“Uiteindelijk gaat het om ervaring”

Kenmerkend voor De Grave is zijn bevlogenheid. Hij schrijft dat toe aan zijn karakter en passie voor het politieke vak. Hij wist dan ook al jong dat hij de Tweede Kamer in wilde. “Ik ben daar geweest als student, in dat oude gebouw. Ik keek naar die arena en wat daar plaatsvond, en wist: dit is de plek waar ik thuishoor.” Waar die passie vandaan komt? “Uit een meer dan bijzondere belangstelling voor datgene wat er in de wereld om mij heen plaatsvindt.” Daarnaast is hij expressief in zijn oordelen en meningen. “Ik houd van debatten en ik zoek altijd de scherpte.”

Naar de Eredivisie

Nadat hij een paar jaar in het bankwezen had gewerkt en voorzitter van de JOVD was geweest, werd De Grave in 1982 financieel woordvoerder van de VVD in de Tweede Kamer. Hij was toen 27 jaar. In 1991 werd hij wethouder van Financiën en locoburgemeester van Amsterdam, en in 1994 ook enkele maanden waarnemend burgemeester daar.

Achteraf noemt hij de periode in Amsterdam zijn leukste bestuurlijke periode. “Dat was heel inhoudelijk, heel zakelijk. Het was een soort paars kabinet, met heel pragmatische wethouders. Ik vond dat een hele mooie tijd. En het was mijn stad.” De effecten van het beleid waren meer zichtbaar, ervaarde hij. “Je bent bezig met de Amsterdam Arena en die komt er dan ook. Dat soort dingen. Maar, hoe mooi de Eerste Divisie ook is, je wil toch ook een keer in de Eredivisie spelen.” Hij stapte dus over naar het landelijke politieke bestuur. “Een hele boeiende periode, een voorrecht om te mogen doen, maar ik vond het niet de makkelijkste of gelukkigste tijd van mijn leven. Ik heb bepaalde periodes zwaar gevonden.”

Op weg naar Paars

Voordat De Grave in het kabinet kwam, was hij nauw betrokken bij de positionering van de VVD. Als Kamerlid en daarvoor als voorzitter van de JOVD was hij pleitbezorger van de mogelijkheid van politieke samenwerking tussen de VVD en de PvdA: de zogenaamde paarse combinatie. “Nederland werd lang geregeerd door coalities waar confessionele partijen de basis van vormden. Dat kon moeilijk anders, omdat PvdA en VVD elkaar uitsloten, maar dan had het CDA wel steeds een centrale positie. Dus ik dacht: kan dat niet een keer veranderen?” Hij wilde dat de VVD minder afhankelijk werd van die positie van het CDA.

Zo’n stap vergt echter vertrouwen tussen partijleiders. De Grave polste daarom de leiders van de VVD en PvdA, en ontdekte dat Frits Bolkestein en Wim Kok elkaar nog nooit hadden gesproken. Of ze dat zagen zitten? Voorzichtigheid was geboden, want Kok was destijds nog vicepremier in kabinet-Lubbers IV. Beide leiders stemden in met een ontmoeting bij De Grave thuis in Amsterdam, met daarbij ook burgemeester Ed van Thijn. “Met de gordijnen dicht, broodjes kaas en ham erbij, zoals dat in Nederland gaat. Van Thijn en ik zijn gaan wandelen in het Beatrixpark en de heren hebben elkaar gesproken.”

Hij kreeg de indruk dat het geen ‘briljant gesprek’ was en dat de problemen niet waren opgelost, maar: “Ze hadden elkaar in ieder geval in de ogen gekeken. De rest is geschiedenis.” Want het eerste paarse kabinet, Kok I, kwam er augustus 1994. Een kabinet met PvdA, VVD en D66. “Er kon geen kabinet worden gemaakt van CDA en PvdA zonder medewerking van D66, die dat blokkeerde. En toen heeft Kok uiteindelijk toch gekozen voor Paars.” Voor Bolkestein was het een strategische zet, vertelt De Grave. “Die vond: ‘Willen we als VVD een goede positie krijgen, dan moeten we een keer onder die beklemming van het CDA uit.’”

Na het aftreden van Robin Linschoten werd De Grave gevraagd staatssecretaris van Sociale Zaken te worden. “Nogal een post in die tijd, vanwege alle grote hervormingen in de sociale zekerheid.”

Even slikken

In het tweede paarse kabinet ging De Grave er min of meer vanuit dat hij minister van Financiën zou worden. Het liep anders. “Bolkestein zei: ‘Ik begrijp dat het een teleurstelling voor je is, maar ik wil op die Financiën-post juist iemand die tegenstanders (van Paars, red.) het vertrouwen geeft dat die post in goede handen is. Jij bent te Amsterdams, te pro-Paars.’ Dat was balen, geef ik eerlijk toe. Het was even slikken.”

Toch begreep hij de afwegingen van Bolkestein. “Ik vond het fair dat hij daar open over was. Een politiek leider moet vooral een team samenstellen en kan met persoonlijke belangen geen rekening houden. Een leider moet die ondergeschikt maken aan het totaalplaatje.” Het werd het ministerie van Defensie, al vroeg De Grave zich aanvankelijk af wat hij met dat onderwerp had. “Frits zei: ‘Je bent een generalist, overal inzetbaar. Ik ben zelf minister van Defensie geweest en heb ook geen verstand van kanonnen, maar daar heb je je generaals voor. Je moet een departement leiden en er is daar een hoop aan de hand, vooral bestuurlijk.’ Het was na Srebrenica, dus ik kreeg een zware bestuurlijke klus.”

Hoe ervaarde hij de samenwerking binnen zo'n groot militair en ambtelijk apparaat als Defensie? “Heel hiërarchisch, maar vooral heel veel uitvoering. Je bent weliswaar minister, maar er zit daar een hele grote ambtelijke organisatie met secretarissen-generaal en een directeuren-generaal, en die vinden ook van alles en nog wat. Bovendien waren er ook nog de bevelhebbers van de landmacht, luchtmacht, marechaussee en marine. En er was een chef Defensiestaf. Verder was het een departement dat een beetje in de touwen hing; er was enorm veel kritiek op Defensie geweest naar aanleiding van Srebrenica.” Er heerste het gevoel dat het departement alleen maar kritiek kreeg en militairen voelden zich miskend. “Er was het beeld van de boze buitenwereld en ‘wij van Defensie’. Dan ben je wel minister, maar word je ook beschouwd als: ‘Dat is er weer zo eentje. Is hij er wél een van ons?’” Niet makkelijk, vond hij. “Het was best een verrassing dat ik er kwam, ik had weinig tijd om me daarop voor te bereiden.”

Een ingewikkelde beweging

Voordat hij het ambt instapte, wilde hij nog op een korte vakantie met zijn gezin. “Ik zat nog geen twee dagen in Bergen aan Zee of Twan Huys had een onthulling rond Srebrenica over een vernietigd fotorolletje (met gevoelig bewijsmateriaal, red.); direct een rel. Dan moet je als minister opdraven, dus ik was na een dag al op het departement. Ik dacht: ik ga iets klassieks doen. Ik moet het vertrouwen herstellen; het moet een transparant departement zijn en ik moet verantwoording afleggen. Dus ik ga iemand vragen dit eens goed uit te zoeken.” Hij dacht aan Job de Ruiter, voormalig minister van Defensie en Justitie, en lid van het CDA. “Hij was niet van een regeringspartij en hij heeft beide gedaan; dat leek iedereen prima.”

Een uur voordat hij naar Twan Huys bij actualiteitenprogramma NOVA ging, informeerde hij de belangrijkste Kamerleden. “Dat is altijd goed, voor de verhouding met de Kamer. Maar voordat ik van huis ging, kreeg ik Kamerlid Eimert van Middelkoop aan de telefoon. Die zei: ‘Maar weet je dit wel zeker, Frank? Want De Ruiter heeft hier in een andere hoedanigheid iets mee te maken gehad.’” De oud-minister was namelijk betrokken bij het zogenaamde debriefingrapport rondom Srebrenica.

“Dus in plaats van hierdoor de angel eruit te halen bij Twan Huys, moest ik een ingewikkelde beweging maken: dat dit niet helemaal goed was gegaan. Waarover ik achteraf tegen mijn ambtenaren zei: ‘Daar hadden jullie mij voor moeten waarschuwen.’” Hij moest zich er maar niet al te druk over maken. “Daaraan merkte je wat er aan de hand was bij dat departement als het ging om maatschappelijke politieke sensitiviteit.”

Eenzelfde voorbeeld is een brand in een militaire legerplaats in Servië. Er waren gelukkig weinig gevolgen, maar hij hoorde het pas nadat het in de krant was verschenen. Zijn ambtenaren wilden hem er niet mee lastig vallen. “Dat is typisch Defensie. ‘Er is een probleem en wij gaan het oplossen.’” Hij vond dat lastig omdat hij het zo op voorhand niet kon managen en kon uitleggen aan de media: “‘Dit zijn hartstikke gemotiveerde professionals, geef ze ook eens wat credits.’”

Gewoon eens praten

De eerste grote vraag als minister was hoe hij moest omgaan met het ambtelijke apparaat en de militaire-top. “Er waren nogal wat mensen die zeiden: ‘Je moet schoon schip maken, want dit departement is zwaar beschadigd en er is een vertrouwensbreuk.’ Bijvoorbeeld rondom dat fotorolletje en Srebrenica. Anderen waarschuwden me juist: ‘Je hebt de loyaliteit van je ambtenaren nodig.’ Ik heb er uiteindelijk voor gekozen er zelf mee aan de slag te gaan.”

Het militaire deel vond hij ingewikkelder. “Dat lag in dingen als het veranderen van de cultuur. Ik zei: ‘Ik ben er om jullie te helpen uit deze shit te komen. Defensie kan niet zonder de steun van de samenleving en het parlement, en daar zijn de media een onderdeel van.’” De brug over de spreekwoordelijke slotgracht moest omlaag. Hij organiseerde een bijeenkomst met journalisten en bevelhebbers. “Gewoon om eens te praten. Je merkte dat ze totaal andere talen spraken. Maar ook dat als je doorsprak, er iets ontstond. Ook bij die journalisten: ‘Het zijn ook professionals’. Over en weer kwam er een soort begrip voor elkaars positie en wat er aan de hand was.”

‘Het moet flexibeler, het moet samen’

De Grave probeerde de militaire top goed uit te leggen waarom bezuinigen nodig was. “‘We kunnen niet blijven doen alsof de wereld nog hetzelfde is.’ We hebben een landmacht, luchtmacht, marine en marechaussee; die hebben allemaal een eigen bevelhebber en cultuur, maar ik zei: ‘Voor mij en voor de samenleving is er één Defensie, één organisatie. Maar dan moet die ene organisatie wel samenwerken. Het moet flexibeler, het moet integraal, het moet samen.’” Hij stelde voor één organisatie te vormen met één logo: “Eén defensieorganisatie met één bevelhebber.”

De top worstelde daarmee en was niet enthousiast. “Het was veel te revolutionair, het ging om honderd jaar cultuur.” Uiteindelijk sloot hij een compromis: “Er kwam een defensielogo waarbij de vier krijgsmachtdelen nog wel hun eigen logootjes mochten houden.” De Grave blikt terug op dat proces. “Ik heb daar ongetwijfeld ook fouten in gemaakt. Soms dacht ik: waar vind ik het goede evenwicht tussen respect opbrengen voor hun professionele verantwoordelijkheid en mijn eindverantwoordelijkheid?”

‘Wat is je besluit?’

De Grave zag in dat zulke veranderingen tijd kosten. “Je weet dat je dat niet van de ene op de andere dag kan bereiken.” Toch lag er niet echt een plan.  “Daar was helemaal geen tijd voor en ik had met zulk bestuur ook niet echt ervaring. Wat je dan doet is je ervaring en kennis van hoe het parlement werkt, hoe besluitvorming werkt en hoe je met de media moet omgaan, gebruikt om een ‘bond’ te maken in de richting van degene die je uiteindelijk nodig hebt om het voor elkaar te krijgen.”

De grote verantwoordelijkheid die hij als minister van Defensie had, vond hij het lastigste aspect van zijn baan. “Je moet je voorstellen dat je op Eindhoven Airport staat waar zo’n 100 mensen vertrekken naar ergens in de buurt van Joegoslavië voor een missie. Iedereen ziet dat ze gaan omdat jij hebt gezegd dat ze moeten gaan, en dat ze ook dood kunnen terugkomen. Heb je dat allemaal op een goede wijze afgewogen? Je staat daar in de wetenschap dat je het overdraagt aan de commandant en de omstandigheden daar. En dat je op afstand verschrikkelijk weinig kunt doen. Maar het is wél jouw besluit, jouw verantwoordelijkheid. Wat me is bijgebleven is het moment dat iedereen zwijgt, je aankijkt en vraagt: ‘Wat is je besluit?’”

Wat vindt M?

Als minister van Defensie verbaasde De Grave zich regelmatig over de relatie tussen zijn ministerie en dat van Buitenlandse Zaken (BZ). Partijgenoot Jozias van Aartsen was er minister. “Wij konden elkaar prima vinden. Van Aartsen had ook weinig met dat superioriteitsgevoel bij BZ.” Hoe toonde dat superioriteitsgevoel zich voor hem? “Buitenlandse Zaken vond: wij gaan over het buitenlands beleid en dan heb je mensen (Defensie, red.) die dat moeten uitvoeren.” Dat stak bij Defensie. “Als het moeilijk werd, was BZ nergens te zien en mocht Defensie de rommel opruimen. Dat gevoel leefde sterk.”

Hij herinnert zich een missie in Ethiopië, waarbij de VN vroeg om een Nederlands bataljon. “Ik had iets van: ingewikkeld, moeilijk, Srebrenica, gevoelig, sensitief, toestand, toestand, en allerlei dingen over mandaat. Bij BZ vonden ze dat maar eindeloos gezeur.” Toen zocht De Grave het hogerop en vroeg de toenmalige secretaris-generaal van de VN, Kofi Annan, uitleg te geven aan het Nederlandse parlement. En dat lukte hem. Niet iedereen was het daarmee eens. De toenmalige Nederlandse VN-ambassadeur vond het not done om iemand als Kofi Annan daarmee lastig te vallen. De Grave noemt het achteraf ‘politiek gezeur’. “Als je het de betrokkenen zelf vraagt, zullen ze waarschijnlijk iets nuanceren.”

De relatie tussen Defensie en Buitenlandse Zaken is in die tijd geen probleem geworden, omdat De Grave en Van Aartsen goed met elkaar communiceerden. “Hij was daar sensitief voor en niet te beroerd om dan in te grijpen.” De Grave geeft een voorbeeld van hoe die communicatie ongeveer verliep. “Dan belde ik hem en zei: ‘Goh, M (minister van Buitenlandse Zaken, red.), jij vindt dit en dit’. ‘O’, zei M (Van Aartsen, red.), ‘Ik ben me nergens van bewust.’ ‘Dat horen mijn ambtenaren.’ ‘O’, zei hij, ‘Dan zal ik eens even nagaan wat ik nou eigenlijk vind.’ Ik zei: ‘Dat horen we graag.’ Zo ging dat verder redelijk goed. Maar het is belangrijk dat die communicatie er is, want anders gebeuren er ongelukken.”

Moeilijke dingen

Eén keer kreeg De Grave een motie van wantrouwen over de nasleep van de vuurwerkramp in Enschede. Die ramp gebeurde voor zijn ministerschap, maar hij was wel ministerieel verantwoordelijk. “Ik zie nóg die mensen op de publieke tribune mij aankijken van ‘daar zit de verantwoordelijke’. Je bent minister, maar ook een persoon. Het doet wat met je als je in politieke zin de verantwoordelijkheid krijgt voor zoiets vreselijks als de vuurwerkramp, omdat er toen één militair iets met de vergunning niet goed heeft gedaan. Dat zijn hele moeilijke dingen.”

De politiek is hard: “Je klimt de politieke ladder op en dan weet je één ding: je valt er een keer vanaf. In mijn geval door Pim Fortuyn. Iedereen ging ervan uit dat Paars zou doorgaan. Toen kwam Fortuyn en Paars was weg.” Hij had zoals hij het zelf noemt ‘een erg paarse pet’. “Het was tijd voor anderen. Ik ben nog in beeld geweest om Gerrit Zalm op te volgen (als fractievoorzitter, red.). Uiteindelijk werd dat Jozias van Aartsen. En toen was wel duidelijk: you had your time.”

Autoriteit opbouwen

De Grave vond een nieuwe functie bij de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa). Bij de implementatie van het nieuwe zorgstelsel werd deze fusieorganisatie gevormd uit drie kleinere partijen uit het oude stelsel. De Grave solliciteerde en werd er kwartiermaker. “Ik ben daar niet door Hoogervorst (minister van VWS, red.) voor gevraagd, maar uiteindelijk wel door hem benoemd.”

De oprichting van de NZa riep allerlei bestuurlijke vragen op, vertelt De Grave. “Hoe je drie organisaties kunt laten integreren met allemaal hun eigen culturen en weerstand, hoe je dat moet bouwen en hoe je dat een plek moet geven. Dat vond ik allemaal uitermate leerzaam.” Hij huurde organisatieadviesbureau Twynstra en Gudde in om daarbij te begeleiden. “Mijn ervaring zat meer in het omgaan met de politieke sensitiviteiten in die rol van de Zorgautoriteit. In de verhouding met het departement en de partijen in dat stelsel die erg waren gewend hun eigen gang te gaan. Kortom, het omgaan met partijen, met belangen en hoe je daar goed mee om moet gaan, dat is iets wat me zeer aansprak. Dat leverde inderdaad af en toe gedoe op.”

Een mooi voorbeeld van gedoe was de kwestie rond het IJsselmeerziekenhuis in Flevoland, dat in financiële problemen kwam. “Dat levert altijd veel commotie op, vooral bij lokale bestuurders.” Het ziekenhuis vroeg financiële steun en volgens de wet ging de NZa daarover. Met als enige criterium dat er sprake moest zijn van een acute dreiging voor de zorg. Maar de politiek blijft onvoorspelbaar. “Tijdens een Kamerdebat zaten mevrouw Kant en andere zorgwoordvoerders allemaal op de bok.” Ze dreven de minister in het nauw door te refereren aan zijn systeemverantwoordelijkheid. “Vervolgens liet minister Klink zich toch steeds verder verleiden om in het kader van systeemverantwoordelijkheid de gevleugelde woorden uit te spreken: ‘Dat was een zorg, want dit was een systeemziekenhuis dat niet mocht omvallen.’”

De Grave zat als directeur van de NZa op dat moment midden in onderhandelingen om de zorgverzekeraar en de banken financieel medeverantwoordelijk te maken. “Bovendien moest ik ook nog onderbouwen: wat zou er gebeuren als dat IJsselmeerziekenhuis om zou vallen? Want er zijn daar allerlei ziekenhuizen in de buurt. We zaten daar middenin en iedereen ging achteroverleunen, omdat de minister had gezegd: ‘Dat is een systeemziekenhuis, dat mag niet omvallen.’”

C'est la vie

De Grave belde met toenmalig secretaris-generaal Roel Bekker. “We hebben toen armpje gedrukt, omdat ik duidelijk maakte dat ik het heel onverstandig vond dat de minister op mijn stoel was gaan zitten en dat dat tot grote complicaties leidde. Waarop Bekker duidelijk maakte: ‘De minister is de minister en er moet nog een begroting worden goedgekeurd.’” De SG beschermde zijn minister en De Grave koos deels eieren voor zijn geld. “Daar kun je verschrikkelijk opgewonden over worden. Je kunt ook denken: c'est la vie. Ik vond het onverstandig, maar begreep waar het vandaan kwam.” Hij moest nog wel een oplossing vinden. “Dan maak je gebruik van je ervaring door het een beetje rustig te maken en tegen de SG te zeggen: ‘Systeemziekenhuis of geen systeemziekenhuis, ik heb een verantwoordelijkheid. Dus we laten onderzoeken hoe het nou precies zit met dat ziekenhuis en die acute zorg.’” Er kwam een commissie die onderzoek deed en adviseerde. “Uiteindelijk is het ziekenhuis, systeemziekenhuis of niet, geruisloos weggegaan.”

De les die hij hierbij deelt: “In mijn taxatie is er vaak gebrek aan goede inschatting van je positie en hoe je daarmee prudent kunt omgaan. Dat zijn bestuurlijke sensitiviteiten. Je kunt met formaliteiten komen - ‘Je bent een zelfstandig bestuursorgaan, dus je gaat erover’ – maar dat is een paar slagen te simpel. Je bent de autoriteit, maar de vraag is hoe je die autoriteit handen en voeten geeft.” Dat is geen wiskundesom, geeft hij aan. “Het is situationeel. Het hangt erg van dingen af, maar het begint ermee dat je in staat bent op een goede wijze te analyseren waar je aan begint en in welk krachtenveld je terechtkomt.”

Nieuw, steeds nieuw

Een andere belangrijke, daarmee samenhangende les, vindt de Grave hoe belangrijk ervaring is voor bestuurders. “Bolkestein zei altijd: ‘Ik wil mensen tried and trusted.’” Dat is in deze tijd geen populaire opvatting, stelt hij. “De mode is ‘nieuw’. Steeds nieuw. Topambtenaren snel weer weg, weer een ander. Ervaring is niet zo verschrikkelijk relevant; niet te lang op dezelfde plek. ‘Jongens, we gaan weer eens even flink vernieuwen.’” Een vreemde trend, vindt hij. “Op alle terreinen van deskundigheid is ervaring erg belangrijk. Behalve als het gaat om besturen van het land.”

Zijn conclusie is dan ook: “We gaan erg ruw, zelfs grofstoffelijk om met onze kennis en ervaring. En het is echt ongelooflijk belangrijk, want je moet het allemaal leren. Je kunt het echt niet uit een managementboek halen.” Er spelen ook andere zaken een rol wanneer het gaat over goed besturen. “De een heeft er iets meer talent voor dan de ander. Je moet interesse hebben in de publieke zaak, het fijn en belangrijk vinden en er met overgave aan werken. Maar uiteindelijk gaat het om ervaring.”