“Je moet ook naar de problemen van morgen kijken”

Tom Middendorp begon in 1979 op de KMA (Koninklijke Militaire Academie). “Onze boekenkasten thuis stonden vol met boeken over de Tweede Wereldoorlog, die heb ik helemaal kapot gelezen. Het intrigeerde me dat normale mensen bijzondere dingen kunnen doen. En hoe belangrijk veiligheid is voor iedereen.”

Toch was Defensie geen voor de hand liggende keuze voor Middendorp. “Ik kom uit een pacifistische familie. Toen ik naar Defensie ging, waren ze allemaal verbaasd.” Begin jaren tachtig waren militairen bovendien niet erg populair. “Als ik in uniform in de trein zat, kreeg ik heel wat om mijn oren. Net na de hippietijd was er veel weerstand tegen de dienstplicht. Er waren grote stakingen en de kruisvluchtwapendiscussie kwam op; er was veel commotie rondom Defensie. Toch koos ik ervoor, terwijl ik mezelf niet echt een militair vond.” Hij wilde zich inzetten voor de veiligheid in Nederland. “Ik heb mijn intuïtie gevolgd en ben die pas later gaan begrijpen.”

Je eigen kracht ontwikkelen

De Militaire Academie bereidt je voor op het leven als militair. Zo’n militair internaatsysteem kent een sterke groepsdynamiek, waar het vooral om saamhorigheid en vorming gaat. Dat is functioneel in een defensieorganisatie. Middendorp voelde zich er soms ook een buitenbeentje. “Ik ben altijd iemand geweest die zijn eigen weg ging.”

Voor Middendorp is ook individuele kracht belangrijk. “Op de KMA leer je onderdeel van een breder team te zijn. De kern van het militaire bestaan is teamwork, maar daarbinnen heb je mensen nodig met verschillende inzichten. Het is de kunst dat te integreren en er een samenhangend plan van te maken.”

Naast die eigen identiteit moet je je helemaal verbinden aan de organisatie, zeker als leidinggevende. “Je moet er met huid en haar inzitten. Die betrokkenheid had ik. Het is de kunst je eigen kracht binnen dat systeem te ontwikkelen en daar een eigen koers in te vinden.”

Afhankelijk van de mensen om je heen

Vanaf het begin van zijn werk bij Defensie dacht Middendorp na over hoe hij er meer uit kon halen. “Dat begint bij vertrouwen bouwen, bij je commandanten, je collega's. Dat ze bij jou in goede handen zijn. Op het moment dat dat er is, krijg je meer ruimte. Dan kan je naar verbeterslagen kijken die anderen helpen. Dat heb ik eigenlijk mijn hele leven gedaan.”

Dat vereist inlevings- en reflectievermogen, ziet hij. “In mijn jonge jaren heb ik een paar harde lessen geleerd. Ik wilde graag laten zien dat ik goed was in mijn werk en legde de lat erg hoog, te hoog. Dan merk je dat mensen afhaken en je alleen staat. Ik heb geleerd hoe belangrijk het is om de haalbaarheid te blijven toetsen. Je mag heel ambitieus zijn, maar je bent afhankelijk van de mogelijkheden van de mensen om je heen.” Dat vereist volgens Middendorp een continue reflectie op je functioneren waarbij je moet voorkomen dat ambities of ego gaan overheersen.

Ben ik die man?

Middendorp beschrijft dat hij ‘van nature op plekken zit waar dingen bij elkaar komen’. “Daar zit mijn kracht. Ik heb op alle niveaus commandantenfuncties vervuld binnen Defensie, behalve baas van de landmacht. Zo was ik commandant van een geniebataljon in Wezep, dat in alle missiegebieden zat. Daarna brigadecommandant, waar alle elementen van de landmacht bij elkaar komen. Die ervaring had ik hard nodig toen ik vervolgens commandant werd in Uruzgan. Daar moest ik alles wat ik ooit geleerd heb in de praktijk brengen; een mooie leerschool waar ik met trots op terugkijk. Van daaruit werd ik als directeur Operaties bij Defensie verantwoordelijk voor de aansturing van alle missies.” Dat was de periode waarin duidelijk werd dat Defensie op haar tandvlees liep. “Vervolgens werd ik van daaruit gevraagd om kandidaat te zijn voor de functie van Commandant der Strijdkrachten. Tot mijn eigen verrassing.”

Het ministerie zocht iemand die de krijgsmacht in die roerige tijd kon verenigen en een toekomstbeeld kon geven. “Ik heb mezelf wel afgevraagd: ben ik dat? Er waren zware bezuinigingen, we moesten 12.000 mensen ontslaan, de voorraden waren op en het materieel deed het niet meer. Was ik de man die Defensie daaruit moest leiden? Bovendien word je zichtbaar in de media, dat heeft zijn weerslag op het thuisfront. Toen ik het vertrouwen had dat we het thuis konden trekken, was ik al bezig om in oplossingen te denken. Ik had onbewust het besluit al genomen.”

Informeer de Kamer

Srebrenica is en blijft een zwarte bladzijde voor Defensie. “Ik denk dat dat voor Defensie de omslag naar professionaliteit was.” Toch bleef de schaduw van Srebrenica hangen, zag hij. Uiteindelijk droeg de Afghanistan-periode (2002-2013) bij aan een ander beeld van Nederland. ”Daar hebben we laten zien dat we ons mannetje en vrouwtje konden staan.”

Als CdS adviseerde hij het parlement over de missie naar Mali (2013-2023); de eerste VN-missie na Srebrenica. “Dat waren veel technische briefings om te laten zien wat we van Srebrenica hadden geleerd. Hierna is een Artikel 100-procedure opgetuigd (artikel in de Grondwet dat de regering verplicht beide Kamers te informeren over deelname aan internationale militaire operaties, red.) met toetsingskaders die periodiek werden geëvalueerd aan de hand van ervaringen tijdens missies. Zo werd de besluitvorming steeds zorgvuldiger en gingen we minder naïef dit soort missies in.”

Het is volgens Middendorp belangrijk tijd te investeren in het informeren van de Tweede Kamer. “Om het vertrouwen te geven dat we op een degelijke manier werken. En ik wilde voorkomen dat er politiek werd gemicromanaged in de militaire uitvoering, dat hadden we met Kunduz meegemaakt. De Kamer bepaalde toen wat de agenten die wij opleidden wel en niet mochten doen. Daardoor kwamen we in een bijna onuitvoerbare positie terecht. In de vijfenhalf jaar tijd dat ik CdS was, heb ik niet één keer meegemaakt dat de Kamer ging zitten meesleutelen aan de uitvoering.”

Speel het spel

Hoe hield Middendorp in tijden van zware bezuinigingen de motivatie binnen de organisatie op peil? “Door eerlijk te zijn over de dingen die niet konden, over de zwakke plekken. En ik had altijd voor ogen: wat de politiek wil, moet uitvoerbaar zijn. Als het niet uitvoerbaar is, trek ik een rode kaart.”

Vaak ging het om operationele inzetten die nooit zonder het advies van een CdS plaatsvinden. “Sommige politici zeiden: ‘Ik wil dat nog en dat.’ Een enkeling bleef daar op doorhameren. Dan zei ik: ‘Ik heb nu meerdere keren uitgelegd dat het gewoon niet kan. Als u zegt dat het moet, prima, dat is uw goed recht, maar weet dat ik dan negatief adviseer.’” Het is de taak van de CdS om zuiver professioneel te adviseren over de uitvoerbaarheid, zegt hij. “Speel het spel en trek duidelijk je grenzen, ook naar je opdrachtgevers toe. Dat respecteren ze ook, want zij hebben er ook geen belang bij dat ze een volgende crisis genereren door jou een onmogelijke opdracht te geven.”

Vertrouwen en transparantie

Naast het behoud van motivatie was vertrouwen belangrijk tijdens de bezuinigingen. “Als CdS vertrouwen winnen bij je mensen; daar heb ik de eerste paar jaar enorm in geïnvesteerd. Natuurlijk probeerden we de bezuinigingen zo goed mogelijk te verdelen, maar toch, iedereen denkt zwaarder gestraft te worden dan de ander. Voor mij was het heel belangrijk om die kikkers in de kruiwagen te krijgen en te houden, en erboven te staan.”

Hij maakte ook afspraken over transparantie. “De krijgsmachtdelen werden tijdig geïnformeerd over besluiten die voorlagen. Ze konden hun input leveren en we legden uit waarom iets wel of niet werd meegenomen. Die transparantie gaf rust.”

Bij bezuinigingen is het de vraag of dat beleidsrijk moet of met de kaasschaaf. “Het is altijd een mix van beleidskeuzes. Bij de landmacht heeft dat geleid tot het opheffen van tankeenheden en bij de marine tot het wegdoen van patrouillevliegtuigen.” Sommige keuzes geven operationele beperkingen. “Daar is niet iedereen even blij mee, maar dat hoort erbij.” Daarnaast heb je ook de kaasschaaf nodig om efficiency-slagen te maken en de organisatie ‘in balans’ te verkleinen, stelt hij.

Toch zag hij dat die kaasschaaf was doorgeschoten in de jaren ervoor. “De voorraden aan reservedelen en munitie waren uitgekleed. Op een gegeven moment kan je je taken niet meer uitvoeren. Ook al is het verleidelijk om op ondersteuning te bezuinigen, er moet altijd een balans zijn tussen uitvoering en ondersteuning. Anders krijg je een scheve organisatie die uiteindelijk op andere manieren tegen zijn beperkingen aanloopt.”

Een beetje opportunistisch zijn

Wat hielp om het tij van cumulatief bezuinigen te doen keren? “Ik had het voordeel dat ik directeur Operaties was geweest en vaak met politieke woordvoerders naar missiegebieden ging. Ik kende hen, zij kenden mij en ze hadden vertrouwen in m’n professionaliteit. Dat kon ik gebruiken om bij technische briefings de beperkingen van Defensie voelbaar te maken. De volgende stap was het werken aan bewustwording van de grenzen, dat we door het ijs aan het zakken waren.” Dat deed Middendorp ook in de communicatie naar buiten toe, waarbij hij veel ruimte kreeg van Defensieminister Hennis-Plasschaert. “Je moet het zien als een ombuigingsproces waarin de minister en ik de bewustwording vergrootte en onze pijlen op het volgende regeerakkoord richtten. De beperkte bezuinigingen die Hennis nog meekreeg, hebben we kunnen terugbuigen.”

Het helpt om ‘een beetje opportunistisch’ te zijn, zegt hij. “We kregen te maken met aanslagen van IS. Dat gaf intensiveringsmogelijkheden in de regering, daar kon Defensie een rol in spelen; een belangrijk signaal naar de organisatie. Van daaruit konden we aan een groter bewustzijn werken: dat de veiligheid van Nederland in het geding is en we onze defensie niet mogen verwaarlozen. Dat we een grote reparatieslag te doen hebben en ook een beetje een free rider zijn binnen de NAVO.”

Naast het vergroten van de sense of urgency startte hij een visieproces: hoe moet de krijgsmacht van de toekomst er uitzien? Middendorp licht toe. “Wat dwingt nu tot verandering? Wat zijn de drivers of change van de toekomst? En langs welke lijnen moeten we dan veranderen?” Deze onderdelen vormden samen een nieuw verhaal - een narratief - voor Defensie. Dat verhaal sloeg aan, ziet hij. “Je ziet in de verkiezingsprogramma’s van 2017 veel parallellen, zowel bij linkse als rechtse partijen. Natuurlijk maken ze eigen keuzes in hun eigen taal. Maar je ziet dat de bewustwording toen is gegroeid. Dat heeft mede geleid tot een regeerakkoord dat er voor Defensie weer wat positiever uitzag.”

Zie elkaar als stakeholders

Bewindslieden op Defensie komen doorgaans uit het civiele domein en missen daardoor militaire kennis en ervaring. Dat heeft voor- en nadelen, ziet Middendorp. “Het geeft een bepaalde onafhankelijkheid, maar ze moeten wel snel een leercurve doorlopen om te weten waarover ze praten.” De relatie met de CdS is dan belangrijk. “Als die twee goed klikken en de bewindspersoon de CdS kan en durft te vertrouwen, wordt het makkelijker.” Een voorbeeld van een goede relatie was zijn samenwerking met minister Hennis-Plasschaert. “Wanneer het over het vak ging, kon ik mijn verhaal doen. Ik wist hoe zij er politiek tegen aankeek, wat de grenzen waren. Zo versterkten we elkaar.”

Het ministerie van Defensie heeft ook ‘burgerpersoneel’, waaronder de hoogste ambtelijke leiding: de secretaris-generaal (SG). Samen met de minister en de CdS vormt de SG een belangrijke driehoek: politiek, bestuurlijk en militair. “Die relaties zijn heel persoonsafhankelijk en hebben allemaal een eigen dynamiek, je moet erin investeren.”

Ook daarna vraagt de relatie met de SG om investering van beide kanten. “In het begin is dat veel communiceren, elkaar opzoeken. Voor belangrijke besluiten de ins en outs met elkaar bespreken.” De SG is de voorzitter van de bestuursraad; dat is niet altijd makkelijk, ziet Middendorp. “Militairen kunnen dominant zijn. Wij willen graag dóór en een bepaalde invulling zien, kunnen daar drammerig in zijn. Maar je moet anderen respecteren in hun rol.” Dat geldt voor de SG, maar net zo goed voor de DG Financiën, die met ‘een hele krappe kas de hand op de knip moet houden’. “Daarin moet je elkaar zien te vinden, en zelf zien: wat ik wil, moet financieel haalbaar zijn.” De les die hij meegeeft: “Zie elkaar niet als tegenstanders, maar als stakeholders.”

Nieuwe dreigingen

Een keerpunt voor Defensie was de ramp met de MH17 in 2014. “Tot MH17 was de hele conventionele oorlogvoering voor Defensie oud nieuws.” Dat incident bracht Nederland dicht bij de strijd, ziet Middendorp. “Het was een civiel incident, maar het gebeurde aan de grens van een crisisgebied met separatisten, gesteund door Rusland. Tienduizenden Russische militairen wachtten aan die grens op een excuus om binnen te vallen.”

Nederland kreeg geen toegang tot het gebied om de lichamen te bergen en onderzoek te doen. Defensie werd om hulp gevraagd. Middendorp: “Dan is militair advies ineens heel spannend. Ik bereidde verschillende scenario’s voor, oplopend van ‘blijven duwen tot we toegelaten worden’, tot ‘forceren en erin gaan, we gaan die stoffelijke overschotten koste wat kost bergen’.” Die scenario’s werden gepresenteerd in de ministerraad. ”Er was politieke bereidheid om te doen wat nodig was, dan drukt er veel verantwoordelijkheid op je schouders. Ik wist dat als we er militair zwaarder in zouden gaan, dat een enorm conflict kon triggeren. Er zit een grote NAVO-context aan vast.” Voor je het weet leidt het tot een confrontatie met Rusland, licht Middendorp toe.

Middendorp hield nauw contact met de SACEUR (Supreme Allied Commander Europe), de verantwoordelijk commandant voor Europa vanuit de NAVO, tevens de commandant van alle Amerikaanse troepen in Europa. Ook had hij veel contact met zijn Australische collega die betrokken was vanwege de 27 Australische slachtoffers aan boord van MH17. De insteek voor de operatie werd: zo civiel als mogelijk. “Maar ondertussen bereidden we voor dat we er eventueel militair zwaarder in moesten. We hadden daar militaire materiële voorraden gepositioneerd. Australische militairen waren overgevlogen om eenheden te formeren en Australië werd geïntegreerd in onze staf. Allemaal binnen een dag.”

Gelukkig was zwaarder militair ingrijpen niet nodig, maar dit is de wake-up call geweest, ziet Middendorp. “Vanaf toen stond de Russische dreiging op onze radar.” Met ‘onze’ doelt hij op de radar van Defensie, want maatschappelijk en politiek was dat bewustzijn er nog weinig. “Daar hadden we nog een lange weg te gaan. Voordat je het weet ben je die man van de Koude Oorlog, die oude koeien van stal haalt.”

Een politiek-maatschappelijk keerpunt

Uiteindelijk kwam het politiek-maatschappelijk keerpunt zeven jaar later, na de tweede Russische invasie in Oekraïne in 2022. “Helaas is er een crisis nodig, mensen moeten voelen voordat ze acteren. Een grote tekortkoming, vind ik: regeren is vooruitzien.” Die gerichtheid op de korte termijn is niet typisch Nederlands. “Eisenhower (oud-president en -opperbevelhebber van de VS, red.) zei al: ‘My daily struggle is the struggle between the urgent and the important.’ Ook hij moest toen toegeven: urgent wint meestal.” De verantwoordelijkheid gaat verder dan het beteugelen van de huidige crisis, stelt Middendorp. “Je kunt niet alleen maar doen wat mensen vinden dat moet gebeuren. Je moet ook naar de problemen van morgen kijken. Dat vinden we heel lastig, we zijn meer op de korte termijn gericht.”

Dat paste bij het tijdsbeeld, stelt Middendorp. “We komen uit tachtig jaar vrede en stabiliteit, en hebben daardoor veel kunnen uitbesteden: onze productie aan China, energie aan Rusland en het Midden-Oosten, en onze veiligheid aan Amerika. Daar zijn we rijk van geworden, maar we hebben onszelf ook kwetsbaar en afhankelijk gemaakt. Nu moeten we weer ons eigen mannetje kunnen staan en weerbaarheid creëren.” Afhankelijkheden blijven er, maar vragen een andere kijk: “Hoe kunnen we afhankelijk zijn daar waar het geen kwetsbaarheid wordt? We zien in de trade wars en de geopolitieke dynamiek dat afhankelijkheden instrumenten worden in machtspolitiek.”

Onderzoek naar Mali

Middendorp en Hennis-Plasschaert stapten allebei op 4 oktober 2017 op. Voor Middendorp was het een dag voordat zijn termijn als CdS eindigde. Aanleiding was een rapport van de Onderzoeksraad voor Veiligheid (OvV) over een incident met mortiergranaten tijdens de uitzending naar Mali, waarbij twee Nederlandse militairen sneuvelden en een zwaargewond raakte. “Er zijn terechte constateringen gedaan en er zijn fouten vastgesteld. Oude munitie, met spoed aangekocht tijdens de Uruzgantijd, kwam in de voorraad terecht, zonder extra controles.”

Hij vond het jammer dat de OvV en de bonden direct de publiciteit zochten. De media doken er gretig op. “Gelijk werd de familie erbij betrokken en werd zo speelbal gemaakt. Er werd gevraagd: ‘Is de minister al op bezoek geweest?’ Dat kon niet, wij zagen die uitkomst ook voor het eerst.”

De framing deed hem pijn. “Impliciet werd gezegd dat Defensie onnodige risico's neemt in missiegebieden, over de rug van de eigen mensen.” Hij trok het zich persoonlijk aan. “Ik dacht bij die beeldvorming, zeker toen de Kamer daarin meeging: dan is er blijkbaar geen vertrouwen in mijn militaire advies.” De keuze om af te treden noemt hij om een aantal redenen ‘een eenvoudig besluit’. “Het integriteitsvraagstuk was het belangrijkste, daarnaast was het een signaal naar de politiek. In het formatieproces naar een volgend regeerakkoord, met belangrijke keuzes voor Defensie, gaf ik een zetje in de goede richting: ‘Ja jongens, die incidenten hebben ook te maken met de kaalslag op Defensie; een symptoom van dat we door het ijs aan het zakken zijn.’ Zo kon mijn opvolger met een schone lei beginnen, zonder de erfenis van de nasleep van Mali. Ik vond het bovendien een belangrijk voorbeeld naar militaire leiders toe: je kan wel schoon schip maken, maar ons werk draait om integriteit. Dit hoort bij het baas-zijn: je moet verantwoordelijkheid nemen.”

Klimaat als gamechanger

Na zijn aftreden richtte Middendorp zich op de invloed van klimaatverandering op de veiligheid. Die interesse begon in zijn periode als CdS: klimaat was een van de drivers of change die Defensie in het visieproces had geïdentificeerd. Dat was toen een eye-opener voor hem. “Ik zag dat klimaatverandering allang een stempel op onze veiligheid drukt, dat bijvoorbeeld waterschaarste mensen tot wanhoop drijft. Toen realiseerde ik me: dat stempel gaat in de toekomst alleen maar groter worden.” Hij realiseerde zich ook dat er nooit over klimaat werd gesproken binnen Defensie, Europa en de NAVO. “Toen ben ik dit publiekelijk gaan adresseren en barstte de storm los.”

Dat was in verkiezingstijd en zijn oproep werd politiek gemaakt. “Klimaat is toch een beetje een GroenLinks-thema, mensen schrokken daarvan. Hennis mocht zich verantwoorden in de Kamer over waar ik mee bezig was.” Hij wilde agenderen, maar werd zelf het verhaal. “Dat was de enige keer dat ik viraal ben gegaan op sociale media. Het ging verder dan ik had verwacht; schreeuwende krantenkoppen: ‘CdS voorspelt klimaatoorlogen’. Dat heeft wel wat in beweging gezet.”

Het thema liet hem niet los, en inmiddels is hij bekend als de klimaatgeneraal. Het gaat hem er niet om bekend te worden, zijn drijfveer is dat hij zich zorgen maakt over wat er op ons afkomt. “Ik ben van nature iemand die strategisch kijkt, die de grote verandervraagstukken ziet. Een verbinder, een bruggenbouwer, maar ook iemand die tegen de stroom in durft te roeien.” Hij leidt nu een wereldwijd netwerk van militair leiders en onderzoeksinstituten die zich verdiepen in de relatie tussen klimaat en veiligheid. Hij vindt zichzelf geen klimaatactivist, maar ‘iemand die het probleem vanuit veiligheidsdeskundigheid serieus neemt’. “Ook in de context van toenemende bevolkingsgroei, toenemende grondstofschaarste en geopolitieke verdeeldheid: megatrends die allemaal op elkaar inwerken.” Klimaatverandering heeft grote invloed op de geopolitieke situatie, ziet hij. “Er ontstaan broedplaatsen van ontevredenheid, instabiliteit, extremisme en migratiestromen. Dat is de onveiligheid die op ons afkomt, daar maak ik me zorgen over. Het zijn tikkende tijdbommen.”