Tijdens Van Diemens ontwikkeling als kinderarts werd steeds scherper wat haar drijft: “Zorg die je je familie en naasten gunt; 24 uur per dag goede zorg.” Ze ging in het bestuur van de Nederlandse Vereniging voor Kindergeneeskunde om veranderingen in de cultuur van ziekenhuizen en in de opleidingen voor de arts-assistenten voor elkaar te krijgen. “Dat begon op de barricade: ‘We gaan die opleidingen verbeteren!’ Totdat je leert dat allerlei mensen eromheen een belangrijke rol spelen.”

Ze had ambitie en werd hoogleraar. “In die positie kun je veel doen om de droom van ‘altijd goede zorg voor ieder kind’ waar te maken.” De overstap van arts naar wetenschapper was echter een lastige, de lastigste overstap in haar carrière, zegt ze. Ze moest de identiteit van kinderarts loslaten, dat was een rouwproces. Ze zocht begeleiding van een coach en leerde veel. “In de bestuurlijke rollen daarna was ik als een vis in het water. Wat een ander ook vindt, ik doe wat ik kan.”

"Ik heb geleerd om naar de hele mens te kijken en te luisteren. Je kunt iets bereiken door contact met iemand te hebben, te leren van een ander en vragen te stellen"

Kennis als basis

Als arts en hoogleraar ‘draai je op kennis’. Het loslaten van het weten als basis in de meer bestuurlijke rollen is best lastig, merkt Van Diemen nog steeds. “In mijn genen blijf ik een dokter.” Als arts ontwikkelde ze vaardigheden die ze goed kon gebruiken. “Ik heb geleerd om naar de hele mens te kijken en te luisteren. Je kunt iets bereiken door contact met iemand te hebben, te leren van een ander en vragen te stellen. Dat heeft me veel gebracht. In het kinderarts zijn, ligt de basis van hoe ik in het leven sta.”

Deze vaardigheden maken dat ze goed verbindingen kan maken. “Ik spreek de taal van dokters, de taal van patiënten, professionals en bestuurders. En ik heb geleerd om steeds door de ogen van anderen te kijken: hoe zien zij de werkelijkheid? Dat maakt dat je makkelijker het gesprek aangaat over wat hen bezighoudt. Hoe wordt er geoordeeld en hoe kun je dan toch wederkerigheid realiseren?”

Woorden spelen dan een grote rol, geeft ze aan. “Ik heb geleerd dat taal er enorm toe doet. Met de één praat je anders dan met de ander. Ik wil mensen raken om ze in beweging te brengen.” Het is ook een kwestie van herhaling, en dat kost tijd. “Wanneer je verder komt, zie je steeds meer: ik heb die mensen nodig en ik kan ze op deze manier verbinden. Als ik één ding heb geleerd, is dat je niet genoeg met je mensen in gesprek kunt zijn.”

Twee realiteiten

De functie van IG bood Van Diemen een andere manier om met kwaliteit van zorg bezig te zijn dan als arts of hoogleraar. Ze vond er geen gespreid bed. “Ik kwam in een crisis binnen.” Zowel de organisatie als verantwoordelijk minister Schippers (VWS) lagen flink onder vuur. De Nationale Ombudsman had samen met televisieprogramma Radar een zwartboek over de Inspectie Gezondheidszorg opgesteld: volgens hen ‘een papieren tijger’. De inspectie stond veel in de krant, elke week waren er Kamervragen. Twee realiteiten liepen langs elkaar. “De inspecteurs werkten hard en probeerden het goede te doen. Maar wat men in Den Haag nodig had, was dat de inspectie weer op orde kwam: ‘Haal het uit de krant!’”

De inspecteurs vonden het ingewikkeld dat ze als IG veel in Den Haag was. “Hoe blijf je onafhankelijk als je ook met de minister spreekt?” Bovendien had ze ervoor gekozen in de bestuursraad van het departement plaats te nemen; ze wilde snappen hoe het in Den Haag werkte. “Ik moest de Haagse vraagstukken duidelijk krijgen en weten hoe de minister haar verhaal in de Tweede Kamer kon vertellen. Ook om ruimte te scheppen om de vraagstukken die om een langere adem vragen, te kunnen oplossen.”

"Bij de inspectie heb je de politieke werkelijkheid van Den Haag achter je, dan is het dus anders sturen. Want de minister moet voor jouw ellende naar de Kamer, in zekere zin"

Rekening houden met de samenleving

Wat was voor Van Diemen de kern van de crisis? “De inspectie moest veel meer rekening leren houden met de samenleving. De Ombudsman kaartte aan dat we niet luisterden naar individuele mensen die meldingen deden over het niet op orde zijn van de kwaliteit van zorg. We werkten voor de zorgorganisaties en professionals. Daar schuurde het, en dat was terecht.” Er was dus een ontwikkeling binnen de inspectie nodig, maar hoe doe je dat in een politiek aangestuurde organisatie? “Normaal als je bestuurder bent, ben je zelf verantwoordelijk en je stuurt daarop. Dat had ik in de ggz geleerd. Bij de inspectie heb je de politieke werkelijkheid van Den Haag achter je, dan is het dus anders sturen. Want de minister moet voor jouw ellende naar de Kamer, in zekere zin.”

Ze vond een manier om het politieke debat een bepaalde richting op te laten gaan, waardoor de inspectie niet iedere week ter sprake kwam. Daarmee kreeg ze ook meer tijd om problemen aan te pakken. “Ik heb de rapporten van eerdere commissies – Sorgdrager, Van der Steenhoven – en het Ombudsman-verhaal als basis genomen. In interne gesprekken hebben we gekeken: wat betekent dit nou? Er waren wel honderd dingen.” Uiteindelijk formuleerde de inspectie een aanpak met dertien blokken van verbeteringen en richtinggevende ontwikkelingen, en gaf daarbij aan hoeveel tijd dat zou vragen en wat erbij kwam kijken. De verbeteraanpak werd in de Tweede Kamer behandeld.” In dat debat werd duidelijk dat de kou nog niet uit de lucht was: “Minister, u kunt dit wel zeggen, maar dat zegt u al jaren over de inspectie.” Van Diemen stelde voor een onafhankelijke commissie in te stellen, die de kwaliteitsontwikkeling van de inspectie beoordeelde. “Daarmee was de angel eruit. Er ontstond rust en we konden aan het werk.”

"Men zei: ‘Wie is die vrouw? Ze snapt niet wat het inspectiewerk is, ze is er niet voor ons maar voor de minister"

Een scherp moment

Hoe kreeg ze het verbeterproces in de organisatie voor elkaar? “Stap voor stap. Veel in gesprek, rondlopen, nieuwe mensen aantrekken en op die manier verbindingen leggen.” Dat was nodig, want intern bleek er werk aan de winkel. “Na een half jaar schuurde het enorm in de organisatie, ook met mij als IG. Men zei: ‘Wie is die vrouw? Ze snapt niet wat het inspectiewerk is, ze is er niet voor ons maar voor de minister.’ Dat was een heel scherp moment.”

Van Diemen reflecteert: Er kwamen signalen uit de organisatie waar ze niet omheen kon en ze ging in gesprek met de leidinggevenden. “Zo van: ‘Jeetje ik hoor dat er kritische geluiden zijn, zonder dat ik precies weet welke het zijn.’” Dat was wel de oplossing, ziet ze achteraf. “Ik kon alleen maar openheid bieden; over hoe ik hiernaar keek, hoe zij ernaar keken en waar ze voor wilden gaan. Dat was de ommekeer. Voor mij kwam de bewustwording dat ik er niet op de manier geweest was die zij nodig hadden.”

"Als je wil leren, dan moet het wrijven. Dat gebeurt volgens mij nooit als iedereen blij op het terras zit"

Eenheid aanbrengen

Het eerste half jaar waren er al wisselingen in het directieteam geweest, maar er moest meer gebeuren om de organisatie verder te ontwikkelen. De druk om veranderingen te realiseren was immers groot. “Eén van de verhalen was ‘denken in eenvoud, eenheid in doen’, maar de eenheid ontbrak.” De inspectie was gehuisvest in kantoren verspreid over het land. “Na anderhalf jaar zijn we uiteindelijk allemaal naar Utrecht gegaan. Dat heeft veel effect gehad op de eenheid binnen de organisatie.”

Minstens even belangrijk was het om het toezicht verder te ontwikkelen. “Dat kost jaren. Maar dat gaf de inspecteurs natuurlijk wel een drive.” Er werden plekken voor hoogleraren gecreëerd, en er werd met academische werkplaatsen voor inspecteurs verder naar verdieping gezocht. “Zo probeer je op allerlei manieren in mensen te investeren. Dat is uiteindelijk de grootste opdracht, denk ik. Als je het toezicht wil ontwikkelen, vraagt dat veel. En als je wil leren, dan moet het wrijven. Dat gebeurt volgens mij nooit als iedereen blij op het terras zit.”

"Ik ben niet de persoon die er heel scherp ingaat. Soms heb je iemand naast je nodig die die rol wel op die manier kan invullen, dus daar zorgde ik voor"

Doe waar je goed in bent

Van Diemen kijkt terug op een intense periode, maar dat paste ook wel bij haar. “Ik houd van actie en kan altijd wel iets moois uit een ‘reanimatie’ halen. Dat doe je ook in een crisis. Dat aanpakken, snel schakelen en kijken: hoe dan? Een plan maken met de juiste mensen om je heen; dat gaf ook energie.”

Zo’n proces kun je ook niet alleen oppakken, je hebt er verschillende stijlen bij nodig. ”Ik ben niet de persoon die er heel scherp ingaat. Soms heb je iemand naast je nodig die die rol wel op die manier kan invullen, dus daar zorgde ik voor.” Haar advies aan anderen is dan ook om dichtbij jezelf te blijven. “Doe waar je goed in bent en zorg voor mensen om je heen die andere kwaliteiten hebben. Je kunt leren dat met elkaar af te stemmen.”

‘Hier staan we voor’

Hoe zag ze haar positie als IG in dat ontwikkelingsproces? “Het vakmanschap zit bij de inspecteurs, jouw rol is het faciliteren van die ontwikkelingen. Verder ben je er verantwoordelijk voor dat mensen met vertrouwen werken. Dat je inspeelt op wat ze nodig hebben en de dingen die schuren. Je voert gesprekken om te weten hoe de ontwikkelingen verlopen. En je bent de leider die een verhaallijn heeft: hier staan we voor.”

Ze heeft veel waardering voor het inspectiewerk. “Het vak van inspecteur is om zo onafhankelijk mogelijk naar de praktijk te kijken; de afwegingen die je maakt, hoe je naar toezicht kijkt en hoe je bepaalde ontwikkelingen in de gezondheidszorg wil stimuleren.” De inspectie deed ook veel meer dan naar buiten kwam, zag Van Diemen. “Dat hebben we de eerste jaren kunnen gebruiken: ‘Laat nou zien wat je doet, dan wordt het effect nog veel groter.”

Voorbij de pijn

Ze kijkt met bewondering terug naar hoe de teams zich ontwikkelden. “Er kwamen steeds meer reflectiebijeenkomsten om dilemma's te bespreken. Het ‘moreel beraad’ werd geïntroduceerd, juist voor vraagstukken die niet eendimensionaal opgelost konden worden.” Een lijn die vanuit de inspecteurs zelf kwam. “Als je professionals de ruimte geeft, als je stuurt en reflecteert, komen die ontwikkelingen tot stand. Dan is het wel nodig dat ze die vrijheid weer voelen”, benadrukt ze. “Dat heeft een paar jaar geduurd. Je mensen moeten de pijn van wat er gebeurd is achter zich hebben gelaten. Die littekens zitten diep. Ze voelden onvoldoende vertrouwen: ‘Als we nou een ontwikkeling doormaken, wordt dat dan straks niet neergesabeld? Of hoe kijkt de politiek er over vijf of zes jaar naar?’”

Bulgarenfraude

In de loop van de tijd zag ze de verwachtingen ten aanzien van de inspectie veranderen. “Bijvoorbeeld het verhaal over zorgfraude, na de Bulgarenfraude. We kregen de marktwerking en er kwamen honderden zorgaanbieders bij. Elke maand moest bekeken worden wie zich hadden ingeschreven bij de Kamer van Koophandel. Voor die nieuwe zorgaanbieders hebben we een aparte afdeling gecreëerd, want de bestaande inspectieafdelingen waren meer gericht op vertrouwen; op het leren en ontwikkelen in de sector. Hier ging het om strakkere controle. Elke maand moesten nieuwe aanbieders worden gefilterd om te zien bij welke mensen we op bezoek gingen.”

"Je bent onafhankelijk, maar het is heel goed om Den Haag mee te nemen in waar je mee naar buiten gaat"

Niet veroordelen

Van Diemen moest als IG vaak rekening houden met de sensitiviteit van bepaalde onderwerpen. Hoe deed ze dat? “Ik wilde leren: hoe zit het in elkaar? Waarom gedragen mensen zich zo? Waar zijn ze bang voor? Dat doe ik spontaan, ik zal het niet veroordelen. En ik vind dat je bij het naar buiten treden de minister niet moet verrassen. Je bent onafhankelijk, maar het is heel goed om Den Haag mee te nemen in waar je mee naar buiten gaat. Zo hoeft iemand niet opeens te horen dat ik op de radio of tv ben.”

Over die wisselwerking zegt ze: “De minister heeft een rol te vervullen. In onze onafhankelijkheid geven wij een beeld over wat we zien in de gezondheidszorg. Daar zitten altijd schuurmomenten in, ook voor de minister. Dat betekent dat deze op de hoogte moet zijn, maar dat jij tegelijkertijd gewoon je rapporten publiceert. En dat was voor het werk van de inspectie heel goed mogelijk, daar zat geen druk op.”

Intense periode

Ze was zich bewust van het effect van de rapporten, maar stond wel voor haar verhaal, ook als dat wrijving opleverde. “Dat ging steeds beter. Het had alles te maken met het vertrouwen dat we hadden in wat we publiceerden en of het goed in elkaar zat. Dan was er minder commentaar.” Ze noemt een voorbeeld waarbij die wrijving er wel was: “Eén van onze rapporten over de ouderenzorg heeft enorm onder druk gestaan. Hoe behoud je dan je onafhankelijkheid en kijk je met je inspecteurs: wat willen wij weergeven en waar staan we achter? Dat vond ik een intense periode.” Daarbij zocht ze ook contact met vakgenoten. “In de Inspectieraad bespraken we dit soort dilemma's en ik sprak met collega's van de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa), het Zorginstituut Nederland of mensen van buiten: ‘Denk eens mee.’ Dat hielp me om mijn rol vast te houden.”

"Als DG ben je uitvoerder, dichtbij de minister met de vraagstukken die er spelen"

Een nieuwe uitdaging

In 2020, in coronatijd, maakte ze de overstap naar VWS en werd ze DG Curatieve Zorg. “Ik vond het uitdagend om de politieke werkelijkheid dichtbij de minister mee te maken. En ik wilde zelf ervaren dat ik ook in die werkelijkheid weer leer.”

Het betekende een rolwisseling van toezicht naar beleid. “Bij de inspectie kon ik sturen op ontwikkelingen, met de lange termijn bezig zijn. Als DG ben je uitvoerder, dichtbij de minister met de vraagstukken die er spelen. Ik kwam aan het einde van de eerste coronagolf, de tweede zat er al aan te komen. Een situatie waarin ontzettend veel moest gebeuren. Het was hands on en elke keer de juiste stappen zetten, horen wat nodig was, om dat vervolgens mee te nemen naar de dagelijkse crisisoverleggen. In de derde golf was het 24 uur per dag aanstaan.” Toen viel het kabinet en moest ze zich voorbereiden op een nieuwe regering. “Dat was ook nieuw voor mij; wat moet er dan allemaal klaar zijn?”

Waardering voor vakmanschap

In die periode kreeg ze steeds meer waardering voor het vakmanschap van de Haagse ambtenaren. “Ik denk dat ik met corona in een bijzondere situatie heb gezeten, dat kan je nooit helemaal vergelijken met het normale perspectief van de beleidsontwikkelingen. Maar wat je dan meemaakt is de hectiek van de politiek en de continue debatten, de vele Kamervragen die je elke avond zit door te lezen. Ik heb enorme waardering voor het vakmanschap en de inzet van de ambtenaren van VWS. Ik leerde hoe goed ambtenaren dat vakmanschap in het Haagse uitoefenen; oplossingen vinden, taal gebruiken.”

"Hugo de Jonge had snelle acties nodig; niet te veel context, maar duidelijkheid. Tamara van Ark was totaal anders"

Lessen over adviseren

Wat leerde ze over adviseren aan de politiek? “Goed kijken naar de mens als minister, en wat die nodig heeft om te kunnen opereren. Hugo de Jonge had snelle acties nodig; niet te veel context, maar duidelijkheid. Tamara van Ark was totaal anders, zij was gericht op het willen begrijpen en op het contact met betrokken partijen.” Met Van Ark sprak ze in coronatijd diepgaand over de gezondheidzorg en het veld. “Zodat ze uiteindelijk met de professionals in gesprek kwam over de dilemma’s in de complexe werkelijkheid die nooit eenduidig opgelost kon worden. Dat gaf vertrouwen bij de professionals, en dat gaf de minister weer het vertrouwen om die dilemma’s in het politieke debat te bespreken.” Lastig was dat adviseren soms ook, bijvoorbeeld rondom het vaccineren. “Het was december 2020 en de ziekenhuizen waren overvol. De professionals wilden gevaccineerd worden en ik kon me daar goed in vinden. Ik dacht: als de ziekenhuizen, ouderenzorg en huisartsen omvallen, waar hebben we het dan nog over?” Een moeilijke discussie, omdat de Gezondheidsraad adviseerde om met de ouderen te beginnen. “Ik heb me er hard voor gemaakt om te zeggen: ‘Je moet dit doen, want anders gaat het mis, de directe patiëntenzorg is in gevaar.’” Uiteindelijk was de oplossing om het gesprek aan te gaan, een van de dingen die goed werken in Den Haag, stelt Van Diemen.

"De Haagse bestuurlijke werkelijkheid is een andere dan als je elders bestuurder bent, dat was een leerproces"

Leren en de dagelijkse ‘besognes’ oplossen

Het was een zware periode met kritiek vanuit de media en het parlement. Hoe ging ze daarmee om? “Het helpt ontzettend om steeds te denken: vanuit welk perspectief wordt dit ingezet? Uiteindelijk is de vraag: hoe los je iets op? En wat is niet oplosbaar? Ik heb altijd met feiten laten zien hoe de gezondheidszorg in elkaar zit.”

Van Diemen is trots op de VWS-ambtenaren in coronatijd: “Zij hebben in die eerste fase onder omstandigheden gewerkt die ze nog nooit hadden meegemaakt. Dat zorgde voor diepe emoties en littekens. Veel mensen zijn met dat keiharde werken uitgevallen.” Wat was daarin haar taak? “Dat waar mogelijk op tijd zien en daarover in gesprek gaan. Mensen ook de ruimte geven om ‘eruit te gaan’. Ze konden ‘corona’ niet meer horen, werden er ziek van. Het was belangrijk om deze mensen in andere rollen te plaatsen en hen uit het corona-verhaal te halen.”

Daar zelf uit stappen bleek moeilijker. “Dat heb ik te weinig toegelaten. Ik was misschien toch meer de dokter die helpt. Terugkijkend heb ik toen én ‘corona gedaan’ én geprobeerd te leren hoe zo'n departement werkt. Wat al die fiches betekenen en hoe je met Financiën tot een verhaal komt. De Haagse bestuurlijke werkelijkheid is een andere dan als je elders bestuurder bent, dat was een leerproces.” Daarbij kreeg ze wel hulp. “Ik sprak vaak met collega-DG’s.”

Een kwestie van leren dus, maar ook de dagelijkse ‘besognes’ oplossen. “Als ik daarop terugkijk denk ik: ja Van Diemen, je was weer in je oude valkuilen terechtgekomen; heel veel dingen tegelijk doen. Uiteindelijk moet je jezelf dat leerproces gunnen.”

"Ik heb vooral geleerd dat je moet blijven luisteren naar je lichaam. Ik was daar een beetje vanaf gedwaald"

Bitter en zoet

Na twee intense jaren besloot ze te stoppen als DG. “Ik raakte uitgeput. Ik ben twee jaar lang zo intens aan het werk geweest, dat ik merkte dat ik de energie om de ontwikkelingen binnen VWS door te zetten, niet meer had. Terwijl ik wel zag waar het schuurde en welke zaken extra aandacht moesten krijgen. Toen dacht ik: ik moet eruit.” Een pijnlijke maar leerzame tijd. “Ik heb vooral geleerd dat je moet blijven luisteren naar je lichaam. Ik was daar een beetje vanaf gedwaald. Toen ik dat weer toeliet en daar met mensen om me heen over sprak, werd duidelijk: dit moet ik niet doen.” Het vertrek bij VWS was niet makkelijk. “Het is pijnlijk, omdat het een ontzettend leuke plek was, en ook zo waardevol wat ik kon doen. Ik zeg vaak tegen mensen: ‘Het is bitter en zoet.’”

Terugkijkend concludeert ze: “Ik begrijp nu wat daar gebeurt, omdat ik de werkelijkheid van binnenuit ken. Dat kan ik gebruiken in mijn rol nu.” Die nieuwe rol als voorzitter van Jeugdzorg Nederland past haar goed. “Dat ik het zoete nu weer heb, geeft opluchting en vrijheid. Als je reflecteert, is er altijd iets over jezelf te zeggen en over de omstandigheden waaronder je werkt. Het meeste leer je door naar jezelf te kijken en te denken: dit is ook wie ik ben en dat is goed. Dan komen er weer nieuwe dingen op je pad.”