Gemêleerde ervaring

Jacqueline Cramer was voor haar uitstap naar de politiek al jaren actief op milieugebied. Ze was voorzitter van ngo’s zoals Milieudefensie en van diverse landelijke milieu- en natuurorganisaties, zat in adviesraden van de overheid, was lid van de Sociaal-Economische Raad (SER) en hielp grote bedrijven en ketens om duurzaamheid strategisch te verankeren. De gemêleerde ervaring uit zowel wetenschap als praktijk was, samen met haar hoogleraarschap, voor PvdA-leider Wouter Bos reden haar als minister te vragen.

Kinderen uit huis?

Tien jaar eerder had ze hetzelfde verzoek al eens afgewezen. Als ze het écht goed wilde doen, vond ze, kon ze een baan als minister onmogelijk combineren met haar gezin met kleine kinderen. De eerste vraag die Bos haar daarom stelde, was: ‘Zijn je kinderen het huis al uit?’ Dit keer gaf ze hierop een positief antwoord en zei ze er nadrukkelijk bij alleen minister te willen worden als ze een rol kon spelen op posten zoals Duurzaamheid, Milieu en Klimaat.

Cramer bleef relaxed onder het verzoek. Ze zag het verdelen van de ministersposten als ‘kwartetten’ en als ‘een tombola’ en dacht dat het zo’n vaart niet zou lopen. “Dus toen mijn naam ineens overal rondgonsde, werd ik toch overrompeld.” Het zorgde voor haar eerste confrontatie met de media. Die hadden lucht gekregen van haar mogelijke ministerschap en vonden haar huisadres. Tegen half tien ’s avonds werd er aangebeld. “Ik was alleen thuis, had een voordeur met een groot glazen raam en daar stond – bam – ineens een camera op me gericht. Het voelde als een overval. Ik schrok me wezenloos.”

Twitter en Facebook

Ze besefte dat ze als minister op scherp moest staan, zich moest profileren en zich in de media moest verantwoorden. Haar beëdiging, begin 2007, vond plaats ten tijde van de opkomst van sociale media zoals Twitter en Facebook. Ook de dominantie van wat de media uitzonden werd in die tijd groter. Het was een omslagmoment en alle ministeries zochten naar een manier om ermee om te gaan. Cramer voerde flinke gesprekken met het hoofd communicatie om duidelijk te maken dat er meer moest worden geanticipeerd in plaats van ‘gereageerd op’. “Voorheen, zeker in de vorige eeuw, was het gebruikelijk dat je wachtte tot iets in het nieuws kwam en daarop reageerde. Nu moet je vooruitlopen op wat de media mogelijk allemaal kunnen brengen. Je moet veel scherpzinniger zijn.”

Een ander verschil: tijdens eerdere publieke functies vroegen journalisten haar wat ze te vertellen had en kon ze rustig haar verhaal doen. Als minister werd ze op het scherp van de snede bevraagd. “Daarin moet je getraind zijn. Niet voor niets hebben alle bewindspersonen mediatraining.” Ook de communicatieafdeling, de woordvoerder en de PA waren hierbij belangrijk. “Zij zijn erg bepalend voor hoe je als minister te werk gaat. Met die scherpere en controversiëlere rol van de media op nationaal niveau omgaan is echt een apart vak.”

Zes banen tegelijk

Omgaan met de media noemt Cramer daarom een van de zes banen van het ministerschap. Want minister zijn is in haar ogen niet één type baan; het zijn er zes tegelijk. Als eerste moet je je departement inhoudelijk aansturen en soms anders organiseren dan gebruikelijk. Als tweede moet je je verhouden tot de Eerste en Tweede Kamer en een meerderheid achter je verhaal krijgen. “Hier kan ik uren over praten, want dit zijn echt Haagse spelregels.” Je derde baan is het goed laten verlopen van je rol in het kabinet, inclusief al het benodigde voorwerk om er zaken op de agenda te krijgen.

Je vierde taak is de rol die je speelt in het land. “Dit vond ik een van de leukste onderdelen, omdat je er de mensen uit de praktijk op een podium kunt zetten.” Je vijfde functie is die van iemand die actief is in een politieke partij en zijn of haar verhaal moet vertellen op partijvergaderingen. En de zesde is de omgang met de media. “Een kwaliteit die ik vanuit mijn achtergrond – hoe breed ook – nog niet had. De manier waarop het spel met de media in Den Haag werd gespeeld, moest ik mijzelf oprecht eigen maken.”

Programma Schoon en Zuinig

Cramer voelde zich volledig vertrouwd met de inhoud van haar portefeuille en haar contacten in het veld. Doordat ze zelf uit de praktijk kwam, kon ze effectief te werk gaan. Zo zette ze binnen drie maanden het grote interdepartementale klimaatprogramma Schoon en Zuinig op papier en vertaalde ze dit naar een uitvoeringsprogramma, alle ambitieuze doelen uit het regeerakkoord inbegrepen. “Ik trad aan in februari, en tijdens Prinsjesdag werd het al gepresenteerd. Dit is voor Haagse begrippen echt snel.”

"Minister zijn is niet één type baan; het zijn er zes tegelijk."

Gloeilamp uitfaseren

Ook kleinere zaken regelde ze vlot. Zo kondigde ze op de honderdste dag van haar ministerschap aan dat de gloeilamp geleidelijk zou worden uitgefaseerd. Ze regelde dit met de directeur van Philips Nederland: hij samen met de andere grote lichtfabrikanten, zij vanuit het kabinet en in samenwerking met de EU-ministers in Brussel. “Als minister kon ik de boel in beweging brengen en de ontwikkeling van de ledverlichting aanjagen, wat een individueel bedrijf en zelfs een heel land niet lukte.

”De kritiek was echter niet van de lucht. “Ik werd met cartoons om de oren geslagen waarbij ik als heks op een bezemsteel zat. Want wat haalde ik me in mijn hoofd? Men wilde de vertrouwde gloeilamp houden en de politiek vond mijn optreden te risicovol.” Toch had ze het binnen tweeënhalf jaar voor elkaar. Ze overtuigde de andere EU-milieuministers en het plan werd verankerd in Brusselse wetgeving. Maar de negatieve reacties zetten haar ook aan het denken. “Ik vond dit nodig voor de transitie naar een duurzame energievoorziening, maar moest tot mijn spijt concluderen: als ik te veel van die ‘mission-on-the-moonprojecten’ doe, waarbij ik op de muziek vooruitloop, lig ik er meteen uit. Een nare constatering, omdat je als minister weliswaar rekening moet houden met wat iedereen vindt, maar soms tegen de wind in toch leiderschap moet tonen.”

Vochtige doekjes

Er waren vaker dit soort situaties. Ze noemt een optreden bij RIONED, de stichting die zich bezighoudt met rioleringen. Tijdens een praatje voor een volle zaal was de eerste vraag: ‘Wat gaat u doen aan het probleem van rioolverstoppingen door vochtige doekjes?’ Ze antwoordde dat ze daar niets van wist, vroeg om uitleg en beloofde te kijken wat ze kon doen. Terug op het departement kreeg ze bestraffend te horen: ‘U heeft een toezegging gedaan, en dat betekent voor ons: werk.’ “Je realiseert je op zo’n moment niet dat het ambtelijk apparaat daar tijd voor moet maken.”

Dankzij haar netwerk in het veld zat ze snel om tafel met een van de grote fabrikanten van vochtige doekjes en twee specialisten in het afbreekbaar maken van materialen. “Ik zei: ‘We kennen elkaar en hebben altijd zo plezierig samengewerkt, dit gaan we toch ook even fixen? Kunnen jullie het probleem binnen twee jaar oplossen?’ Maar mijn collega’s reageerden: ‘Jacqueline, in de krant staat dat je je bezighoudt met vochtige doekjes. Dit verstoort het beeld van waarvoor je bent aangesteld.’ Van mij had dit helemaal niet in de krant gehoeven, want het was niet iets groots, terwijl ik de samenleving er wel een enorme dienst mee bewees: het scheelde jaarlijks miljoenen euro aan kosten.”

De balans vinden

Cramers taak was om de klimaataanpak vorm te geven en ze wist als vakminister precies wat daarvoor moest gebeuren. Maar op politiek gebied moest ze dit ook voor elkaar krijgen. Het bleek een kwestie van de juiste balans vinden. “Als ik zag dat we op een bepaald punt grote sprongen konden maken, vond ik dat ik mocht doorzetten. Maar politiek was het dan vaak een probleem. Dit is heel tegenstrijdig en voor een minister een lastige afweging.”

Ze ziet op dit punt zowel parallellen als verschillen met het bedrijfsleven. Waar bij politieke besluitvorming de achterban bepalend is, moet elke grotere stap in het bedrijfsleven door de ‘flessenhals’ van de aandeelhouders. Als groot verschil noemt ze dat het bedrijfsleven sneller handelt en een eenmaal ingeslagen weg meestal koersvaster doorzet dan de politiek. “Na mijn drie jaar kwam er een ander kabinet en werd alles wat ik had opgestart, gewoon in de ijskast gezet.”

Effectiviteit als minister

Welke van de zes banen voor de algemene effectiviteit van een minister het belangrijkst zijn, hangt volgens Cramer af van je achtergrond. Collega’s die niet uit de sector kwamen waarin ze minister werden, leunden sterk op hun ambtenarenapparaat en lieten allerlei zaken uitzoeken voordat ze een inhoudelijk gesprek konden voeren. “Ik zette mijn capaciteiten juist effectief in op de terreinen die ik kende en waar ik sterk was, en liet me voor de overige rollen bijspijkeren. Niemand kan ze alle zes in één keer goed vervullen.”

Soms was het even zoeken. Zo keek ze voor het spelen van de ministersrol in de beide Kamers en het kabinet eerst de kat uit de boom. Misschien daarom noemt ze rol twee – ‘het spel’ dat in Den Haag wordt gespeeld – de meest essentiële baan waarin een minister absoluut effectief moet zijn. Omgaan met al die politieke fracties die bediend willen worden en waar je je meerderheden moet zoeken, zodat je weet wat ze tegenhoudt om ‘ja’ te zeggen, is en blijft het allereerste vak dat je moet leren beheersen.”

Interactie met de Kamers

Cramer werd vlot handiger in zaken politiek voor elkaar krijgen en door de Kamers loodsen. Vooral in de Eerste Kamer vond ze snel haar weg. “Dat is minder een theater en vooral een controlekamer die inhoudelijk kijkt of alles wel klopt.” De interactie met de Tweede Kamer was een ander verhaal. “Die was veel meer openbaar en afhankelijk van hoe je wordt ‘geframed’ door mensen die interventies plegen, zeker in de publieke zaal.” Het vroeg om een PA en een eerste woordvoerder waarop ze kon vertrouwen. “Gelukkig had ik die; zij hebben destijds echt goed werk gedaan. Ik had bovendien een ongelooflijk goed secretariaat dat altijd paraat stond en twee aardige chauffeurs die me in de gaten hielden. Zo’n groepje vertrouwensmensen om je heen is cruciaal om als minister te kunnen functioneren.”

Parafencultuur

Ze had met het hele ambtelijk apparaat van haar departement een fijne samenwerking. De toewijding en grote loyaliteit van de ambtenaren vond ze indrukwekkend en bijzonder. Ze waardeerde ook hun inzet om de minister te beschermen en risico’s te voorkomen. “Al waren zij hierdoor vaak voorzichtiger dan ik nodig vond.” Wel had ze moeite met de hiërarchische organisatiestructuur en de parafencultuur. Zo zaten de mensen die de stukken schreven vaak onder in de ambtelijke organisatie. Ze ontving die teksten na enige tijd met veel parafen. “Degene die het opschreef deed zijn uiterste best, maar stond veel te ver van mij af.”

Taskforces en sparringpartners

Cramer wijzigde die verticale structuur in een meer horizontale door ‘taskforces’ aan te stellen, dwars door de organisatie heen. Dit deed ze voor de in haar ogen acht belangrijkste onderwerpen, waaronder duurzaam inkoopbeleid, nationaal klimaatbeleid en internationaal klimaatbeleid. Door Cramer aangestelde projectleiders functioneerden als haar sparringpartners voor het behalen van de doelen. “Ik was blij met die directe werkwijze. De DG’s vonden het spannend omdat ze, zo leek het, wat aan de zijlijn stonden. Maar ze zagen al snel dat het ons slagvaardiger maakte. Ik had nooit in drie maanden een klimaatprogramma kunnen schrijven als ik dit niet zelf had aangestuurd.”

“De bestaande organisatiestructuur past met alles wat een ambtenaar tegenwoordig moet doen niet meer bij de eenentwintigste eeuw.”

Andere organisatiestructuur

Kijkend naar hoe het in Den Haag nu werkt, is Cramer van mening dat er voor het hele ambtelijk apparaat verandering nodig is. Zo noemt ze de dominantie van alle gestelde Kamervragen een struikelblok om de rest van de organisatie goed te regelen. “Die Kamervragen lopen dwars door alle delen van het departement, en iedereen is in rep en roer omdat de vragen voorrang hebben. Het beleidsprogramma dat je wilt uitvoeren, kan hierdoor ondersneeuwen.”

Ze raadt bewindspersonen aan na te denken over een aansturing met een op hoofddossiers directere samenwerking en wisselwerking tussen de ambtenaren en de minister. “Mij is dit goed bevallen.” De mensen die leidinggaven aan de grote projecten, bleken het prettig te vinden om alleen te hoeven sparren met de DG en de afgebakende taakgroep. Zij hoefden niet meer iedereen langs die zich er voorheen mee bemoeide. “Je moet zoiets goed balanceren, maar de bestaande organisatiestructuur past met alles wat een ambtenaar tegenwoordig moet doen niet meer bij de eenentwintigste eeuw.”

“Ik zou willen dat men het in de hofstad niet alleen heeft over wat er in Den Haag allemaal mis is, maar ook uitstraalt wat daar allemaal goed gaat.”

Verbinding met Den Haag

Een ander aandachtspunt noemt Cramer de wisselwerking tussen Den Haag en het land. “Die relatie moet echt worden versterkt, zodat mensen weer verbinding voelen met wat zich in Den Haag afspeelt. Hiervoor zijn leiders nodig die geen risico’s mijden, maar prioriteiten uit durven spreken en door durven pakken.” Waar we er niet op de traditionele manier uitkomen, kunnen we volgens Cramer ‘man-on-the-moonprojecten’ opzetten.

“Ik ben fan van het boek Mission Economy van de Italiaans-Amerikaanse econoom en hoogleraar Mariana Mazzucato. Haar aanpak laat de huidige structuren los en zegt: sommige problemen lossen we alleen op als we ons verenigen en door durven pakken op een missie die nog niet duidelijk is – want we weten nog niet waar die ‘woman on the moon’ terechtkomt – maar waar we wel naartoe moeten koersen. Die onzekerheid kunnen we aangaan door elkaar te durven vasthouden, in plaats van elkaar uit te spelen.” Cramer hoopt dat de verbindende kracht sterker wordt met meer vrouwelijke leiders. “Die polariserende kracht is aantrekkelijk voor de media, maar voor de toekomst van ons land, onze maatschappij en de nieuwe generatie is verandering broodnodig.”

Als vrouw minister zijn

Hoe ze het zelf vond om als vrouw minister te zijn, weet Cramer niet goed. “Ik kan natuurlijk niet in de huid van een man kruipen.” Maar toen ze thuis onverwacht door de media werd overvallen, voelde ze zich als vrouw kwetsbaarder dan wanneer ze als man de voordeur had geopend. “Dat klinkt vervelend, maar is gewoon waar.” Over het algemeen denkt de voormalig minister dat vrouwen zich meer verbindend opstellen dan mannen en vooral communiceren omdat ze met elkaar iets willen bereiken. “Hiermee spreek ik een enorme algemeenheid uit, maar dit is wat ik merk.”

Haar eigen manier van handelen bestond meer uit zoeken naar samenwerking dan uit zich te profileren van ‘kijk, dit heb ik allemaal gedaan’. “Collega’s zeiden soms tegen me dat ik mezelf meer naar voren moest schuiven, want klimaatbeleid was volgens hen mijn beleid. Ik zei dan: ‘Nee, het is óns beleid. En hoe meer we met elkaar op de bühne staan en dit verkondigen, hoe breder het draagvlak en hoe groter de kans dat dit beleid bestendig is voor de volgende kabinetsperiodes.’ Zo stond ik erin.”

Grote kater

Toen Cramer na drie jaar ministerschap de politiek verliet, had ze de smaak nét te pakken. Ze wist van alle hoeden en randen en had een band opgebouwd met haar collega’s en met de Eerste en Tweede Kamer. “Ik was in alle opzichten in mijn kracht gekomen en wilde in het laatste jaar graag verzilveren wat ik had beloofd. Toen ik door de val van het kabinet-Balkenende IV plotseling moest stoppen, vertrok ik met een grote kater.” Het volgende kabinet schoof alles terzijde wat ze op het gebied van klimaat, ruimtelijke ordening en de stikstofproblematiek had opgebouwd.

“Frustrerend”, vindt Cramer. “Want ik heb snoeihard gewerkt om in Nederland, Brussel en verder internationaal zaken in gang te zetten die voor de lange termijn essentieel zijn om onze samenleving leefbaar en krachtig te houden.” Alles wat ze had gehoopt te bereiken, kwam weer op een laag pitje te staan. Terwijl ze de langetermijnprojecten graag had willen overdragen zodat er niet weer een zigzagbeleid zou ontstaan.

“Na mijn drie jaar kwam er een ander kabinet en werd alles wat ik had opgestart, gewoon in de ijskast gezet.”

Weg is weg

Eenmaal minister-af ging ze direct andere dingen doen. Over het nieuwe beleid had ze niets meer te vertellen. “Weg is weg als je je post hebt verlaten. Je kunt niet aan de zijlijn nog wat meeregeren en af en toe iets roepen waarvan je denkt dat het invloed heeft. Want het is niet van belang wat je dan nog inbrengt.” Ze hield keurig haar mond en pakte op het gebied van duurzaamheid zaken op waarvan ze vond dat ze die kon ondersteunen. “Ik had in Den Haag veel beleid gemaakt, maar de uitvoering van de grond krijgen voor de grote transities waar het bij duurzaamheid om gaat, moet je echt doen door in die samenleving vanuit een neutrale positie te netwerken. Daarop heb ik mij gericht.”

Laatste minister van VROM

In het kabinet-Rutte I werd het ministerie van VROM opgeheven en ondergebracht bij het nieuwe ministerie van IenM. Cramer was hiermee de laatste minister van VROM. Ze bewaart goede herinneringen aan de tijd dat ze als minister op RO het land inging om initiatieven te stimuleren of te omarmen. Lokale RO-ambtenaren vertelden wat er leefde en gaven aan hoe de rijksgelden volgens hen het best uitgegeven konden worden. “Ik was groot voorstander van deze samenwerking: vanuit Den Haag duidelijke richtlijnen en een planning van waar en hoe we gaan ordenen, maar de invulling gestuurd overlaten aan de andere overheden.”

Desastreuse decentralisatie

Dat vervolgens op alle fronten de decentralisatie in gang werd gezet waarbij alles op het laagste niveau werd beslist, noemt Cramer desastreus. “Hierdoor heb je geen sturingsinstrument meer om met andere overheden zaken te doen waarvan je met z’n allen beter wordt.” Niet voor niets was Cramer altijd groot voorstander van ‘centraal wat moet, decentraal wat kan’. “Dat wij het in ons kikkerlandje al lange tijd goed hebben georganiseerd, komt doordat we centraal ordenen. Zonder dat hadden we er in Nederland allang een enorme rotzooi van gemaakt.”

Al vaker vroeg ze zich af of er niet opnieuw een minister van Ruimtelijke Vraagstukken nodig is. Het liefst ziet ze de ruimtelijke ordening weer georganiseerd zoals bij het voormalige ministerie. De wisselwerking tussen het ministerie en de regio’s verliep er goed, net als de afstemming en samenwerking met de andere departementen, waardoor geld veelal gebundeld werd uitgegeven. “Juist ruimtelijkeordeningsbeleid is integraal beleid. Allemaal je eigen beleid naar de regio’s voeren, levert versnippering op. Daarom vind ik interdepartementale samenwerking bij alle ontwikkelingen en grote opgaven waarvoor we nu staan, cruciaal.”

Wees goed voorbereid

Toekomstige bewindspersonen raadt ze een goede voorbereiding aan. “Kijk vooraf welke rollen je als minister moet vervullen en bepaal waar je grootste tekortkomingen liggen. Je kunt er na je aanstelling mee aan de slag gaan, maar je kunt het ook voorbereiden, of je nu wel of geen minister wordt. Dit voorkomt dat je er, zoals ik, tamelijk plompverloren inrolt.” Ook alvast nadenken over het type PA dat het best bij je past, is verstandig. En zelf had ze als politieke zij-instromer achteraf graag meer sparringpartners gehad om haar op zaken attent te maken, zeker in de beginfase. “Desondanks is effectief zijn vanaf dag één haast onmogelijk, want je komt in een rollercoaster terecht. Weet dat.”

Ze eindigt met een hartenkreet: “Ik zou willen dat men het in de hofstad niet alleen heeft over wat er in Den Haag allemaal mis is, maar ook uitstraalt wat daar allemaal goed gaat. En ik hoop op meer verbinding met de netwerken in de samenleving. Dit zorgt voor meer draagvlak en een betere wisselwerking tussen beleid en uitvoering. Zo kunnen we samen zorgen dat al het moois wat men in Den Haag bedenkt, ook goed in de samenleving landt.”