Bescheiden scholier

Hans van der Vlist werd geboren in Rotterdam en groeide op in Middelburg. Na de hbs B, die hij als bescheiden scholier redelijk gemakkelijk doorliep, leek een studie scheikunde, natuurkunde of wiskunde een logische stap. De juist begonnen Deltawerken triggerden hem echter om in Delft weg- en waterbouw te gaan studeren. Hij koos voor het publieke domein en studeerde af op verkeer en vervoer. Daarna bleef hij altijd actief in het publieke domein. Na zijn studie kwam hij terecht bij Gemeentewerken Schiedam. Directeur Harm de Blok zag wel wat in de jonge student en nam hem aan als staffunctionaris. “Schiedam was een oude, socialistische stad. Ik moest er gaan wonen, anders mocht ik er niet werken. En dus kocht ik er een huis.”

Politiek geïnteresseerd

Al op zijn achttiende werd Van der Vlist lid van de PvdA. Eenmaal in Schiedam wilde hij zich graag inzetten voor de gemeentepolitiek, maar dat was hem als gemeenteambtenaar niet toegestaan. Hij ging daarom de provinciale politiek in en was twee periodes Statenlid bij de Provinciale Staten van Zuid-Holland. Hij zou vervolgens de Kamer in gaan, maar door slechte verkiezingen ging dat niet door. Toen aan het eind van zijn tweede periode als Statenlid tijdelijk twee PvdA-gedeputeerden uitvielen, vroegen ze hem ‘even’ waar te nemen. “Waarop ik na enkele maanden ben gevraagd te blijven als lijstaanvoerder. Zo werd ik gedeputeerde voor Milieu.”

Bewustwording bij bodemsanering

In zijn werk in Schiedam kreeg hij te maken met het thema bodemsanering. Van der Vlist hield zich bezig met oriënterend onderzoek, het opzetten van de aanpak en de uitvoering. Plannen moesten bij het Rijk worden ingediend; tot actie kunnen overgaan duurde vaak lang. “Er groeide in die tijd al wel een bewustwording rondom milieu. Ik weet nog dat ik tegen de chef Riolering zei: ‘Als je bij het graven in die straten iets tegenkomt, moet je bij mij aankloppen en dan kijken we samen wat we ermee doen.’ Die reageerde: ‘Als ik dat doe, ligt mijn werk vier tot vijf jaar stil!’ Waarop ik zei: ‘Dan spreken we nu af dat je wél naar mij toekomt, en ik garandeer jou dat je binnen drie maanden weer aan het werk bent.’”

De chef Riolering kwam inderdaad iets tegen: onder een groot flatgebouw in Schiedam stond al jaren een olietank te lekken. Er was een ondergronds meer van olie ontstaan dat moest worden afgegraven, maar waar moest de olie naartoe? “Onze oplossing was om een kader aan te leggen met daaroverheen een folie waarin we de olie legden. Alleen was hier een vergunning voor nodig en dat zou heel lang gaan duren. Ik heb die vergunning daarom pas aangevraagd toen de olie al in de folie lag.” De vergunning kwam er na anderhalf jaar, maar de chef Riolering kon na drie maanden verder met zijn werk.

Niet linksom, dan rechtsom

In die beginperiode waren er regelmatig congressen over de handelwijze bij een bodemsanering. Van der Vlist werd vaak gevraagd om naast de officiële werkwijze ook te vertellen over de aanpak bij de flat in Schiedam. “Mijn stelling was: als het niet linksom kan, doen we het rechtsom. Als het maar verantwoord gebeurt. Dit was niet altijd volgens het boekje, maar ik vond dat de regels bedoeld waren om het probleem op te lossen, niet om een probleem te creëren. Je wilt niet dat die weg en die flat anderhalf jaar lang onbegaanbaar zijn. En je laat je collega’s niet met de rotzooi zitten.”

Voor hem een logische manier van denken: hij was in Delft oplossingsgericht opgeleid, bezat de benodigde technische kennis, had al sinds zijn achttiende politieke interesse in het bestuurlijke en was al zijn hele carrière, ook in zijn tijd bij Gemeentewerken Schiedam, bezig op het snijvlak van uitvoering en beleid. “Mijn insteek is altijd geweest om te zoeken naar een oplossing op een manier die ook kán. Oplossingen die naar mijn mening in de geest van de wet pasten. En nooit met als doel om het probleem weg te poetsen.” Die insteek hield hij ook vast in zijn hele bestuurlijke loopbaan.

Relevant zijn

Daarbij had Van der Vlist een sterke drang om bij problemen relevant te zijn. Tegen zijn staf zei hij: ‘Als er een probleem is met het milieu in Zuid-Holland, is dat óns probleem. We stellen dan niet eerst de vraag of het een zaak is van de gemeente of van het Rijk, we pakken het direct aan als provincie.’ “Dat was een keuze. Want er waren in mijn ogen weinig relevante provinciale taken, maar hier konden we echt relevant zijn. Als achteraf bleek dat het toch door bijvoorbeeld de gemeente moest worden gedaan, ging ik alsnog met de betrokken wethouder praten.”

"Die hele positief bedoelde regelgeving om de natuur en de mensen te beschermen, wordt zo rigide neergezet. Het is jammer dat daarin geen ruimte is gecreëerd."

Milieuschandaal Alphen

Ook het grote milieuschandaal in Alphen aan den Rijn pakte hij op die manier aan. “Een journalist van Radio Rijnmond belde mij: of ik De Telegraaf al had gelezen. Ik kocht snel die krant en zag dat de hele voorpagina ging over een gifschandaal in de Alphense Coupépolder. Dit kwam voor iedereen uit de blauwe lucht vallen.” In het provinciehuis besloot hij samen met het hoofd Bodemsanering en het hoofd Voorlichting direct om bedrijven met detectieapparatuur te laten aantonen of er inderdaad vaten lagen met chemisch of radioactief materiaal. Marbeth Bierman, regionaal inspecteur Milieuhygiëne, sputterde tegen dat dit niet kon en dat de Inspectie over radioactief afval ging. “Ik zei dat ze er dan maar bij moest komen zitten, omdat wij verantwoordelijk waren voor die bodemsanering.”

Een potentieel conflict over geluid met diezelfde Bierman “met wie ik goed contact had en die ik hoog heb zitten” wist hij opnieuw oplossingsgericht in de kiem te smoren. Een Schiedamse wethouder kwam naar hem toe met een prachtig bouwplan aan de Maasboulevard. Dit plan voldeed echter niet aan de Wet geluidhinder (Wgh). “Ik wilde niet stiekem doen, belde Bierman en legde haar de situatie voor. Aarzeling. Ik zei: ‘Laten we afspreken dat jij als inspecteur niet in beroep gaat en dat we gaan bouwen als er geen bezwaren worden aangetekend.’ Daar zei ze ‘ja’ tegen. Er kwam geen enkel bezwaar en de bouw ging door.”

Eerste contact met de Rijksoverheid

Het waren zijn eerste ervaringen in een soort confrontatie met de Rijksoverheid: die officiële instantie waar hij zijn plannen moest indienen en die in zijn ogen niet in oplossingen dacht, maar in problemen. Geen organisatie waar hij zelf ooit verwachtte te gaan werken. Na twee periodes als gedeputeerde voor Milieu werd Van der Vlist dijkgraaf bij de waterschappen in Noord-Holland. Even was hij ten tijde van die overstap al in beeld voor de functie van DG Milieubeheer bij het directoraat-generaal Milieu (DGM) van het ministerie van VROM, maar SG Roel den Dunnen gaf de post aan Hans Pont.

“Den Dunnen was niet zo van het milieu. Hij vond de dienst Milieu te groot en wilde deze reorganiseren. Ik gaf aan dat ik minder interesse had in reorganiseren en dat ik ook geen diplomatentype was, maar dat ik ‘hartstikke in’ was als hij iemand wilde die de uitvoering van het milieubeleid en de verbinding met lokale en regionale zaken wilde doen. Achteraf heeft Den Dunnen eerlijk toegegeven dat hij prioriteit gaf aan de reorganisatie.” Zes jaar later liep Van der Vlist Den Dunnens opvolger Marjanne Sint tegen het lijf bij een project. Ze zei: ‘De vacature is er weer. Ben je geïnteresseerd?’ Met zijn ‘ja’ was de onverwachte overstap naar het Rijk alsnog een feit.

Eerdere confrontatie met Den Dunnen

Terugkijkend noemt Van der Vlist het DGM van voor zijn tijd ‘een heel grote tent’ met twee plaatsvervangende DG’s en diverse dubbele functies. “Achteraf gezien is het goed geweest dat Den Dunnen koos voor die reorganisatie.” Met zijn eerdere verzoek duidelijk te zijn over wat voor type DG Den Dunnen zocht, ‘dwong’ Van der Vlist hem in feite een beslissing te nemen. Als gedeputeerde in Zuid-Holland had hij eerder al eens zo’n soort confrontatie met Den Dunnen, in die tijd wethouder Haven en Economische Ontwikkeling van Rotterdam.

“Ik was van mening dat de Rotterdamse diensten het voor het zeggen hadden. Dit liep op rondom Heijplaat, een Rotterdamse wijk met een kleine woonkern. Mijn stelling was: als je die woonwijk wilt handhaven, moet je ook zorgen voor een fatsoenlijke milieuomgeving. Maar Rotterdam schoof vanwege de ontwikkelingen in de binnenstad allerlei bedrijven een eindje het gebied in. Niet naar de Maasvlakte, maar rond Heijplaat. Ik zei: ‘Als je dat doet, moet je die woonfunctie beëindigen.’ Toen raakten Den Dunnen en zijn collega’s in het stadhuis lichtelijk in paniek. Destijds nam hij me het wel een beetje kwalijk dat ik hem pushte om een keuze te maken.”

Te pragmatisch

Eenmaal zelf bij het DGM bleek milieubeheer inderdaad een breed onderwerp. Zo had alles wat er op EZ gebeurde wel een milieucomponent. “Kwam ik bij de staatssecretaris van EZ die over belastingen ging, zei hij: ‘Goh Hans, ga je daar ook al over?’ We waren een groot DG en hadden overal commentaar op.” Bovendien moest Van der Vlist als oplossingsgericht praktijkman nu mensen leiden die zich strikt aan de wetten en procedures hielden. Waar zijn echtgenote hem regelmatig verweet te pragmatisch te zijn, kreeg hij van de CDA-fractie in de provincie te horen ‘dat hij dacht dat hij boven de wet stond’. “Omdat ik altijd wilde inspelen op de situatie om oplossingen te vinden.”

De wet aanpassen

Een zo’n oplossing ging opnieuw over geluid. Van der Vlist diende als DGM nog maar net onder minister Jan Pronk, toen die hem bij zich riep. Pronk had gehoord dat er een kindje was gestorven omdat de ambulance te laat was en de geluidsvergunning van het ziekenhuis het niet toeliet om een helikopter te laten vliegen. Vanwege problemen met het snel afvoeren van patiënten bij de cafébrand in Volendam had Pronk de directie Geluid vier maanden eerder al opdracht gegeven de Wgh te laten aanpassen. Maar de medewerker die dit had moeten uitvoeren, was overspannen geworden omdat hij iets moest doen wat volgens de wet niet kon. Die wet was er immers op gericht om mensen te beschermen.

“Pronk verweet me: ‘Waarom is dit niet gebeurd? Je hebt toch nog duizend andere medewerkers?’ Maar ik was net een blauwe maandag binnen en vroeg dus aan de medewerker waarom hij dit niet had opgepakt. Die antwoordde: ‘Omdat dit volgens de wet helemaal niet kan.’ Waarop ik zei: ‘Het is toch heel eenvoudig? We nemen in de wet gewoon een extra artikel op: niet van toepassing in die gevallen.’ De medewerker opperde dat we dit bij de Raad van State niet overeind konden houden, maar we stuurden Pronk dit voorstel en zo is het uiteindelijk ook geregeld. Die hele positief bedoelde regelgeving om de natuur en de mensen te beschermen, wordt zo rigide neergezet. Het is jammer dat daarin geen ruimte is gecreëerd.”

Beste contacten met VVD-ministers

Van der Vlist kende Pronk uit zijn PvdA-tijd en bewonderde hem zeer. “Pronk was voor mij een boegbeeld van wat sociaaldemocratie zou moeten zijn. Ook was hij intelligent en had hij een feilloos gevoel voor wat er bij mensen toe deed.” Pronk raadde zijn nieuwe DG Milieu direct aan om alle functies bij de PvdA te beëindigen en te stoppen als voorzitter van de Evert Vermeer Stichting, een aan de PvdA gelieerde onafhankelijke ngo die zich inzette voor internationale solidariteit in de politiek. “Het moest voor Pronk allemaal zuiver zijn. Zaken die hij zijn ambtenaren niet toevertrouwde, liet hij mij uitvoeren. Aan de andere kant heeft hij ook ooit letterlijk tegen me gezegd: ‘IK denk hier. Daar heb ik jou niet voor nodig’. Ik zei: ‘Dat lijkt me zonde’ en kon er wel om lachen.”

Toch kreeg Pronk volgens Van der Vlist in de ministerraad uiteindelijk weinig voor elkaar. “Toen Pronk wegging als minister van Milieu en Pieter van Geel als staatssecretaris terugkwam, waren de ambtenaren van de leg. Ik zei ‘Jongens, doe nou even rustig. Want Van Geel heeft goede contacten met zowel Veerman als Karla Peijs bij Verkeer en Waterstaat. Met hem bereiken we in het kabinet misschien veel meer dan met een sterke minister die niet in staat is daar iets voor elkaar te krijgen.’”

Dat Van der Vlist als PvdA’er ging werken voor een PvdA-minister, was een stempel waarvan hij in politiek Den Haag best last had. Daarom onderhield hij bewust en consequent weinig tot geen partijcontacten. “Ik was wel uitgesproken PvdA, maar had al eerder als gedeputeerde juist de beste contacten met de VVD-ministers. Daarmee kreeg ik sneller zaken voor elkaar.”

“Ik liet als DG de minister altijd zelf schrappen. Ik vond: alles moet erin staan, je moet hem erop wijzen en als hij er iets uit haalt, is het zijn verantwoordelijkheid.”

Politieke affiniteit

Als het aankwam op politieke affiniteit ervoer Van der Vlist de gevoeligheid onder de beleidsmedewerkers als niet heel groot. Zoals die keer toen een jongen van Greenpeace als milieuambtenaar kwam werken bij de afdeling Nucleair. “Tijdens een cursus over de politieke affiniteit van beginnende ambtenaren vertelde de jongen eerlijk dat hij heel gemotiveerd naar VROM was gekomen, maar dat hij ook nog steeds wilde demonstreren. Nou, dat was niet volgens de regels. Mijn reactie was: je bent ook nog steeds burger, dus je mag gewoon demonstreren. Ik zou alleen niet op de eerste rij gaan staan als er ministersbezoek komt.”

Verbinding beleid en uitvoering

De oud-topambtenaar weet nog meer verbeterpunten te noemen voor departementen. Zo kan de verbinding met de uitvoering beter georganiseerd. “De SG of DG moet erop sturen dat je pas iets in het beleid vaststelt als je vanuit de uitvoering weet wat concreet de consequenties zijn.” Hij pleit ervoor om niet alleen naar de grote lijnen te kijken: “Als je de details niet kent, kom je niet heel ver met je grote lijnen. Interesse in hoe een beleidsvoorstel concreet uitpakt en welke impact dit heeft op de samenleving is dus belangrijk. Ik was het helemaal eens met het besluit van de rijksdienst om de uitvoering belangrijker te maken. En ik ben teleurgesteld dat bij het ministerie van I&W zo weinig wordt gedaan met de kennis van hun uitvoeringsdienst van Rijkswaterstaat. Die interactie van beleid en uitvoering kan daar een stuk beter.”

Beleid met Burgers

Van der Vlist was daarom blij met de projecten die voortkwamen uit het VROM-programma Beleid met Burgers en greep die aan om zijn DG in beweging te krijgen. “Diverse praktijkvoorbeelden lieten goed zien dat een verkokerd beleid onbedoelde effecten heeft. Zoals een uitspanning langs een wandelroute die geen pilsje mag schenken omdat zij tegen de horecaregelgeving aanloopt.” Een actueel voorbeeld noemt hij de toeslagenaffaire, waarbij geen mechanisme is ontwikkeld om het probleem boven tafel te krijgen en open te staan voor iets wat pijnlijk is.

Zachte signalen

Terugblikkend op de geleerde lessen zou hij hierover graag eens de discussie aangaan met een aantal van zijn collega’s. “Veel ministeries hebben grote uitvoeringsapparaten, maar hoe krijg je nou de zachte signalen uit de organisatie of samenleving binnen?” Hij pleit ervoor om beter op te letten of iets onbedoeld pijn doet, iets wat je politiek niet wilde, om het zo naar boven te krijgen als er iets niet goed gaat. “We leven in een vrij complexe samenleving waar veel zaken op elkaar ingrijpen. Het feedbackmechanisme tussen datgene wat beleidsmatig was bedoeld en wat er buiten gebeurt, is onvoldoende ontwikkeld.”

De bovenlaag van een departement moet die verbinding tussen de buitenwereld en de politieke wereld in de vingers hebben en daar ook met de minister over durven praten. “Ik heb een vrij hoge pet op van de kwaliteit van de rijksdienst en van de directeuren, DG’s en alles wat daaronder zit. Maar toch vind ik dat al op afdelingshoofdniveau en zeker op directeursniveau de verbinding met de buitenwereld veel sterker moet. Zij moeten weten wat er speelt.”

Robuuste DG’s

Voor ambtenaren is het volgens Van der Vlist essentieel dat zij de impact van hun voorstellen kennen en er eerlijk op wijzen als die voor bepaalde sectoren negatief zijn. Daarvoor moet je als rijksambtenaar in het beleidsvormingsproces niet alleen loyaal zijn aan je minister; er moet vooral een goede verbinding zijn met de uitvoeringspartij of de samenleving. “Mijn wensbeeld is dat een medewerker van het DGM zich medewerker voelt van de rijksdienst. Die dienst moet op zijn beurt zo flexibel zijn dat het elk kabinet kan bedienen. Hiervoor heb je robuuste DG’s nodig die je kunt toebedelen aan departementen van elke politieke combinatie.”

Hij hekelt de cultuur op de departementen om voor de minister te denken en zaken al bij voorbaat uit nota’s te schrappen met de gedachte: de minister wil het toch niet. “Ik liet als DG de minister altijd zelf schrappen. Ik vond: alles moet erin staan, je moet hem erop wijzen en als hij er iets uit haalt, is het zijn verantwoordelijkheid.”

“Er mag van mij meer worden gedecentraliseerd, zolang het Rijk de regiefunctie maar goed invult en de kennisfunctie centraal wordt geregeld.”

Topambtenaren van buiten

“Er ontstond ‘in mijn tijd’ een soort mode om mensen van buitenaf direct als DG of SG te benoemen. Tijdens bijeenkomsten met de top van de ambtelijke organisatie en de top van het bedrijfsleven bleek dat bedrijven dit anders aanpakten.” Zo zeiden Shell-directeur Jeroen van der Veer en de toenmalige directeur van de Nederlandse Spoorwegen: ‘Wij halen onze top niet uit de buitenwereld, die leiden we zelf op.’ Voor de Rijksoverheid zou dit betekenen dat, als je wilt rouleren en kennis van buiten wilt binnenhalen, je dit moet doen op directeursniveau of het niveau daaronder, en niet op het niveau van DG’s en SG’s. “Ik denk dat de rijksdienst kwalitatief heel goed is, maar dat ze goed moeten nadenken over hoe ze kennis van buiten naar binnen halen.”

Deltacommissaris

Een opvallende ontwikkeling in het kader van samenwerking was in 2010 de aanstelling van een deltacommissaris, de regeringscommissaris die zorgt dat alle overheden en andere organisaties samen de overheidsplannen rondom het Deltaprogramma uitvoeren. “In mijn ogen een interessante stap, omdat je hierdoor met verschillende, allemaal redelijk zelfstandige en onafhankelijke overheidslagen kunt optreden als een gedecentraliseerde eenheidsstaat met een nationale aanpak. Brussel rekent je immers af als één land.”

Melanie Schultz, minister van IenM, was wat ambivalent over de deltacommissaris en neigde eerder naar het toevoegen van nieuwe samenwerkingsconstructies. “Ik zei: ‘Onderschat niet de meerwaarde voor jou van zo’n deltacommissaris. Want hij heeft geen macht, hij heeft alleen maar kracht. Hij kan voor jou in beeld brengen wat er vanuit gemeenschappelijk overheidsacteren moet gebeuren en geeft je de ruimte om de eigen speerpunten van je departement te behouden.’”

Laatste SG op VROM

In 2010 werden het ministerie van VROM en het directoraat-generaal Milieu opgeheven. Van der Vlist werd hiermee de laatste SG op het departement. “Ik vond het leuk dat ik als laatste SG het licht mocht uitdoen. En ik vond het niet verkeerd dat op het ruimtelijke domein zaken werden gebundeld.” Wat hem betreft waren Natuur en Wonen meegegaan naar IenM (inmiddels I&W). “Een interessante bundeling die al helemaal geregeld was, tot het idee een paar dagen van tevoren ineens werd teruggedraaid. Wonen ging plots naar BZK omdat justitieminister Piet Hein Donner vond dat er te weinig in zijn portefeuille zat. Maar wat mij betreft hoort Wonen niet bij BZK en is BZK geen echt departement.”

Terugkijkend is Van der Vlist op zich geen voorstander van een terugkeer van VROM. Ook is hij overwegend positief over de destijds ingezette decentralisatie. “Maar het Rijk moet wel regie kunnen voeren. En de kennisfunctie moet centraal worden geregeld. Wil je het decentrale beleid sterker maken en als Rijk een regiefunctie blijven houden, dan moet je zorgen dat je van waarde bent voor die decentrale overheden. Dit kan met een zak geld – dat helpt altijd – maar ook met een goed georganiseerde kennisfunctie.”