Na zijn studie Staats- en administratief recht in Rotterdam wilde hij, ondanks zijn eerdere wens ook nog Sociale geografie te studeren, aan het werk. Het liefst voor de publieke zaak. Zijn vader was ambtenaar en bestuurder in Zeeland. “Het is voor mij eigenlijk nooit een discussiepunt geweest of ik iets voor het publieke belang wilde doen. Het heeft er wel om gespannen of ik bij een ruimtelijk adviesbureau zou gaan werken of bij de overheid, want ik heb ook ruimtelijk ordeningsrecht gedaan.” Het werd de overheid en hij solliciteerde bij het toenmalige samenwerkingsverband Westland in Naaldwijk. “Ik weet nog goed dat ik me op maandagmorgen om tien uur moest vervoegen op het gemeentehuis. Ik werd om twaalf uur gebeld of ik 's avonds nog een keer wilde komen. Aan het eind van de dag was ik benoemd. Zo ben ik de ambtenarij ingerold.” Een avontuur, zo ervaarde hij. Want de snelle sollicitatieprocedure weerspiegelde de daadkracht van de regio. “Het was een agrarische omgeving en een buitengewoon innovatieve, ondernemende samenleving met een in mijn ogen merkwaardige tegenstelling tussen innoverend en conservatief op het culturele en sociale vlak.” Het bestuur was praktisch en daadkrachtig, en als ambtelijk secretaris van een kleine organisatie zat hij dicht bij het bestuur.

Groeiende nieuwsgierigheid

Hij kijkt terug op een boeiende periode in het Westland. Hij maakte er onder andere beleid voor de huisvesting van buitenlandse werknemers, en een plan voor de economische ontwikkeling van de streek. “Dat leidde onder meer tot het regionaal bedrijfsterrein, en vooral een energieplan voor het Westland. In de tijd dat de gasprijzen heel hoog waren, zag je tal van energieopties: aardwarmte, warmtekrachtkoppeling en afvalwarmte vanuit de Botlek naar het Westland met een pijp onder de nieuwe Waterweg door. Het bestuur wist niet goed hoe ze dat moest wegen. Toen is er met steun van de Nederlandse Energieontwikkelingsmaatschappij en het ministerie van VOMIL (Volksgezondheid en Milieuhygiëne), de provincie en de Europese Unie een energieplan voor het Westland gemaakt. Dat resulteerde in een bestuurlijke institutie: het Energiebedrijf Westland.” Vanaf dat moment groeide zijn nieuwsgierigheid naar iets anders. “Die enorme innovatiekracht die ze daar hadden, vond ik fantastisch. Maar bestuurlijk gezien veranderde er niet zoveel. Het CDA had daar een machtspositie; je wist hoe de hazen liepen.”

"Als ik dingen aan zie komen, ga ik mensen waarschuwen"

Sociale vernieuwing

Halverwege de jaren tachtig zat de Rijksdienst op slot, er mocht niemand worden aangenomen. Toen toenmalig secretaris-generaal Jozias van Aartsen van Binnenlandse Zaken een aantal openingen bood voor mensen met gemeentelijke ervaring, hapte hij toe. Hij kwam terecht bij de directie Coördinatie Bestuursbeleid bij het DG Openbaar Bestuur. Na twee jaar stapte hij over naar het ministerie van Financiën. Toen in 1989 het kabinet-Lubbers-Kok aantrad, nam hij deel aan de Interbestuurlijke Projectgroep Sociale Vernieuwing onder leiding van PvdA-Kamerlid Jan Schaefer. Best een lastige plek, ervaarde hij. “Aan de ene kant was Financiën voorzichtig met het geld en de verbinding van hun eigen mensen aan dat soort clubs. Aan de andere kant was Wim Kok (minister van Financiën, red.) als vicepremier erg betrokken bij de sociale vernieuwing.” Het werd spannend toen het economisch minder ging en er moest worden bezuinigd, ook op de sociale vernieuwing.

Er ontstond spanning in de projectgroep die zich inzette voor de sociale vernieuwing. Hij legt uit: “Je had aan de ene kant de realiteit van de Haagse besluitvorming: ‘We moeten de tering naar de nering zetten, er moet ook op de sociale vernieuwing bezuinigd worden.’ En de andere kant had het project in het land al allerlei verbanden gesloten: ‘Vooruit, we moeten door!’ Ik zat er namens Financiën, dus dat botste wel eens met Jan Schaefer. Daar kon ik niet zoveel aan doen natuurlijk; de besluitvorming lag ergens anders.”

"Toen ik bij Binnenlandse Zaken kwam, dacht ik: wat weten die mensen veel, dat ga ik nooit kunnen"

Geen verrassingen

Hij deed toen wat hij naar eigen zeggen altijd doet: “Als ik dingen aan zie komen, ga ik mensen waarschuwen. Daarnaast heb ik erop gestuurd de verbinding intact te houden. Je hoeft niet alles weg te gooien op het moment dat het wat minder gaat. Maar als je de evaluatie van de sociale vernieuwing leest, dan klinkt er wel enige teleurstelling van de groep in door.”

Zelf ziet Van den Bos zijn toegevoegde waarde als ambtenaar vooral in zijn bestuurlijke kijk. “Ik kan vanuit een politiek bestuurder kijken en denken; ik snap in het algemeen wat hen beweegt en waar ze mee zitten. Ik kan daarbij goed lezen wat er in de omgeving gebeurt, en ga dan waarschuwen. Met mij heb je dus niet gauw verrassingen. Dat heeft me enorm geholpen als inspecteur-generaal.” Die bestuurlijke kijk ontwikkelde hij van jongs af aan. “Ik heb dat een beetje afgekeken thuis en in het Westland heb ik dicht tegen de bestuurders aangezeten.”

"Bij Verkeer en Waterstaat heb je wel vijfentwintig parafen nodig om bij de minister te komen"

Schroom overwinnen

Het overdragen van die vaardigheid is lastig, ervaart hij. “Ik ben lang tutor geweest bij het kandidaatsprogramma van de Algemene Bestuursdienst. Toen heb ik gezegd: "Stuur niet iemand naar me toe die overzicht moet leren krijgen. Ik weet niet hoe je dat doet, want dat zie ik gewoon. Maar als je iemand hebt die schroom moet overwinnen om een zaal toe te spreken, of om te gaan staan van: 'Ik ben hier degene die eindverantwoordelijk is', díe kan iets van mij leren.”

Die schroom kwam hij bijvoorbeeld tegen bij zijn overstap naar het Haagse. “Toen ik bij Binnenlandse Zaken kwam, dacht ik: wat weten die mensen veel, dat ga ik nooit kunnen. Ze konden zúlke verhalen vertellen over de commissie-Dekker, over stadsvernieuwing of over de regionalisering van de arbeidsvoorzieningen.” In het contact met de bewindslieden kwam de herkenning: “Ik hoorde dezelfde redeneringen die ik al kende, dus dat was toch niet zo anders.” Van den Bos moest ook wennen aan de bureaucratie bij het ministerie. “Je kwam er bijna in om. Iemand die me wilde troosten zei: ‘Wij zijn een hele platte organisatie. Je hebt hier maar vijf parafen nodig om bij de minister te komen. Bij Verkeer en Waterstaat zijn het er wel vijfentwintig.’ Ik dacht: waar ben ik terechtgekomen?”

The Inspector General

Hij vertelt hoe hij destijds in het inspectiewerk verzeild is geraakt. Toen hij anderhalf jaar directeur Financieel Economische Zaken (FEZ) bij Sociale Zaken was, vroeg SG Ronald Gerritse hem of hij plaatsvervangend inspecteur-generaal wilde worden bij de nieuw te vormen Inspectie Werk en Inkomen. “Voor mij was tot dat moment Danny Kaye de inspecteur-generaal. Dus ik dacht als nieuwsgierig jongetje: interessant.” Van den Bos doelt op de film The Inspector General uit 1949, waarin acteur Danny Kaye als inspecteur-generaal wordt aangezien en dan een zwerver blijkt te zijn. “Dat was mijn referentiekader.” Zo’n tien jaar later kreeg Van den Bos de vraag of hij de Bijzondere Opsporingsdiensten, Inspectie Werk en Inkomen en de Arbeidsinspectie wilde samenbrengen in de Inspectie Sociale Zaken (nu Nederlandse Arbeidsinspectie, red.). “Ik had het niet gedacht, maar ik vond het leuk werk. Je zat wat dichter tegen de maatschappelijke en politieke belangen en de risico’s aan. Je moest een beetje tactisch en strategisch opereren en dat beviel me wel.”

"Uiteindelijk dien je als ambtenaar het publieke belang én je minister"

Publieke invalshoeken

Zijn bestuurlijke blik is weliswaar zijn kracht, maar zijn drive is inhoudelijk, vertelt hij. “Uiteindelijk dien je als ambtenaar het publieke belang én je minister.” Dat is doorgaans goed te combineren, is zijn ervaring. Hij illustreert dat met twee voorbeelden. Het eerste voorbeeld komt vanuit zijn voorzitterschap van het Diaconaal Centrum Pauluskerk, dat een vangnet biedt voor kwetsbare mensen in Rotterdam. “Je kunt het daklozenvraagstuk neerzetten als overlast op straat, als barmhartigheid door mensen een huis te bieden of als element van gezondheidszorg; je bewaakt de gezondheid. Welk publiek belang je het grootste maakt, hangt af van de situatie.”

Dat geldt net zo goed voor zijn werk als inspecteur Sociale Zaken. “De Arbeidsomstandighedenwet is eigenlijk bedoeld als bescherming van de werknemer. Gezondheid is natuurlijk belangrijk. Maar je kunt het ook in economisch perspectief plaatsen: iemand die zich niet aan de regels houdt, heeft een ongewenst concurrentievoordeel en speelt dus vals in de economie. Als je bij iemand die een groter belang hecht aan de bescherming van de werknemer sterk op die economische kant gaat zitten, heb je misschien minder rapport (verbinding, contact red.) dan wanneer je op de bescherming van de werknemer gaat zitten.”

Wat doe je als ambtenaar met die verschillende invalshoeken? “De ambtelijke basis is ordentelijke besluitvorming voorbereiden. Dat wil zeggen dat alle invalshoeken aan de orde komen. Je hoort tegenwoordig veel mensen zeggen: ‘Bewindslieden willen dat niet horen.’ Dat herken ik eigenlijk niet.”

"In mijn beleving heeft de economische ontwikkeling altijd prioriteit gekregen boven de leefomgeving"

Denken in maatschappelijke schades

In 2016 stapte hij over van SZW naar Infrastructuur en Milieu (IenW). Als inspecteur-generaal van de Inspectie Leefomgeving en Transport (ILT) merkte hij dat de balans tussen de verschillende publieke waarden zoek was. “In mijn beleving heeft de economische ontwikkeling altijd prioriteit gekregen boven de leefomgeving.” Hij kreeg er te maken met een groot tekort aan inspectiecapaciteit. “De ILT heeft meer dan 160 verschillende onderwerpen en de capaciteit daarvoor was volstrekt onvoldoende. Daarom heb ik tegen de toenmalige bewindslieden en de secretaris-generaal gezegd: ‘Dat betekent dat we moeten kiezen.’”

Als voorbereiding daarop liet hij een inspectiebrede risicoanalyse maken, waar hij vanuit de Inspectie Sociale Zaken ervaring mee had. “Om te kijken wat de kleinste risico’s waren, waar we konden bezuinigen. Ik wilde per se geen kaasschaaf (alles wordt een beetje gekort, red.).” Dit keer, bij de ILT, had hij een ander doel: “We hebben de risico’s geclusterd en gekeken hoe groot de maatschappelijke schades zijn op jaarbasis. Toen bleek de inzet van capaciteit bij de inspectie omgekeerd evenredig te zijn met de maatschappelijke schades. De grootste schades zaten op de onderwerpen bodem en afvalstoffen. Dat leidde tot verbazing, ik dacht dat we het ministerie van Transport waren, bij wijze van spreken. Later werd me duidelijk dat dat een kentering in het denken met zich meebracht.”

"Dus misschien mag je van de politie 's nachts om twaalf uur niet oversteken als het stoplicht op rood staat, maar dat vind ik zonde van mijn inspectiecapaciteit'"

Afwegingen maken

“Ik ben niet geïnteresseerd in of iets verboden is, ik ben geïnteresseerd in of het schadelijk is. Dus misschien mag je van de politie 's nachts om twaalf uur niet oversteken als het stoplicht op rood staat, maar dat vind ik zonde van mijn inspectiecapaciteit. Ik heb liever dat we gaan staan waar het echt problematisch is.” Meer beschouwend zegt hij daarover: “Ik ben niet zo legalistisch, al klinkt dat misschien een beetje raar voor een toezichthouder. Ik dacht: verzin een list! Hoe ga ik hier nou mee om? Want als je dit niet open maakt, heeft de politiek een risico. Ik had een fundamenteel tekort aan capaciteit en die moest ik verantwoord inzetten. Die keuze moet politiek gesanctioneerd worden. Daarom hebben we presentaties gegeven in de Kamer en ook bij het departement. De Kamer en de bewindslieden accepteerden dat. De Kamer is wel gewend om dingen tegen elkaar af te wegen.”

In het departement en binnen de inspectie was het echter ingewikkelder. “Mensen zijn betrokken bij één onderwerp en vinden het moeilijk om het geheel te pakken. Ik moest tegen mensen zeggen: ‘Je doet je werk prima, het is een wettelijke taak, maar we gaan het toch minder doen, want ik ga de capaciteit verzetten.’ Dat heeft me niet altijd bloemen opgeleverd.”

"Ik heb onderschat hoeveel professionele krenkingen uit het verleden in de organisatie zaten, die bij een nieuwe verandering in de weg zitten'"

Krenkingen uit het verleden

Hoe kwam hij intern tot de keuzes om de capaciteit binnen de ILT beter te verdelen en te benutten? Van den Bos: “Ik heb de innovatie geprobeerd aan te jagen. Ook heb ik de organisatie uitgebreid met een aantal tijdelijke programma's op de grootste risico’s, voor een makkelijkere en flexibelere manier van werken. Dat was ingewikkeld, want de ILT is een fusiedienst van fusiediensten. Je kon duidelijk zien dat de mensen van de VROM-inspectie zich ‘overtankt’ voelden door de mensen van de inspectie van Verkeer en Waterstaat. Ook in de manier waarop bezuinigd was. Velen zagen het programmatisch werken als een overwinning van de mensen van de VROM-inspectie, maar dat had ik niet door. Dan heb je dus een sentiment geraakt, wat je helemaal niet wilde.”

Uiteindelijk koos Van den Bos toch een structuuroplossing, wat ‘tijdverlies’ met zich meebracht, zeker tijdens de corona-periode. Hij kijkt daar kritisch op terug: “Ik denk dat ik meer op de randvoorwaarden had moeten zitten. En misschien toch scherper de gevoeligheden in de gaten had moeten houden. Ik heb onderschat hoeveel professionele krenkingen uit het verleden in de organisatie zaten, die bij een nieuwe verandering in de weg zitten.”

Deze onderhuidse spanningen brachten hem ertoe een antropologisch onderzoek te laten doen. Zo neutraal mogelijk en niet in een verwijtende sfeer. “Ik dacht: ik moet niet een oordelend maar analyserend stuk hebben, dat mensen de gelegenheid geeft om te praten. Dat heeft ertoe geleid dat dingen beter bespreekbaar werden.”

Sta voor je organisatie

Van den Bos deelt zijn kijk op het vakmanschap vanuit het werk van de inspecteur en inspecteur-generaal: “Wat ik heel belangrijk vind bij zo'n inspectie bij uitvoerende organisaties is het respect voor de competentie, voor het vak van de mensen. Zij worden geïnspireerd door het vak en vakgenoten, en hebben een broertje dood aan bureaucratie en beleid. Dus dat moet je met mate doen. Het tweede is: houd in de gaten dat het dorp sterker is dan een nieuwkomer, qua gedrag. Dus als je daar iets aan wilt doen, moet je wel heel goed nadenken wat je verandert, omdat het ook een bepaalde betekenis heeft.”

Ook heeft hij een duidelijke opvatting over de rol en houding van de inspecteur: “Het effect van de Fyra (de internationale treindienst tussen Amsterdam en Brussel die door gebreken werd opgeheven, red.) – net voor mijn tijd – was dat men zei: ‘De inspecteur moet politiek-bestuurlijk gevoeliger worden.’ Toen heb ik gezegd: ‘Dat hoeft de inspecteur wat mij betreft helemaal niet. Als dat zo is, is het mooi meegenomen. De inspectie moet politiek-bestuurlijk gevoeliger worden.’ Als inspecteur-generaal moet je voor je organisatie gaan staan. Er is ook veel over de emancipatie van het toezicht gesproken. Toen heb ik gezegd: ‘Dat woord wil ik nooit meer horen.’ Want op het moment dat je zegt: ‘Wij moeten emanciperen’, erken je dat je achterloopt. Ik zeg dan: ‘Wij zijn toevallig de inspectie en wij zijn goed. Dat is een ander vak dan wat de beleidsmensen uitoefenen.’”

Lessen van anderen

Toen Van den Bos afscheid nam, bedankte hij de mensen die belangrijk voor hem waren tijdens zijn loopbaan. Mensen om van te leren – inmiddels allemaal overleden. “Wandi van Leeuwen, directeur-generaal Arbeidsmarkt en Bijstand bij Sociale Zaken en Werkgelegenheid, die zei: ‘Houd het een beetje klein, het is maar werk.’ En: ‘Laat het niet uit je poten vallen, neem verantwoordelijkheid.’ Ronald Gerritse (secretaris-generaal van Sociale Zaken, red.) vond ik erg bijzonder. Als mensen terugkwamen uit overleg en zeiden: ‘We hebben niks weggegeven’, vroeg hij: ‘En heb je wat bereikt?’ Ik heb ook veel van Ton Annink geleerd (secretaris-generaal van Sociale Zaken, red.). De dingen niet altijd groot maken, maar echt de ruimte nemen om vooruit te kijken. En ook bereid zijn om mensen te helpen. Dus als Financiën of de Belastingdienst een probleem heeft, vragen: ‘Kunnen we ergens mee van dienst zijn?’ Verder Leo Kokhuis, inspecteur-generaal van de Arbeidsinspectie, die zei: ‘Ze maken mij de pis niet lauw.’ Dat moet je ook wel een beetje hebben. Maar ook: ‘Je neemt honderd besluiten op een dag en er zijn er altijd wel een paar die beter hadden gekund.’” Zijn eigen les hierbij: “Je komt altijd mensen tegen waar je dingen van leert.”

"Bijna alle bedrijven hebben eeuwigdurende inspectievakantie, zo bleek'"

Van inspectievakantie naar signaleringsfunctie

Van den Bos was twaalf jaar voorzitter van de Inspectieraad, een samenwerkingsverband van de verschillende rijksinspecties. “In het begin van het vorige decennium zaten we nog sterk in de overtuiging: ‘toezicht is een last en er moet één rijksinspectie komen’.” Daar hoorde het begrip ‘inspectievakantie’ bij; een term die vanuit het regeerakkoord was ontstaan. “Als je je goed gedroeg, hoefde de inspectie niet langs te komen. Daar waren mijn collega’s not amused over.” Er waren kleine stapjes nodig om wat te veranderen. “Ik zei: ‘Zullen we eens een ‘inspectievakantiefoto’ maken? Laten we in een paar sectoren kijken hoe vaak de inspecties bij een bedrijf komen.’ Bijna alle bedrijven hebben eeuwigdurende inspectievakantie, zo bleek. Dat is nooit gepubliceerd, maar ik heb het woord inspectievakantie daarna niet veel meer gehoord.” Hij noemt dat geen wapenfeit, maar het lukte hem wel om iets voor elkaar te krijgen zonder de barricade op te hoeven. “Later zijn we veel meer op de informatiekant gaan zitten, op de maatschappelijke betekenis en de signalerende kant van het toezicht. Je moet signalen geven. Dat staat ook in de Staat van de Arbeid die net is uitgekomen.”

"Dat zei ik ook vaak tegen de minister: ‘Wij zijn jouw inspectie, maar om ons werk goed te kunnen doen, moet je je er niet mee bemoeien"

Het lot van de inspectie

Voor Van den Bos zijn de inspecties een wezenlijk onderdeel van de ministeries. Maar niet iedereen ziet dat zo: “Er zijn veel mensen bij de inspecties die denken dat ze ‘van hun eigen’ zijn. En ik zeg: ‘Dat ben je niet, je bent van de minister.’ Dat zei ik ook vaak tegen de minister: ‘Wij zijn jouw inspectie, maar om ons werk goed te kunnen doen, moet je je er niet mee bemoeien.’ Daar komt het eigenlijk op neer. Als je verder van de minister komt te staan, wordt het voor hem of haar makkelijker om je signaal naast zich neer te leggen.” Zelf maakte hij dat mee als inspecteur-generaal bij Sociale Zaken in 2014, toen hij de minister waarschuwde dat gemeenten niet klaar waren voor de decentralisatie van het sociale domein. Aan zijn medewerkers legde hij vervolgens uit: “Jongens, dat is een beetje ons lot. De politieke werkelijkheid gaat even ergens anders heen.”

Een hekel aan egotrippers

Bij het kiezen van zijn mensen keek hij altijd naar hun drijfveren: “Ik heb een hekel aan egotrippers. Ik ben meer van het underpromise and overdeliver dan andersom. Ik hou van nieuwsgierige, creatieve types die meervoudig kunnen kijken.” In de periode waarin de ontwikkelingen rondom drones snel gingen, kocht een medewerker van zijn eigen geld een drone om mee te experimenteren. “Dat vind ik geweldig; mensen die ergens iets vandaan halen en het proberen te veranderen en te verbeteren. Mensen die dat tegenhouden, daar kan ik niet tegen.”

"Als je niet in je teambelang speelt, hoe gaan we dan vooruit?'"

De tanden erin zetten

Er liggen nog altijd vraagstukken waar Van den Bos graag z’n tanden in had gezet: “Wat ik jammer vind dat ik daar niet verder in ben gekomen, is het bij elkaar leggen van voorzieningen, zodat mensen uiteindelijk niet afhankelijk van de staat worden. Het eerder in de gaten hebben dat dingen fout lopen en dat op elkaar afstemmen.” Hij geeft een voorbeeld van een gemeente waarbij het niet lukte om budget van de welzijnsdirectie naar een arbeidsproject voor allochtone vrouwen te verplaatsen. “Je loopt tegen de onbegrensde institutionele onmogelijkheden aan.” Een ander voorbeeld: “Ik ben lid van de Raad van Toezicht van een ggz-instelling. We kijken naar een mens vanuit het paradigma: hij heeft ziekte A. In plaats van: een mens waar meer mee aan de hand is, die we proberen vooruit te helpen. Daarnaast noemt hij – ondanks de gemaakte stappen bij de ILT – nog een idee voor de transportsector, die volgens hem wel een bredere blik kan gebruiken. “Dat je bij de transportmodaliteit niet alleen de veiligheidselementen, maar ook de leefbaarheidselementen meeneemt.” Enthousiast vervolgt hij: “Als je naar me kijkt, geloof je dat ook wel hè? Dat daar nog energie op zit.” Tot slot: “Ik zeg altijd: ‘Ik kon niet goed voetballen, maar ik heb het graag en veel gedaan. Ik had er enorm de pest aan als mensen niet meewerkten. Als je niet in je teambelang speelt, hoe gaan we dan vooruit? Zo heb ik altijd naar de dingen gekeken.”