een bewindspersoon,

en op een gegeven moment duidelijk
maakt wat je wel of niet kunt bieden.

Je hebt bewindslieden meegemaakt
van PvdA-huize, VVD en D66.

Maakt dat verschil?

Nee.

Het enige wat verschil maakt is de
beleidsopdracht waarmee ze binnenkomen,

dus de voornemens die ze hebben.

Dat maakt nog wel eens verschil.

Het werken voor verschillende
politieke kleuren heeft nooit verschil

gemaakt. Dat weet je heel
duidelijk, heb ik ook snel geleerd,

het primaat is aan de politiek.

Als je in Den Haag werkt moet
je zorgen dat je samen met de

bewindspersonen de opdracht uit
het regeerakkoord met elkaar samen

uitvoert. Die opdrachten waren soms
wat lastiger, dat maakt wel uit.

Ik gaf net al het voorbeeld van de
periode met hele grote bezuinigingen

zowel op de beleidsterreinen als
op het ministerie, op het apparaat.

Ik heb ook perioden meegemaakt dat
er veel middelen beschikbaar waren,

of voorstellen die kunst en cultuur
en het onderwijs stimuleerden.

Dat maakt dat je je af en
toe wat moet aanpassen.

Maar de politieke kleur
heeft nooit een rol gespeeld.

Je bent directeur geweest,
directeur-generaal en later SG.

Kun je die stappen daarin nog betrekken?

Je zei dat het in het begin
meteen al chefsache was.

Maakt dat uit of jij als directeur,

als directeur-generaal of als SG
iets aankaart bij een bewindspersoon?

Nee. Het is wel mooi dat ik die
verschillende rollen op één ministerie heb

doorgemaakt. Er wordt ook wel
eens gezegd, ook bij de ABD,

dat het goed is om op een gegeven
moment van ministerie te wisselen.

Ik heb daar wel eens tegenovergesteld
dat binnen een ministerie

verschillende rollen vervullen
ook heel waardevol is.

Ik heb als SG erg gemerkt dat ik een
totaal andere rol ging vervullen dan

toen ik directeur of DG was.

Wat waren de kenmerken?

Dat zal op ieder ministerie anders zijn.

De kenmerken waren dat je als
directeur en DG van begin af aan echt

meereist met een bewindspersoon.

Je hebt onmiddellijk in de gaten
wat de lastige politieke onderwerpen

zijn, wat dagelijks werk is,

waar een minister of
staatssecretaris belang aan hecht,

hoe een minister voorbereid wil worden.

Als SG zit je daar veel verder van af.

Dat zal op ieder ministerie anders zijn.

Op het ministerie van OCW is
de rol van de directeur of DG,

van de inhoudelijke leidinggevende,
inhoudelijke deskundige prominent.

Als SG zit je verder weg.

Ik heb dat in een periode
gedaan dat er geen PSG was,

dus dan word je als SG automatisch
meer naar de directe leiding van het

departement getrokken.

Dat heb ik goed kunnen invullen omdat
ik zoveel wist van het departement

en een goede inhoudelijke basis had.

Ik heb wel heel duidelijk
het verschil gemerkt,

dat je het dan wel moet hebben van
momenten die je veel meer moet creëren,

terwijl ze er natuurlijk zijn
als je directeur of DG bent.

Vond je dat jammer?

Ik heb zeker dat eerste
jaar moeten wennen.

Ik vond het SG-schap ook
heel erg leuk en boeiend,

omdat je in het SG-schap
weer wat meer kunt doen.

Als DG of directeur ben je meer
met de waan van de dag bezig.

Dat is ook allemaal veel
sneller geworden in die 20 jaar.

Daar kan ik misschien
zo nog iets over zeggen.

Als SG zit je minder
in de waan van de dag,

dus ik kon mij veel meer bezighouden
met de veranderingen van werkwijze.

We moesten als departement ook
veel digitaler gaan werken.

Je kunt ook veel meer bezig zijn
met hoe je wilt dat het ambtelijk

apparaat zich opstelt naar buiten.

Hoe werken we samen? Hoe
ziet het apparaat eruit?

We waren natuurlijk onderdeel
van een steeds meer veranderende

samenleving.

In het onderwijs zag je dat er andere
groepen het onderwijs binnenkwamen.

Het departement zelf was nog
best traditioneel ingericht.

Daar kun je als SG veel meer aan doen.

Daar kom je niet aan toe
als je DG of directeur bent.

Je bent natuurlijk onderdeel
van een bestuursraad,

of wij noemden dat toen nog het MT.

Je levert op zich wel je bijdrage,

maar als SG hang je er iets meer
boven en kun je wat meer de langere

lijnen, de strategie
proberen voor te bereiden.

Ik zei net om een rondje
langs de velden te maken.

We hebben even gekeken naar de
wijze waarop je je verhoudt tot

bewindslieden, hoe je daarmee omgaat,

en wat dat betekent vanuit de
verschillende plekken die je hebt.

Als we inzoomen op die ambtelijke
organisatie, de medewerkers,

zei je net al dat er veranderingen
geweest zijn in de afgelopen jaren,

waardoor er op ambtenaren
een ander appèl wordt gedaan.

Je zei dat het heel belangrijk is
hoe je daar als SG mee om gaat.

Kun je een situatie terughalen waar
je zag dat er iets aan het veranderen

is of,

dat je moest investeren in je mensen
om ze werkplezier te laten houden en

effectief te laten zijn?

De enorme druk die er op zowel
bewindspersonen als het ambtelijk apparaat

is komen te liggen. Dan heb
ik het echt over tijdsdruk.

Als iemand mij vraagt hoe
ik terugkijk op die 20 jaar,

dan probeer ik aan de hand van
dit verhaal, wat ik nu ook vertel,

te vertellen hoe het in mijn ogen
veranderd is. Ik woon in Utrecht.

Ik ging met de trein toen ik directeur
Media, Letteren en Bibliotheek was.

Ik haalde de krant uit de
bus op weg naar de trein.

Dan las ik de krant,

en daar stond een onderwerp in waar
ik dacht dat misschien Kamervragen

over zouden komen,

of wat me niet zou verbazen
als het een spoeddebatje werd.

Dan kwam ik in Den Haag
en hadden we nog drie,

vier weken de tijd om dat
met elkaar voor te bereiden.

Een aantal jaar voordat ik wegging,

zat ik op de achterbank van een auto
en kreeg ik regelmatig al om 7.30u 's

ochtends een berichtje van een
bewindspersoon of ik een tweet had gezien.

Dan zeiden ze dat dat niet klopte,

en of wij een reactie
voor konden bereiden.

Dit is in een notendop de verandering
echt die ik in die negentien jaar

heb meegemaakt.

Daar groei je in mee, maar het
eindresultaat is wel dat het tempo,

de zichtbaarheid en de druk op
bewindspersonen om snel te reageren

ongelofelijk omhoog gegaan zijn.

De manier waarop de media omgaat met
wat er in Den Haag gebeurt is ook

veranderd.

Voorheen konden we zeggen dat de krant
gedaald was, dus hadden we een dag.

Een sociaal medium daalt niet, sluit niet.

Wat ik dus heel erg gemerkt heb,

is wat voor enorme druk dat ook
teweegbrengt voor het apparaat,

voor de collega's.

Wat kon je je medewerkers
bieden op dat punt?

Ik vind soms zelf ook wel eens te weinig.

Aandacht vragen voor zoveel
mogelijk tijd nemen als nodig is.

Rust en ruimte proberen te creëren om
ook af en toe uit te kunnen blazen.

Dat besef bij de collega's.

Zelf samen met de DG’s echt naar de
bewindspersonen toe stappen en zeggen

dat we meer tijd nodig hebben.

Er moeten nu prioriteiten gesteld worden.

Soms deden we dat ook aan de
hand van een lijst onderwerpen.

Dan gingen we met de bewindspersonen
in gesprek en vroegen we wat voor hen

het allerbelangrijkste was,

en probeerden we een
rangorde aan te brengen.

Dan nog moesten we af en toe het hoofd
bieden aan waan van de dag zaken.

Dat bedoel ik niet negatief,

maar de actualiteiten die
ook altijd aandacht vroegen.

Als ik zelf terugblik denk ik dat
het tempo zo ongelofelijk omhoog is

gegaan, en dat legt een enorme
druk op bewindspersonen.

Dat vertaalt zich ook naar een
werkdruk binnen een departement.

De vraag is natuurlijk hoe
je daar dan mee omgaat.

We hebben het onder meer
al gehad over omroepen.

Daar kom je natuurlijk vandaan.

Het is ook het ministerie van Onderwijs.

Je hebt ook een aantal flinke
protesten meegemaakt, lerarenstakingen.

Sta ik voor het klimaat of voor de klas?

Hoe werkt dat dan uit?

Dan loopt dus de druk op, er
komt mogelijk een staking aan.

Er zijn grote stakingen geweest.

Er is een heel stadion vol geweest.

Hoe ben je toen met je
medewerkers omgegaan?

Hoe kon je dan die ruimte en rust
realiseren, wat je net zo mooi zei?

Ik denk door ook toe te lichten wat
alle rollen zijn in het spel wat op

dat moment gespeeld wordt.

Spel is misschien niet eens
een heel mooi woord daarvoor,

maar de dynamiek die op dat moment speelt.

Als je daar goed met je collega's
en de mensen in het departement over

spreekt, dan kunnen mensen
ook volgen wat er gebeurt.

We kunnen heel veel doen
als ambtelijk apparaat,

veel ondersteuning bieden,

zorgen dat de besluitvorming
goed wordt voorbereid.

Maar we hebben niet
altijd alles in de hand.

We zorgden dat de bewindspersonen
wel wisten waar het over ging,

op tijd informeren, kijken
of we nog iets konden bieden,

ook in combinatie met
andere departementen.

Uiteindelijk wel vertellen
dat dit bij de dynamiek hoort,

en dat wij op de momenten dat er
iets van ons gevraagd werd er moesten

staan,

maar dat het ook niet helemaal in
onze handen lag, om zoiets te doen.

Dat was dan ook de rol
van de bewindspersonen.

Je liet net al een beetje
doorschemeren, het lukt niet altijd.

Hoe ga je ermee om als dat echt schuurt,

als de korte termijn aan de haal gaat
met de benodigde rust en ruimte en

het overzicht om wijs te handelen?

Ik denk dat dat te veel gebeurde.

Je noemde net de gereedschapskist,

ik denk dat wij op een gegeven moment
door onze instrumenten heen waren,

en dat er regelmatig bij collega's
het gevoel was dat we achter de feiten

aan liepen. Hoe ga je daarmee om?

Door dat te erkennen, niet te zeggen
dat ze zeuren, dat het erbij hoort,

maar te erkennen dat het
tempo soms te hoog was.

Dat kan ten koste gaan van
een goede voorbereiding.

Als dat een keertje per ongeluk
misging, of er ontbrak wat,

erkenden we ook dat dat kan gebeuren.

Wat is erkenning?

Mensen echt zien, naar ze luisteren.

Zelf vond ik het ook altijd
belangrijk om uit te stralen dat werk

belangrijk is, en je
werkplezier moet hebben.

Ik had ook een motto naar de collega's.

Als het echt niet meer ging, zei
ik dat thuis altijd voorgaat.

Ik denk dat het belangrijk is
dat soort dingen uit te stralen.

Soms ook collega's beschermen en
zeggen dat ze voldoende hebben gedaan.

Dan ging ik in overleg met een
bewindspersoon om te zeggen dat het nu

kan, dat het volgende week wordt.

Letterlijk en figuurlijk
naast een collega gaan staan.

Ze zeggen wel eens,

maar de vraag die ik heb is vooral hoe
jij wist jij dat je goed zat in die

pittige momenten?

Ik denk dat je dat terug hoort.

Laat ik voor mezelf spreken.

Ik hoorde van collega's terug
dat het fijn was dat ik er stond,

dat ik het oog van de storm
voor hen was of wilde zijn.

Ik hoorde ook terug van bewindspersonen
dat het goed dat ik het had

gemeld. Altijd veel waardering
voor als we het toch fiksten.

Door die terugkoppelingen kreeg je
ook feedback of je op de goede weg was

en eruit haalden wat erin zit.

Als we inzoomen op die bijzondere
biotoop van onderwijs waarin je zat.

Omroep hebben we het over
gehad, is ook kunstensector,

heeft eigen dynamiek.

Ik kan me voorstellen dat onderwijs
ook een bijzondere biotoop is met al

die sectorraden, verkokering
alop, zou ik bijna zeggen.

Je bent directeur geweest, DG, SG.

Kun je meenemen hoe je met die
bijzondere biotoop omgaat om snelheid en

goede verhoudingen erin te houden?

Ik zit nu aan de andere kant.

Dat is leuk om te merken.

Het kost heel erg veel tijd om
de partijen in die verschillende

onderwijssectoren goed met
elkaar te laten samenwerken.

Dat kan alleen maar doordat je zelf
binnen het departement ook in de stand

gaat dat je dat niet meer als silo's
ziet of als verschillende kolommen,

maar dat je dat gaat zien als
de doorlopende leerlijnen,

waar je de leerlingen, later
de student, centraal stelt.

Dat is nog niet altijd
een garantie dat dat lukt,

maar dat hebben we in de jaren dat
ik op het ministerie heb gewerkt,

ook als DG, geprobeerd
als uitgangspunt te nemen.

Dat hebben we niet binnen de sectoren
altijd kunnen doen, wel geprobeerd,

maar wel op belangrijke
thema's daaromheen.

Het onderwijs ging enorm digitaliseren.

We hebben bij OCW de
informatiekamer ingericht,

waarin alle onderwijssectoren aan
één tafel zaten. Dat is er nog.

Daardoor konden we dat grote
onderwerp van digitaal onderwijs,

maar ook allerlei andere zaken
die speelden veel meer vanuit één

perspectief benaderen.
De partijen kwamen ook.

Het lerarenbeleid is,
met horten en stoten,

veel meer door OCW zo georganiseerd
dat de partijen die elkaar nodig

hebben ook om de tafel zitten met
elkaar en daar afspraken over maken.

Waardoor lukte dat? Kan
je dat naar voren halen?

Volhouden en investeren in de relatie.

Zorgen dat je een goede agendering hebt,

dat de partijen ook denken dat
ze het echt samen moeten doen.

Het lukte ook omdat bewindspersonen
daarachter gingen staan.

Een visie op het onderwijs, dat
dat een doorlopende leerlijn is,

dat iedere onderwijssoort van belang is,

een bijdrage levert aan het goed
functioneren van de economie en de

samenleving.

Het is nodig om dat heel erg als
visie te blijven uitstralen als

ministerie. We deden dat
ook in onze bestuursraad.

Veel meer vanuit de samenwerking.

Niet meer vanuit de verschillende silo's,

maar zorgen dat we vanuit één
geheel keken naar het onderwijs.

Heb je daar ook een situatie
of een voorbeeld bij,

van de Marian-toegevoegde waarde?

Wat ik net noemde, zo'n informatiekamer,
dus een groot thema pakken.

Hoe werkte dat?

Dat was er al wel.

We waren ermee begonnen, een jaar
of vijftien geleden misschien, 2012,

2013. Het was op een gegeven moment
nog een bijeenkomst waarin het ging om

uitwisseling van ideeën.

Ik denk dat een Marjan-factor
is geweest in die periode dat we

gezamenlijke agenda's gingen
maken die we wilden uitvoeren,

een gezamenlijke visie.

Van uitwisselings-overleggen werd
het gezamenlijk verantwoordelijkheid

nemen-overleggen.

Wat heb jij dan in huis?

Nu hebben we het over onderwijs,

maar de cultuursector of de erfgoedsector
is ook heel erg wijdverbreid.

Zelf heb ik ook het netwerk digitaal
erfgoed bijvoorbeeld opgericht.

We hadden heel weinig geld
voor erfgoed in die periode,

maar we hadden prachtige collecties
bij grote erfgoedinstellingen.

Op een gegeven moment kwam er niet
meer geld voor het digitaliseren en het

toegankelijk maken van het erfgoed,

maar we hadden een aantal hele grote
instellingen die sowieso veel geld

van ons krijgen.

We dachten dat we aan hen konden vragen
om samen met ons op te trekken en

de kern te vormen van een
netwerk digitaal erfgoed.

Dat is het idee, met ze praten.

Dat deden mijn collega's natuurlijk ook.

Zelf telkens op het moment dat
het moest met enthousiasme,

openheid en toegankelijkheid
blijven hameren op samenwerken.

Ik denk dat mensen daar soms
gek van geworden zijn bij mij,

dat ik iedere keer weer zei
dat we het samen moeten doen.

Het is van de grond gekomen.

Dat is een netwerk dat nu echt floreert.

Ik ben ook SG en DG geweest in
de periode dat het netwerken een

belangrijke strategie is geworden.

Je moet het met elkaar
doen, elkaar kennen.

Je moet zorgen dat je weet waar iemand
mee bezig is en dat je bij elkaar

komt als het nodig is.

Je ziet het belang van netwerken,
het kan bijna niet zonder.

Wie zijn belangrijk in je directe
omgeving als je met dit soort

ontwikkelingen bezig bent?

Zou jij ons mee kunnen nemen
in een dag uit het leven van?

Wie doen er dan toe?

Het is gelaagd, en het kan
ook heel verschillend zijn.

Je zou misschien verwachten dat ik
zou zeggen dat dat de besturen zijn.

Die spelen absoluut een rol,

maar in zo'n gesprek of in iets verder
brengen speelt ook de expert in de

praktijk een rol.

Bijvoorbeeld met de opkomst van
digitalisering, ook in de media,

waren er een paar ongelooflijk goeie
mensen bij één van de omroepen die

precies wisten wat er speelde.

Daar hadden we ook contact mee.

Bij zo'n onderwerp heb je het niet
alleen over de bestuurders natuurlijk.

Bestuurders zijn op een gegeven moment
wel belangrijk omdat zij de klap

erop slaan, samen vaak
met de bewindspersonen.

Wil je echt goed weten wat er speelt,

dan breid je je netwerk
ook uit met experts.

Dat kan een schooldirecteur zijn,

maar dat kan ook een hele
begeesterde docent zijn.

Bij OCW hebben wij op een gegeven
moment besloten om de docent-ambtenaar

te introduceren,

waardoor we collega's hadden die ook
een deel van de tijd voor de klas

stonden en een ander deel bij ons
meewerkten om beleid te maken.

Ik denk dat zo'n netwerk alleen goed
functioneert als je zelf weet dat je

dat netwerk ook gevarieerd hebt,

en dat het netwerk ook een goede
representatie is van de beleidsterreinen

waar je op actief bent. Dat
gaf ook wel eens botsingen.

We hebben ook afspraken moeten maken,
bijvoorbeeld met de onderwijsraden.

We hebben gezegd dat ze een hele
belangrijke partner van ons zijn,

maar dat we als OCW ook veel meer
zichtbaar willen zijn in het veld en in

de praktijk.

Wij gaan er ook op uit. Wij
gaan ook op schoolbezoek.

We hebben ook stages gelopen.

We hebben in de periode dat ik bij OCW
heb gewerkt echt een omslag gemaakt

van niet alleen op bestuurlijk niveau
met elkaar van gedachten wisselen,

maar ook zijn op de plekken waar het
gebeurt om onze kennis op die manier

ook te verbreden en te
vergroten. Dat moest ook wel,

omdat je voordat ik bij het Rijk
kwam werken ook nog vaak heel veel

experts had in beleidsdirecties.

Dat heb ik ook zien veranderen.

Op een gegeven moment gingen de
experts met pensioen en kwamen de

generieke ambtenaren werken.

Heel kundig en heel goed,
bevlogen en betrokken.

De periode dat iemand die
muziekwetenschappen had gestudeerd heel

onderwerp muziek had
bij OCW, dat verdween.

Dat zie je nu ook. We moesten
daar iets naast zetten.

Dat betekende dat we de goede, betrokken,

bevlogen ambtenaren ook veel meer
in contact brachten met de praktijk.

Er wordt wel eens gezegd dat als je
veel aandacht ook aan die experts

geeft,

je soms ook om de traditionele
sectorraden en brancheorganisaties zal

gaan. Dat geldt niet alleen voor
onderwijs, maar voor heel veel sectoren.

Hoe vind je de balans in
het billijken van de polder?

Door met elkaar daarover te spreken.

Wij maakten ook een goede taakverdeling.

Zorgen dat de collega's goed contact
hadden met hun peers bij de raden,

en tegelijkertijd ook in het
werkveld hun gezicht lieten zien.

We hebben daar goede
afspraken over gemaakt.

Mijn voorgangers hebben dat op een
gegeven moment bespreekbaar gemaakt en

gezegd dat zij belangrijke
partners voor ons blijven.

Het is natuurlijk een enorm veld,

zeker het primair en het
voortgezet onderwijs.

Het wordt steeds overzichtelijker
naarmate je hoger op de ladder komt.

Daaronder heb je de raden nodig
om hun netwerk ook goed te kunnen

gebruiken en daar toegang tot te hebben.

Er is ook echt afgesproken met hen
dat we niet alleen meer op hen kunnen

varen, en dat we ook directe
expertise nodig hebben.

Het is belangrijk dat het
onderwijsveld ons ziet,

dat we niet in de ivoren
toren blijven zitten,

maar dat wij ook op de
werkvloer zichtbaar zijn.

Is er in die zin sprake van
een gedroomde ambtenaar,

die het goed doorheeft,
waar je goed mee werkt?

Ik denk dat een gedroomde ambtenaar
wel heel goed in contact staat met de

praktijk. Ik vind dat echt belangrijk.

Een gedroomde ambtenaar
moet daar ook rondlopen,

moet ervaren en voelen hoe het
er in de praktijk aan toe gaat,

en dat goed kunnen vertalen.

Dan kom ik weer terug op
wat ik in het begin zei.

Je moet die vertaalrol
heel goed kunnen spelen.

Daardoor moet je je goed in
kunnen leven in de verschillende

perspectieven.

Ik denk dat dat beter kan, ook
door tijdgebrek dat er altijd is.

Dingen moeten soms veel te snel.

De gedroomde ambtenaar is in staat
om de verschillende perspectieven bij

elkaar te brengen en op basis daarvan
een goed besluit voor te bereiden

voor de bewindspersoon.

We hebben het gehad over het contact
met de bewindslieden, met ambtenaren,

met het veld. De media hebben we nog
niet belicht vanuit de journalistiek.

Je hebt daar zelf ook persoonlijk
intens mee te maken gehad,

dat er ineens vanuit de radio-omroep
aandacht werd gevraagd voor de wijze

waarop je omging met een klokkenluider.

De vraag was over een persoonlijke
relatie die je had met een

NPO-bestuurder. Het ging over
salarisplafonds van presentatoren,

of je die persoonlijke relatie
niet had moeten melden.

Daar was echt even ophef over,

waar ook onderzoek door de
auditdienst naar is gedaan.

De minister meldde na afloop aan de
Kamer dat dat niet goed is gegaan,

maar dat de SG ter goeder
trouw heeft gehandeld.

Toen was het eigenlijk ook daarmee af.

Ondertussen ben je wel
even onderwerp van gesprek.

Hoe heb je dat toen ervaren?

Dat was een enorm zware periode.

Ik vond dat heel zwaar.

Het meest lastige was dat ik toen
merkte hoe groot de druk vanuit de media

kan zijn. Dat hebben
bewindspersonen dagdagelijks.

Er is alleen één groot verschil,
ik kon mijzelf niet verdedigen,

want zo werkt het niet.

Ik was onderdeel van heel veel ophef
en heel veel dingen zaten anders dan

gedacht. Dat is altijd zo en dat weet je.

Ik heb ook lang genoeg
in de media gewerkt.

Het was niet mijn rol
om mezelf te verdedigen.

Ik heb daar gelukkig heel veel
steun gehad van de bewindspersonen.

Dat was echt fijn. Dat heeft
twee, drie maanden geduurd,

en dat zijn maanden geweest waarin
ik het heel zwaar heb gehad.

Op wie of wat val je dan
terug in zo'n situatie?

Dat is wel mooi.

Je valt sowieso als eerste terug
op een hele goeie thuisbasis die ik

gelukkig had. Want er zaten
ook hele nare insinuaties in.

Je merkt dan dat het echt is.

Dat is een heel naar gevoel.

Ik heb veel steun gehad van de
bewindspersonen en voormalig

bewindspersonen. Ik voelde me ook
gedragen door het departement.

Maar wat ook heel mooi was,

is de wijze waarop we als SG's elkaar
ook steun bieden in zo'n periode.

Toen ik begon als SG was er bijvoorbeeld
helemaal geen sprake van samen

intervisie doen.

Toen was het SG-overleg ook veel
meer een overleg waarin je de

actualiteiten met elkaar doornam.

Maar ik ben geëindigd met een SG-overleg
wat een team was dat elkaar steun

bood, waar je met elkaar kon spreken
over waar je in terecht was gekomen.

Dat heeft mij daar heel
erg doorheen geholpen.

Als je terugblikt wist ik dat ik
volledig ter goeder trouw had gehandeld

en dat bewindspersonen op de hoogte waren.

De afstand was heel groot tussen
mijn werk en de publieke omroep.

Ik vertelde net al dat ik als SG
ver weg kwam te staan bij OCW.

Dingen waren in overleg geweest.

Het was ook in een hele hectische
periode gebeurd, midden in corona,

waardoor ik ook slordigheden had
begaan, die ik nooit meer zou begaan.

Die stonden niet in verhouding
tot de berichtgeving daarover.

De minister schreef ook dat de
integriteit niet in het geding was,

ter goeder trouw, maar op
een slordige manier gedaan.

Daar heb ik veel van geleerd.

Tegelijkertijd heb ik ook ervaren
onder welke druk mensen in Den Haag

werken, en dat die mediadruk dus ook
zo neer kan slaan op een op een hoge

ambtenaar.

Dat is daarna meer collega's overkomen,

dat ze met naam en toenaam in de
krant kwamen of ergens van beticht

werden. Ik vond dat een hele zware
periode, maar ik ben ook heel goed,

geheeld vertrokken van het ministerie.

Je vertrok na zeven jaar.

Had dat met die zeven jaar SG-schap
te maken of was er een honger naar de

praktijk zoals je die miste?

Het was wisselend.

Ik had een bijzondere loopbaan achter
de rug omdat ik binnen OCW heel veel

verschillende dingen heb gedaan.

Ik denk dat ik mezelf als een
ambtenaar heb neergezet die veel met de

inhoud van het departement moet hebben.

Dat speelde. Er viel een
kabinet in de zomer van '23,

toen ik aan het eind zat van mijn termijn.

Ik vond het ook zware
jaren, dat schetste ik net.

Het tempo was heel erg omhoog gegaan.

Ik wilde nadenken over wat ik nog wilde.

Ik had in mijn achterhoofd dat
ik terug wilde naar de praktijk.

Liever niet meer naar de
praktijk van de cultuur en media,

maar ik was erg van het
onderwijs gaan houden.

Ik had ook veel samengewerkt
met onderwijspartijen,

bijvoorbeeld door het oprichten van
het Topteam Creatieve Industrie.

Op dat moment was het kabinet gevallen.

Er was wat minder aanbod op de markt,

dus ik heb eerst een sabbatical genomen.

Daar had ik ook voor gespaard.

Ik had al die speciale dagen ingekocht.

Toen heb ik in de zomer van '23 het
besluit genomen om een sabbatical te

nemen en rustig te
oriënteren op wat ik wilde,

met in het achterhoofd dat ik graag
nog één keer iets anders wilde.

Ik had daar toen ook de leeftijd voor,

om nog één keer naar buiten te kunnen
en interessant te zijn voor een

nieuwe baan.

Ik was halverwege mijn sabbatical,
ik wilde net het gaan lopen,

en toen belde Avans. Dat is het geworden.

Dat vind ik echt ongelofelijk leuk.

Ik geniet daar iedere
dag met volle teugen.

Ik heb met hart en ziel
in Den Haag gewerkt,

maar ik vind het heel mooi om mijn
loopbaan nu ook op deze manier af te

ronden,

door in de praktijk op één van de
praktijkterreinen van OCW te kunnen

werken.

Heel mooi en bijna een cirkel rond.

Als we kijken naar de
gesprekken die wij hier voeren,

dan worden er ook door collega SG's
nog wel eens metaforen gebruikt voor

wat het is.

De één zegt dat je een werkpaard
bent, de ander een marathonloper.

Weer een ander had het over
pragmatische probleemoplosser.

Welk label zou jij verkiezen
als jij terugblikt?

Je mag er ook zelf één toevoegen.

In mijn periode is er ook vaker
gediscussieerd over of wij political servants of public servants zijn.

Er is niet een goed Nederlands woord.

Ik denk dat ik mijzelf al die
tijd toch heel erg public servant heb gevoeld.

Ik wilde samen met de bewindspersonen
het goede doen voor onze

beleidsterreinen, voor de samenleving.

Dat heeft mij heel erg gedreven.

Daarin ben ik alles geweest wat je
net ook schetste. Marathonloper.

Je moet een enorm uithoudingsvermogen
hebben om in Den Haag te werken,

mede door dat grote tempo.

Door dat tempo werden we op
gezette momenten ook sprinters en

probleemoplossers. Uiteindelijk
is mijn doel altijd geweest:

die prachtige beleidsterreinen van OCW.

Die staan ergens voor, voor een
groot maatschappelijk belang.

Daar heb ik me altijd ongelooflijk
toe betrokken gevoeld.

Je was SG vanaf 2017.

Eind 2016 benoemd, maar
in 2017 echt begonnen.

Tot 2024, dus middenin kregen
we met corona te maken.

Dat heeft een enorme impact
gehad op alles en iedereen.

Zeker ook op scholen, op
leerlingen, examinandi.

Als ik terugblik is corona
een hele bijzondere tijd.

We hebben net af en toe een paar losse
onderwerpen besproken die bijzonder

zijn geweest, maar dit was
langdurig een hele bijzondere tijd.

Van het ene op het andere
moment viel alles stil.

Overigens ook nog wel met een aanloop,

want we hebben ons uiterste best gedaan
om zo lang mogelijk het onderwijs

open te houden. Dat was ook ons
aangeraden vanuit allerlei experts.

Na een week ging dat niet meer en
hebben we moeten besluiten om het

onderwijs te sluiten, ook
op advies van het RIVM.

We hadden een hotline met Jaap van Dissel.

Het ging niet goed, er
moest iets gebeuren.

Het was een hele intense tijd.

Ik bewaar gek genoeg ook hele
goede herinneringen aan hoe wij als

ministerie van OCW, samen met de
bewindspersonen Ingrid van Engelshoven,

Arie Slob en alle partijen in het
onderwijsveld en het cultuurcultuurveld

samen opgetrokken hebben.

Hoe ging dat?

Het was een tijd dat we letterlijk
veel afstand hadden tot elkaar?

In de eerste periode hadden
we in de weekenden overleggen.

Iedereen kwam naar het ministerie
op anderhalve meter afstand.

We zagen elkaar letterlijk om
met elkaar afspraken te maken.

De eerste periode gingen de overleggen
over hoe het onderwijs door kon

gaan in de gebouwen.

Al heel snel gingen de overleggen
over hoe we het onderwijs digitaal

konden laten doorgaan.
Later was dat digitaal.

We hadden heel vaak overleg
met elkaar op het scherm.

Er waren verschillende
groepen, ook in de samenleving.

Er was een taskforce Cultuur
die zich had ingericht.

De onderwijsraden bewezen toen ook
hoe ongelooflijk goed het is dat zij

hun sectoren vertegenwoordigen.

We hadden hot lines met de bestuurders.

Wij als ambtenaren,
maar ook onze ministers.

Hoe komt zo'n besluit tot stand?

Zit je dan met z'n allen in een kamer?

Hoe komt een besluit tot stand
om de scholen te sluiten,

en straks de examens?

Dit is heel erg in overleg gegaan samen.

Dat hele weekend dat het drukker
werd, de week na carnaval,

dat de pandemie ook echt
Nederland in zijn greep had,

is er overleg gevoerd met
vertegenwoordigers van de raden.

We hebben alle scenario's op
tafel gehad, wat er nodig was.

Kunnen we afstand houden?

Hoe gaan we om met kwetsbare kinderen
en ouders die in beroepen zaten die

door moesten gaan?

Op een gegeven moment kwam het signaal
vanuit het onderwijs zelf en vanuit

medisch specialisten dat in hun ogen
het onderwijs ook een belangrijke

verspreider was van het virus.

Toen is er door de
minister, met ons erbij,

met alle betrokken vertegenwoordigers
van de onderwijssectoren het besluit

genomen dat we van
scenario moesten wisselen.

We konden de gebouwen niet openlaten,

we gingen over op digitaal onderwijs.

Het was de tijd van 50% kennis,
100% beslissingen nemen.

Hoe zeker van je zaak was je?

Dat waren we niet. We hadden in die
tijd ook veel contact met het RIVM.

Zij waren ook niet zeker.

Wat de doorslag gaf, was dat het
ook niet meer organiseerbaar was.

Vanuit de verspreiding van het
virus wisten we nog niet alles,

maar de vertegenwoordigers van het
onderwijs zeiden dat ze het ook niet

meer georganiseerd kregen.

De uitvoerbaarheid.

Het was een combinatie.

Er was steeds meer zorg aan het
ontstaan over de verspreiding van het

virus. Mensen werden ziek,
kinderen werden ziek.

De uitvoerbaarheid van het
onderwijs werd ook een issue.

De ministers hebben dat heel
goed gedaan in die periode.

Die stonden ook voor de sectoren.

Zeker Ingrid van Engelshoven heeft
echt de cultuursector in de benen

gehouden.

Die hebben in overleg besloten dat
we de scholen moesten gaan sluiten.

Dat was ook het startpunt van ongeveer
anderhalf jaar heel erg intensief

overleg en samen optrekken.

En toen kwam dat bijna dramatische
besluit om examens niet door te laten

gaan. Ik kan me voorstellen dat
dat één van de meest lastige was.

Toen zaten we midden in de pandemie.

Die was op zijn hoogtepunt.

Het onderwijs had moeten schakelen
om digitaal onderwijs te halen.

Er was ook ruimte nodig. We
konden elkaar nog niet ontmoeten.

Er was nog een afstandseis.

Het gaat om hele grote groepen jongeren,

die zich minder goed
hadden kunnen voorbereiden.

Ook daar was het niet te organiseren.

Toen is besloten om op basis
van de schoolonderzoeken,

die iedereen wel al had gedaan,
het diploma toe te kennen.

Dat was een enorm besluit.

Daar heeft de minister met
veel partijen over gesproken.

Het was alleen op dat moment
het enige doenbare besluit.

In mei zaten we nog midden in de
pandemie en was het niet goed te

organiseren. We hebben veel leerlingen
een belangrijk moment ontnomen.

Gelukkig waren we anderhalf,
twee maanden verder.

Eerste helft van mei zijn de examens.

In juli zijn meestal de
diploma-uitreikingen,

en toen waren we een stuk verder.

Toen mochten de diploma's wel
uitgereikt worden met een ceremonie.

Dat hebben de scholen
geweldig goed gedaan.

Ik ben er ook bij een paar geweest.

Die hakten dat op in blokken met afstand.

Daardoor kregen degenen die weliswaar
geen examen hadden gedaan wel een

hele mooie diploma-uitreiking.

Er wordt nu heel veel
teruggeblikt op die coronatijd.

Als je dan ook terugblikt is,
is eruit gehaald wat erin zat,

wijs gehandeld?

Dat is een lastige vraag. Als
je teruggaat naar die tijd,

denk ik dat het allemaal naar
eer en geweten is gedaan,

dat er nooit over een nacht ijs is
gegaan, dat er goed is nagedacht.

Zeker in die eerste periode,
dat eerste half jaar,

had het niet anders gekund.

Ik denk wel dat het ons minder
goed gelukt is om naast het

gezondheidsperspectief,

wat heel dominant is geweest ook een
ander perspectief te plaatsen in de

besluitvorming.

Het perspectief van andere
gezondheidsaspecten in de samenleving,

het welzijn van de samenleving,

maar ook de kracht van de samenleving
in bijdragen aan maatregelen.

Het onderwijs had protocollen klaar.

Ik zie nog bij mij in de scholen
de lijnen die toen getekend zijn.

Er werd heel veel eigen
verantwoordelijkheid genomen,

en ik denk dat we dat beter hadden
kunnen gebruiken dan we hebben gedaan

na dat eerste half jaar. De
coronaperiode heeft best lang geduurd.

Scholen zijn weer begonnen en moesten
af en toe dan ook weer afschalen.

Het heeft ook iets heel moois gebracht.

Het onderwijs heeft laten zien dat
ze in hele korte tijd ook over konden

schakelen op online lesgeven,

en studenten heel goed begeleiden.

Dat doen we nu nog. Op de school
waar ik nu werk hadden we twee,

drie weken geleden ineens
winter in Nederland.

Binnen een mum van tijd werd
er digitaal onderwijs gegeven.

Dat is heel knap.

Die coronaervaring heeft ook echt
impact voor de wijze waarop een

ministerie werkt, waarop een veld
werkt en je elkaar weet te vinden.

De overstap is misschien wat wild,

maar ik ben wel onder de indruk van
de realisatie van het mobieltjes

verbod. Je hebt het volgens mij
nog net op de rand van meegemaakt,

waarin je zag dat aanvankelijk
er plannen waren voor wetgeving.

Uit gesprekken met het veld bleek
dat er een enorme bereidheid was bij

leerlingen, ouders en scholen.

Om het zelf te regelen.

Is dat ook een vrucht van de wijze
waarop we elkaar hebben leren kennen in

die coronatijd? Wat is jouw verklaring?

Dat is wel een mooie
vraag, dat je dat zo stelt.

Ik denk dat uit de coronatijd de
contacten heel hecht zijn gebleven,

en dat we met elkaar geleerd hebben
dat sectoren dingen zelf kunnen

organiseren. In het onderwijs
is dat altijd al zo geweest.

Mensen in het onderwijs vinden ook
dat er te veel wetten en regels zijn.

In de coronatijd hebben het onderwijs
en de cultuursector bewezen dat ze

zelf verantwoordelijkheid kunnen
nemen en het ook kunnen organiseren en

regelen. Ik denk dat dit
ook een vrucht daarvan is,

dat het op die manier door het
onderwijs zelf is opgepakt.

Het is ook wel mooi om te zien
dat de resultaten ook goed zijn.

Ik volg nu de onderzoeken een beetje,

en je ziet dat er weer meer contact
is onderling tussen leerlingen en

studenten als dat mobieltje
niet in de buurt is.

Dank je wel.

Graag gedaan.