“De gedroomde ambtenaar kan perspectieven bij elkaar brengen”

Hammersma werkte vijftien jaar onder andere in het kijk- en luisteronderzoek bij de publieke omroep toen ze overstapte naar het ministerie van OCW. “Ik kreeg op vakantie een telefoontje van een headhunter over de functie directeur Media, Letteren en Bibliotheken.” Ze had het naar haar zin bij de publieke omroep. “Ik zei nog tegen mijn partner: "Ambtenaar? Daar begin ik niet aan!"

Toch ging ze in gesprek met het ministerie. “Er waren best wat gesprekken nodig, want ik moest ontdekken wat het was en zij moesten ontdekken of iemand van buiten paste.” Ze stapte over haar twijfels heen en accepteerde de functie. Die twijfels verwoordt ze als volgt: “Ik was bang dat ik het contact met de werkvloer en de creativiteit zou verliezen. Dat is deels gebeurd, maar daar is zoveel voor in de plaats gekomen. Ik begon in februari 2005 en vond het vanaf het allereerste moment geweldig. Ik had veel voordeel van mijn inhoudelijke achtergrond; ik wist veel over media en mediabeleid. En ik hield van letteren en bibliotheken, dat kreeg ik er extra bij.”

In de Haagse praktijk gekatapulteerd

Hoe was die overstap vanuit Hilversum naar Den Haag? “Ik werd vanuit een hele andere omgeving in de Haagse praktijk gekatapulteerd. Ik was aangenaam verrast over hoeveel ik in Hilversum als leidinggevende had geleerd. Ik kende de inhoud, dus kon me daar zeker in voelen. En Hilversum was ook een politieke omgeving waar deals werden gesloten en veel oud-politici omroepen leidden.” De leiderschapsstijl die Hammersma in Hilversum ontwikkelde, nam ze mee naar Den Haag: “Ik was een betrokken leidinggevende die toegankelijk en duidelijk was. Dat ben ik gebleven. Ik kon goed analyseren, dat had met mijn onderzoeksachtergrond te maken. Zelf vond ik dat ik snel die goede rol kon spelen tussen de bewindspersoon en mijn directie, maar ook tussen de partijen buiten en de beleidsdirectie op het departement.”

Dat maakte het mogelijk een verbindende rol te spelen: “Als je je werk goed doet, laat je bewindspersonen zien wat er buiten speelt, en wat je nodig hebt om goed, uitvoerbaar en werkbaar beleid te maken. Het is ook belangrijk dat je aan de partijen in de praktijk vertelt hoe het politieke proces gaat, zodat beiden elkaar meer begrijpen.” Ze kon teruggrijpen op de lessen die ze eerder leerde: “Als onderzoeker bewoog ik me tussen alle partijen in Hilversum, van maker tot beleidsmaker, van presentator tot omroepvoorzitter. En het zit in mijn persoonlijkheid contact te zoeken met mensen, om open en toegankelijk te zijn.”

Een politieke deal

De eerste periode leerde ze veel over hoe het werkt in Den Haag. “Dat vond ik van begin af aan fascinerend.” Hammersma trad aan tijdens het Kabinet-Balkende II, Medy van der Laan was staatssecretaris Cultuur en Media. Vier weken daarna stapte vicepremier en minister voor Bestuurlijke Vernieuwing en Koninkrijksrelaties Thom de Graaff (D66) op, nadat het voorstel voor een gekozen burgemeester in de Eerste Kamer sneuvelde. CDA, VVD en D66 gingen opnieuw met elkaar om tafel over het regeerakkoord: het Paasakkoord. Dat had grote impact op het mediabeleid: “Tot dat moment waren media en de publieke omroep geen onderdeel van politieke afspraken, in dat hernieuwde akkoord wel. Een bepalend moment, waarbij ik dacht: oh, zó gaat het hier in Den Haag.” Ze leerde een belangrijke les: “Ik realiseerde me dat de ratio niet altijd overheerst en er soms echt politieke deals worden gesloten.” Er ging een streep door het mediabeleid waar haar directie aan werkte. “Ineens kwam daar een nieuwe politieke afspraak overheen. Ik merkte dat de actualiteit altijd door een uitgezette lange lijn kan gaan. Een goede les, dat is later vaker gebeurd.”

In het Paasakkoord was opgenomen dat de publieke omroep zou worden hervormd; een besluit dat niet overal in goede aarde viel. “Er volgde een half jaar van veel onderhandelen en protesten.” Ze spreekt over ‘een ongelooflijk leerzame tijd’ waarin ze ‘een spoedcursus werken in Den Haag’ kreeg. “Toen heb ik alles gezien wat effect heeft op de politieke besluitvorming. Uiteindelijk viel Balkenende II een jaar later, in 2006. Een van de eerste dingen die het kabinet (Balkenende III, red.) deed, was de mediawet weer intrekken.” Wederom moest het roer om: “Ineens verandert de politieke constellatie en was de wet er niet meer.”

Chefsache

In haar tijd als directeur en later directeur-generaal (DG) Cultuur en Media bleef het mediabeleid een dossier met onverwachte wendingen. Tijdens Balkenende II ervaarde Hammersma dat het onderwerp ‘politiek naar een ander niveau werd getild.’ “We maakten niet meer samen met de staatssecretaris het beleid binnen het ministerie, het werd met een populair woord chefsache: Balkenende en de fractievoorzitters gingen zich ermee bemoeien.” Ze leerde de volgende les: “Als iets heel belangrijk is in Den Haag, wordt het hogere politiek.”

Ze paste zich aan aan een veranderde rol voor zichzelf en haar directie, die ze als volgt omschrijft: “Goede voorbereidingen treffen, zorgen dat we er altijd waren voor de staatssecretaris en het veld bij elkaar houden. Zorgen dat wij op dat speelveld de spelverdelers bleven.” Marja van Bijsterveldt was na de val van Balkende IV als demissionair minister verantwoordelijk voor het mediadossier, en bleef minister van OCW onder Rutte I. “Dat deed ze geweldig, maar er speelde veel achter de schermen, onder andere de wens om sommige tv-programma's te laten verdwijnen. Eigenlijk inmenging in de inhoud van de programmering.”

De PVV was officieel geen onderdeel van het kabinet en zat niet aan tafel bij de gesprekken en onderhandelingen daarover. Maar achter de schermen had de partij wel wensen in een periode dat er ‘ongelofelijk veel’ bezuinigd moest worden. “De uitgestippelde lijn was dat de publieke omroep zelf bepaalt hoe zij de bezuinigingen invullen: de politiek gaat niet over de inhoud.” Hoe ging ze met die politieke bemoeienis om? “Dan is het belangrijk dat je staat voor de onafhankelijkheid van media, de Mediawet en de grondrechten.” Ze trok daarin samen op met de minister.

In die tijd was de samenwerking met de politiek assistent, alles rondom de minister, de minister zelf en haar directie nauw. Ook interdepartementaal was er veel contact. “We hadden contact met de collega's van Algemene Zaken. Je hebt een open lijn naar elkaar en je probeert iedere keer te bedenken wat er speelt. In dit geval was het ook belangrijk dat de minister op een gegeven moment zelf haar einddoel wist en waar haar grenzen lagen.”

Relatie met de bewindspersoon

Wat maakt het contact met een bewindspersoon goed voor Hammersma? “Misschien cliché, maar goed contact is open; je bent toegankelijk en maakt duidelijk wat je wel en niet kunt bieden als ambtelijke organisatie. Je denkt goed mee, beschrijft het veld goed voor een bewindspersoon en bent helder in je adviezen.”

Hoe komt zo’n open relatie tot stand? “Daar investeer je in door er op bepaalde momenten voor je bewindspersoon te zijn, bij een lastig onderwerp iets meer. Door even binnen te lopen bijvoorbeeld.” Dat doe je niet alleen, benadrukt ze. “Dat doe je samen met de SG en de collega's die dichtbij een bewindspersoon werken.”

De politieke kleur van de bewindslieden maakt voor die samenwerking weinig uit. “Het enige wat verschil maakt is de beleidsopdracht waarmee ze binnenkomen.” Dat is een andere les die ze snel leerde: “Het primaat is aan de politiek. Als je in Den Haag werkt, moet je zorgen dat je samen met de bewindspersonen de opdracht uit het regeerakkoord uitvoert.”

Momenten creëren

Hammersma was achtereenvolgens directeur, directeur-generaal en later secretaris-generaal (SG). Hoe veranderde haar relatie met de bewindspersoon in die verschillenden rollen? “Als directeur en DG reis je van begin af aan mee met een bewindspersoon. Je hebt onmiddellijk in de gaten wat politiek lastige onderwerpen zijn, wat dagelijks werk is, waar een bewindspersoon belang aan hecht en hoe die voorbereid wil worden. Als SG zit je daar verder van af.” Dat betekent iets voor het contact dat ze als SG had met de bewindspersoon. “Je moet het meer hebben van momenten die je zelf creëert.”

Hoewel ze daaraan moest wennen, vond ze het SG-schap leuk en boeiend.  “Als DG of directeur ben je veel met de waan van de dag bezig. Als SG minder, ik kon me meer bezighouden met veranderingen van werkwijze. Het departement moest bijvoorbeeld digitaal gaan werken. En je kunt bezig zijn met hoe het ambtelijk apparaat zich naar buiten toe opstelt. Hoe werken we samen? Hoe ziet dat apparaat eruit?”

Tempo

In de bijna twintig jaar dat ze in Den Haag zat, veranderde het werktempo aanzienlijk. “Als iemand me vraagt hoe ik daarop terugkijk, vertel ik het volgende verhaal. Ik ging als directeur Media, Letteren en Bibliotheek met de trein naar Den Haag. Dan las ik in de krant een onderwerp waarvan ik dacht dat er Kamervragen over kwamen of dat een spoeddebatje werd. Dan kwam ik in Den Haag en hadden we nog drie, vier weken om dat voor te bereiden.” De laatste jaren was dat heel anders: “Een aantal jaar voordat ik wegging, zat ik op de achterbank van een auto en kreeg ik regelmatig om half acht ’s ochtends een berichtje van een bewindspersoon: of ik een tweet had gezien. Dan zeiden ze dat die niet klopte, en of wij direct een reactie konden voorbereiden.” Die verandering ging geleidelijk. “Daar groei je in mee, maar het tempo, de zichtbaarheid en de druk op bewindspersonen om snel te reageren zijn ongelofelijk omhoog gegaan.”

Dat gaf ook meer druk op haar ambtenaren. Ze deed wat ze kon: “Aandacht vragen voor (de werkdruk, red.), zoveel mogelijk tijd nemen als nodig. Rust en ruimte proberen creëren en tijd om af en toe uit te blazen. En samen met de DG’s naar bewindspersonen stappen en zeggen dat we meer tijd nodig hadden en dat we prioriteiten moesten stellen.”

Hoe kon ze op lastige momenten die ruimte en rust realiseren? “Door toe te lichten wat alle rollen zijn en de dynamiek die op dat moment speelt. Als je daar goed met je collega's en de mensen in het departement over spreekt, kunnen ze volgen wat er gebeurt. We kunnen als ambtelijk apparaat ondersteuning bieden en zorgen dat de besluitvorming goed wordt voorbereid, maar we hebben niet altijd alles in de hand.” Dat was de rol van de bewindspersonen, vult ze aan.

Er zijn ook momenten waarbij de korte termijn aan de haal gaat met de benodigde rust en ruimte, en het overzicht om wijs te handelen. “We waren op een gegeven moment door onze instrumenten heen en collega’s hadden regelmatig het gevoel dat ze achter de feiten aanliepen.” Hoe ging ze daarmee om? “Door te erkennen dat het tempo soms te hoog was, en niet te zeggen dat ze zeurden en dat het erbij hoorde. Als het per ongeluk misging of er ontbrak wat, erkenden we dat: ‘Dat kan gebeuren.’”

Leerling en student centraal

Naast cultuur en media is het onderwijs een belangrijke sector voor OCW. Hammersma legt uit dat het veel tijd kostte om partijen uit verschillende onderwijssectoren goed met elkaar te laten samenwerken. Maar dat lukte uiteindelijk wel. “Dat kon alleen door het onderwijs niet meer te zien als verschillende silo’s, maar als doorlopende leerlijnen waarin je de leerling, later student, centraal stelt. Dat was het uitgangspunt.” Wat daarbij bijvoorbeeld hielp was het organiseren van een zogenaamde informatiekamer waarin alle onderwijspartijen aan één tafel overleggen over digitale ontwikkelingen. “Zo konden we een groot onderwerp als digitaal onderwijs vanuit één perspectief benaderen. Aanvankelijk ging het om het uitwisselen van ideeën. Maar van uitwisselingsoverleggen werden het gezamenlijk-verantwoordelijkheid-nemen-overleggen. Ook het lerarenbeleid is, met horten en stoten, zo georganiseerd dat de partijen die elkaar nodig hadden met elkaar om de tafel zaten om afspraken te maken.”

Die aanpak werkte door vol te houden en te investeren in relaties. “Zodat de partijen zagen dat ze het echt samen moesten doen en door voor goede agendering te zorgen. En doordat de bewindspersonen daarachter gingen staan.” Zo ontstond de visie van de doorlopende leerlijn. “Dat iedere onderwijssoort van belang is en een bijdrage levert aan het goed functioneren van economie en samenleving. Het is nodig om die visie te blijven uitstralen als ministerie. We deden dat ook in onze bestuursraad; vanuit één geheel naar het onderwijs kijken.”

Uit je ivoren toren komen

Bij grote beleidsontwikkelingen is kennisvergaring uit het veld cruciaal, zag ze. “De besturen van de raden spelen absoluut een rol - zij maken de besluiten, samen vaak met de bewindspersonen - maar als je iets verder wilt brengen, speelt ook de praktijkexpert een rol.” OCW introduceerde daarom de docent-ambtenaar: ambtenaren die voor de klas stonden, maar ook meewerkten aan beleid. “We wilden meer zichtbaar zijn in de praktijk.” Ook door schoolbezoeken en stages. “We hebben in die periode de omslag gemaakt van op bestuurlijk niveau met elkaar van gedachten wisselen, naar meer op de plekken zijn waar het gebeurt om onze kennis te verbreden en te vergroten.” Dat praktijkcontact was ook noodzakelijk omdat er steeds meer generieke ambtenaren werden aangenomen. “De periode dat iemand die muziekwetenschappen had gestudeerd heel lang het onderwerp muziek had bij OCW, die verdween.”

Wel was het in de samenwerking met experts, de sectorraden en brancheorganisaties zoeken naar een goede balans. “Dat deden we door er met elkaar over te spreken: ‘Directe expertise is nodig’. Het is belangrijk dat het onderwijsveld ons ziet, dat we niet in de ivoren toren blijven zitten, maar ook op de werkvloer zichtbaar zijn. En we maakten een goede taakverdeling. We zorgen ervoor dat de collega's goed contact hadden met hun peers bij de raden, en tegelijkertijd ook in het werkveld hun gezicht lieten zien.”

Is er in die zin sprake van een ideale ambtenaar? “Ik denk dat de gedroomde ambtenaar moet ervaren hoe het er in de praktijk aan toe gaat, en dat goed moet kunnen vertalen naar uitvoerbaar beleid. Die ambtenaar is in staat de verschillende perspectieven bij elkaar te brengen en op basis daarvan een goed besluit voor te bereiden voor de bewindspersoon. Ik denk dat dat beter kan. Dingen moeten soms te snel.”

Gek genoeg goede herinneringen

Als SG kreeg ze ook volop met de impact van corona te maken. Een bijzondere tijd, vertelt Hammersma. “Van het ene op het andere moment viel alles stil. Overigens wel met een aanloop, want we hebben ons uiterste best gedaan om het onderwijs zo lang mogelijk open te houden. Maar na een week ging dat niet meer en moesten we besluiten het onderwijs te sluiten, ook op advies van het RIVM. Het ging niet goed, er moest iets gebeuren. Ik bewaar gek genoeg ook goede herinneringen aan hoe wij als ministerie, samen met de bewindspersonen Ingrid van Engelshoven, Arie Slob en alle partijen, in het onderwijs- en cultuurveld zijn opgetrokken.”

Hoe verliep dat? “In die eerste coronaperiode overlegden we in de weekenden. Iedereen kwam dan naar het ministerie - op anderhalve meter afstand. Die overleggen gingen over hoe het onderwijs kon doorgaan in de gebouwen en al snel over hoe we het digitaal konden laten doorgaan. Later overlegden we op het scherm. Er waren hot lines tussen de bestuurders, wij als ambtenaren en onze ministers.”

De beslissing in het voorjaar van 2020 om de scholen te sluiten was onvermijdelijk. “De week na carnaval, toen de pandemie Nederland in zijn greep had, is er een heel weekend overlegd met de vertegenwoordigers van de raden. We hebben alle scenario's op tafel gehad. Kunnen we afstand houden? Hoe gaan we om met kwetsbare kinderen en kinderen met ouders in essentiële beroepen? Op een gegeven moment kwam het signaal vanuit het onderwijs zelf en de medisch specialisten dat het onderwijs een belangrijke verspreider van het virus was. Toen heeft de minister, samen met ons en de betrokken vertegenwoordigers van de onderwijssectoren, het besluit genomen dat we van scenario moesten wisselen. We konden de gebouwen niet openlaten en gingen over op digitaal onderwijs.”

Het enige doenbare besluit

De praktische haalbaarheid gaf de doorslag. “Van de verspreiding van het virus wisten we nog niet alles, maar de onderwijsvertegenwoordigers zeiden dat ze het niet meer georganiseerd kregen.” Vervolgens kwam het ingrijpende besluit om de eindexamens in het middelbaar onderwijs te cancelen. “De pandemie was op zijn hoogtepunt en veel jongeren hadden zich minder goed kunnen voorbereiden. Toen is besloten om op basis van de schoolonderzoeken het diploma toe te kennen. Op dat moment het enige doenbare besluit, maar we hebben veel leerlingen wel een belangrijk moment ontnomen.”

In juli 2020 waren diploma-uitreikingen met ceremonies weer mogelijk. Hammersma bezocht er zelf een aantal. “Dat hebben de scholen geweldig gedaan. Ze hakten het op in blokken, met afstand. Daardoor kregen de leerlingen toch een mooie diploma-uitreiking.”

Terugkijkend ziet ze dat deze besluiten naar eer en geweten zijn genomen. “Zeker in dat eerste half jaar had het niet anders gekund. Ik denk wel dat het ons in de latere stadia van de pandemie minder goed is gelukt om naast het gezondheidsperspectief een ander perspectief in de besluitvorming mee te nemen. Namelijk het welzijn van mensen en de kracht van de samenleving in het bijdragen aan de maatregelen.” De coronaperiode bracht ook iets moois, ontdekte ze. “Het onderwijs heeft laten zien dat ze in korte tijd kon overschakelen op online lesgeven en studenten begeleiden. Dat doen we nu nog. Het onderwijs en de cultuursector hebben bewezen dat ze verantwoordelijkheid kunnen nemen. Ik denk dat dat een vrucht is van die periode.”

Mediadruk

In 2022 kwam naar buiten dat ze in 2020 een melding van een klokkenluider binnen de NPO had afgehandeld, terwijl ze in die tijd een vriendschappelijke relatie had met een NPO-bestuurder; een schijn van belangenverstrengeling. Het was een zware periode voor Hammersma. “Het lastigste was de druk vanuit de media. Dat hebben bewindspersonen dagelijks, er is alleen één groot verschil: ik kon mijzelf niet verdedigen, want zo werkt het niet. Ik heb daarbij gelukkig veel steun gehad van de bewindspersonen. Ik voelde me gedragen door het departement, echt fijn.” Verder is een goede thuisbasis belangrijk. “Daar val je als eerste op terug. Want er zaten ook nare insinuaties bij.” Ook van andere SG’s ervaarde ze veel steun. “Toen ik als SG begon, was er helemaal geen intervisie; in het SG-overleg namen we de actualiteiten door. Ik eindigde met een team van SG’s die elkaar steunde, waar je met elkaar kon praten over waar je in terecht was gekomen. Dat heeft me erdoorheen geholpen.”

Terugblikkend stelt ze dat ze te goeder trouw heeft gehandeld en dat de bewindspersonen op de hoogte waren. Maar het speelde zich af in een hectische periode. “Het was midden in corona, waardoor ik slordigheden had begaan, maar die stonden niet in verhouding tot de berichtgeving erover. Ik heb er veel van geleerd. En ik heb ervaren onder welke mediadruk mensen in Den Haag werken, en dat die druk dus zomaar op een hoge ambtenaar kan neerslaan.”

Met hart en ziel

Na zeven jaar vertrok Hammersma bij de rijksoverheid. “In de zomer van 2023 viel het kabinet, aan het einde van mijn termijn als SG. Ik vond het zware jaren. Het tempo was omhooggegaan en ik wilde nadenken over wat ik nog wilde. Ik had in mijn achterhoofd dat ik terug wilde naar de praktijk, nog één keer iets anders.” Ze nam een sabbatical om zich in alle rust te oriënteren. “Halverwege mijn sabbatical - ik wilde net het South West Coast Path gaan lopen - belde Avans Hogeschool, en dat is het geworden. Daar geniet ik nog iedere dag met volle teugen. Ik heb met hart en ziel in Den Haag gewerkt, maar vind het ook mooi om mijn loopbaan af te ronden in de praktijk van  één van de terreinen van OCW.”

Public servant

Welke metafoor hangt Hammersma terugblikkend aan het vak van SG? “Ik heb mijzelf al die tijd public servant gevoeld: ik wilde samen met de bewindspersonen het goede doen voor onze beleidsterreinen, voor de samenleving. Dat heeft me gedreven. Maar je bent ook marathonloper als SG; je moet een enorm uithoudingsvermogen hebben om in Den Haag te werken, mede door dat hoge tempo. Uiteindelijk was altijd mijn doel: die prachtige beleidsterreinen van OCW die voor een groot maatschappelijk belang staan. Daar heb ik me altijd ongelooflijk betrokken bij gevoeld.”