De ambtenaar

Voice-over tekst animatie “de ambtenaar”

In 1815 ontstaat het Koninkrijk der Nederlanden. Het staatsrechtelijk model vraagt nog heel wat denkwerk. Pas in 1848 is de eerste Grondwet een feit.

De “dienaren” van de overheid staan volledig in dienst van het boven hen gestelde staatsgezag. Over de aard van de relatie wordt in de literatuur druk geschreven: is het een overeenkomst, een verdrag of nog iets anders? De relatie wordt in elk geval gezien als een persoonlijke: de ambtenaar levert zich “met huid en haar” uit. De overheid is daarom verplicht in zijn levensonderhoud te voorzien, hem te onderhouden. En dat doet de overheid: sociale voorzieningen voor ambtenaren zijn er al snel.

De rechtspositie van ambtenaren blijft lang diffuus; de overheid is een bijzondere werkgever en de overheidswerknemer een bijzondere werknemer. Maar, voor werkzaamheden bij de overheid wordt ook gebruik gemaakt van de arbeidsovereenkomst.

Ondanks goede sociale voorzieningen voor ambtenaren, ontstaat er toch een sterke beweging voor een algemene regeling van hun rechtspositie. In het begin niet zo erg succesvol. Veel pogingen stranden in de Tweede Kamer.

In 1929 is de eerste Ambtenarenwet daar! Voor ambtenaren geen arbeidsovereenkomst op grond van instemming van werkgever en werknemer, maar een publiekrechtelijke aanstelling: de werkgever bepaalt eenzijdig de voorwaarden waaronder de ambtenaar zijn functie vervult.

Voor veel ambtenaren is de Ambtenarenwet 1929 een teleurstelling: de wet bevat vooral procesrecht en slechts een opdracht tot regelgeving aan de overheidswerkgevers.

De discussie over de “bijzondere positie” van ambtenaren en de bruikbaarheid van de arbeidsovereenkomst voor werknemers bij de overheid zal nog tientallen jaren doorgaan. Stap voor stap komen ambtenaren onder de private werknemersverzekeringen.

Vanaf de jaren ’80 leiden bestuurlijke en maatschappelijke ontwikkelingen ertoe dat de Rijksdienst zich bezint op zijn positie en taken. Ook het ambtenarenapparaat wordt onder de loep genomen. Na uitvoerige studie wordt gekozen voor een Algemene Bestuursdienst.

Langzamerhand veranderen de verhoudingen tussen politiek en ambtenaar. De ambtenaar wordt zichtbaar. Er wordt zelfs gesproken over “de vierde macht”. Maar, is er ruimte voor een echt gelijkwaardige verhouding tussen “overheidsdienaar” en overheidswerkgever? Kan de ambtenaar ook “tegenspreker” zijn?

Voorlopig gaat de discussie vooral over de positionering van ambtenaar en politiek-bestuurder ten opzichte van elkaar: de politiek houdt het primaat. In 1998 laat Wim Kok zijn oekaze het licht zien: ambtenaren mogen geen contact hebben met Kamerleden. Het “verbod" wordt daarna nog meermalen bevestigd.

In de jaren negentig krijgt, onder invloed van ingrijpende wijzigingen in de samenleving, een nieuw aspect van de positie van ambtenaren volop aandacht: integriteit en in het verlengde daarvan vakmanschap. De lezing van Ien Dales in 1992 maakt duidelijk “Een beetje integer kan niet”.

En niet alleen integriteit van de ambtenaar vraagt aandacht, ook over het vakmanschap wordt steeds meer gediscussieerd. Wat maakt een ambtenaar nu eigenlijk tot een goede ambtenaar?

In 2010 komen 2 Tweede Kamerleden met een initiatiefwet om de rechtspositie van ambtenaren gelijk te maken aan die van werknemers in de private sector: het Burgerlijk Wetboek moet van toepassing worden op ambtenaren. Het wetgevingsproces neemt jaren in beslag. Militairen, politie en rechters doen uiteindelijk niet mee.

Het merendeel van de ambtenaren krijgt een arbeidsovereenkomst en een echte cao. Maar, er blijft een Ambtenarenwet, waarin vooral integriteitsbepalingen zijn overgebleven: toch nog een bijzondere werknemer? Het vakmanschap heeft de wet niet gehaald.

Een normale werknemer, maar de discussie over het vakmanschap gaat door!

Meer weten over de rol en positie van de ambtenaar door de jaren heen ? Bekijk de online tentoonstelling.

(Beeldtekst: Interview met Jan Willem Weck. Directeur-generaal ABD in de periode 2001-2011. door: Mark Frequin, december 2019:)

Maar fijn dat we met jou een gesprek kunnen voeren over de ervaring die je in die periode hebt gehad met de Algemene Bestuursdienst.
Ik weet niet of... Hoelang bestond de Algemene Bestuursdienst al toen jij begon?
Euhm...
Mijn voorgangster, Benita, niet alleen de voorgangster maar zij is ook degene die uiteindelijk de ABD heeft opgericht.
Euhm...
Wat een enorme prestatie was, moet ik je zeggen maar daar komen we misschien straks nog wel op terug.
Die is in 1995 begonnen. Dus vijfenhalf, zes jaar.

(Beeldtekst: Wat trof je aan?)

Toen ik na vijf jaar van bouwen het aantrof dan zie je dat het een aantal mooie componenten bevat.
Een component in de sfeer van proberen het totaal van de rijksdienst tot een eenheid te krijgen.
Een component in de sfeer van mobiliteitsbevordering.
Euhm Maar ik moet je toch aangeven dat er nog een hele hoop andere onderdelen pas later aan toegevoegd zijn en het vervolgens volwassen gemaakt hebben.
Dus zonder enig negatief oordeel over die eerste vijf jaar het heeft nog een hoop extra activiteiten nodig gehad om het een afgerond, afgerond is niet het goede woord maar om het meer een volwassen karakter te laten krijgen.

(Beeldtekst: Verkokering als aanleiding?)

Ik weet niet of het toen verkokering heette maar het was in ieder geval wel duidelijk dat elk departement zeker op het gebied van hrm, dus op het gebied van personeelsbeleid op het gebied van selecteren van leidinggevenden op het gebied van werven daarvan, een eigen mandaat had, dat is één.
Maar tegelijkertijd in belangrijke mate daar een eigen praktijk op had en er dus in de sfeer van management development-beleid of talent management, of hoe je het ook zou moeten noemen of verantwoord en gestructureerd personeelsbeleid voor de top dat daar een grote behoefte was om te kijken of je die activiteiten niet met elkaar zou kunnen verbinden.
En niet alleen die activiteiten want die activiteiten zouden dan tegelijkertijd ervoor kunnen zorgen dat er een soort esprit de corps zou kunnen ontstaan.
Dat heeft vrij lang geduurd, maar als je uiteindelijk kijkt naar de verschillende fasen waarin de ABD zich heeft ontwikkeld dan is voor mij duidelijk dat dat een hele sterke opbrengst is geweest in die tien, vijftien, twintig jaar waarin we daarmee bezig zijn geweest.

(Beeldtekst: De betekenis van een esprit de corps.)

Een van de effecten is dat op het moment dat de rijksdienst geconfronteerd wordt met problemen en niet alleen de rijksdienst maar het kabinet of de maatschappij geconfronteerd wordt met problemen die sterk overstijgend zijn ten opzichte van de silo's zoals we die organisatorisch hebben vastgesteld toentertijd en nu nog steeds op een aantal punten.
Dan is het van heel groot belang dat degene die daar leiding aan geven zicht hebben op de wijze waarop de verschillende silo's of de verschillende departementen of de verschillende onderdelen daarvan onderling met elkaar zouden moeten opereren.
En tegelijkertijd doordat je via een aantal mechanismes goed op de hoogte bent van hoe de collega's, jouw collega's in die andere eenheden en de andere units hoe die opereren, hoe die persoonlijk opereren, wat hun drijfveren zijn.
Als je in die sfeer een betere verbinding tot stand brengt ontstaat er op den duur een esprit de corps.
En er zijn nogal wat voorbeelden waarin je kunt zien dat de initiatieven die genomen zijn door bijvoorbeeld de sg's en de wijze waarop het SGO, het SG-Overleg, zich heeft ontwikkeld dan is dat natuurlijk op basis van goede initiatieven van personen geweest.
Maar tegelijkertijd ook: ze konden elkaar vinden omdat ze elkaar veel beter kenden en veel beter het idee hadden van, het gevoel hadden we horen bij het totaal van het Rijk in plaats van wij van Financiën, wij van VROM of wij van Economische Zaken.

(Beeldtekst: Mobiliteit als middel?)

In de periode dat ik het zelf heb mogen overnemen, bleek dat een van de sterk, in die eerste fase sterk benadrukte instrumenten mobiliteit was.
Dat was een van de duidelijke KPI's waarop gescoord en ook verantwoord werd.
Dat kun je ook wel verklaren uit de periode waaruit we kwamen het punt waar ik het net over had, het silo-gebeuren.
En toen we dus met elkaar constateerden dat zo'n beetje de gemiddelde verblijftijd van de topleiding tussen de drieënhalf en vier jaar lag is daar, terecht, door ons van gezegd: Pas op dat dat niet te ver doorschiet.

(Beeldtekst: De eerste shared service?)

Je trof een indrukwekkende voorbereiding, over de eerste periode, aan die Benita Plesch zowel gestart heeft als ook vormgegeven.
Ja, want er was natuurlijk een hoop weerstand bij de sg's en de ministers die een belangrijke bevoegdheid moesten prijsgeven.
Het is, denk ik, ik weet het niet zeker, ik weet niet of jij denk ik ook een van de eerste shared services die ingericht is, toen.

(Beeldtekst: Management-development.)

Kijk, wat Benita heeft gedaan is een structuur en een aantal bevoegdheden in te stellen ABD, toe laten bedelen. Dat is geen mooi Nederlands, wat ik nu zeg.
Maar dat heeft ze goed gedaan.
Vervolgens heeft ze een soort algemene taal ontwikkeld om ervoor te zorgen dat de twaalf departementen, over dezelfde begrippen.
Dat is op zich niet onbelangrijk als je zo'n groot traject in gang zet.
Het element van de persoonlijke ontwikkeling het proberen verder met trainingen met loopbaanpaden, met strategisch management development een aantal extra elementen toe te voegen aan de bedoeling van de ABD namelijk zorgen dat je gestructureerd bezig bent met de kwaliteit van de top van je organisatie.
Die hebben we met elkaar kunnen toevoegen.

(Beeldtekst: ...en het kandidatenprogramma.)

We hebben ook doorgedacht als je keek naar de demografische opbouw van de leiding die onder de ABD viel hebben we doorgedacht over: komen we daar wel goed mee uit op de langere termijn? Wat zou je daarvoor moeten organiseren om te zorgen dat we ook voor de toekomst dezelfde kwaliteit of een betere kwaliteit nog zouden kunnen realiseren?
Dat heeft geleid tot een kandidatenprogramma dat, euhm, kan ik zeggen, door Jacques Mulders zeer succesvol is georganiseerd en nog steeds goede elementen kent om ervoor te zorgen dat we in de toekomst het spul op dezelfde kwaliteit of hogere kwaliteit kunnen organiseren.

(Beeldtekst: Zichtbaarheid in relatie tot parlement.)

Een bekende discussie die ook door collega's van jou en van mij sterk bevorderd is, en die ik met alle passie onderschrijf is dat de zichtbaarheid van de ambtenaren een stuk groter zou mogen zijn ook in relatie naar bijvoorbeeld toezichthoudende organen zoals een parlement of andere gremia die aan de orde zijn.
Dat is weinig gerealiseerd.
-Ja, ik denk dat...
Ik bedoel: jij overziet die tien jaar.
Maar in die tien jaar en ook erna is dat afgenomen niet toegenomen.
-Ja. Correct.

Was er een reden om commissie van Rijn in te stellen?

Ja, er was een algemeen gevoel dat de kwaliteit en kunde van de collectieve sector
een impuls nodig had.

Komende uit een periode waarin niet zoveel geld beschikbaar was voor de collectieve sector, om het even simpel te zeggen. En daar het gevoel uit voortvloeide van: ‘zijn we als collectieve werkgever wel aantrekkelijk genoeg voor jonge mensen, voor mensen met deskundigheid, om bij de overheid te willen werken?

En houden we ze dan voldoende binnen? En belonen we ze dan wel voldoende?’

Met als onderligger dat er ook een beloningsachterstand was ontstaan.
Dus het zat eigenlijk op twee discussies, enerzijds van ‘klopt die beloning nog wel?’ gelet op de economische ontwikkeling en de relatie naar de marktsector, aan de ene kant, aan de andere kant een meer inhoudelijk debat ‘wat is de kwaliteit van de Rijksdienst en zijn we aantrekkelijk genoeg?
En hoe zit het naar de toekomst toe?’ Dat waren ook de twee elementen in het rapport.

Enerzijds geld, belonen, en anderzijds vernieuwing Rijksdienst.

Was er een acute aanleiding, omdat er ook een tekort aan medewerkers van de overheid was of zou aankomen?

Zou aankomen. Een beetje analyse van leeftijdsbestand en ‘hoe zit het nou precies, zijn we wel aantrekkelijk genoeg?’

En ook wel kwaliteit van dienstverlening, modernisering.

Ik zag bijvoorbeeld dat directeuren van basisscholen of mensen in de zorg daar in het bijzonder aandacht kregen, omdat er een potentieel tekort zou komen.

Ja, het grappige is, het was een beetje zwaan-kleef-aan, want het begon meer over de beloningsachterstanden en dan zeggen ze “ja, maar ik herinner me wel een discussie van ‘maar bij onze zaken gaat het toch niet over de zorg, over defensie of over de politie’?”

Maar toen de discussie kwam van ‘ja, maar die beloningsachterstanden spelen bij ons ook en dat zou weleens een traject kunnen zijn wat we ook kunnen agenderen‘, toen was de behoefte bij andere departementen om mee te doen wat groter.

Want er was al zicht op een pot met geld?

Nee, die was er toen nog niet. Er was wel een algemeen gevoel van ‘nou, daar moet misschien wat’, maar dat was nog niet afgebakend.

Als we het goed zagen bij het verzamelen van alle materialen, is het de eerste en de laatste keer geweest dat al die partijen bij elkaar zijn geweest. En geld is dan een handig middel.

Volgens mij is het een beetje een afweging, want ik denk dat elk departement dit probleem herkendeen daarmee aan het worstelen was, in cao-besprekingen of in begroting-besprekingen. En iedereen had oorspronkelijk zoiets van ‘die zaken doen we zelf’, maar toen er een soort collectieve actie ontstond of een algemeen gevoel bij het kabinet van ‘hoe zit het eigenlijk met de collectieve sector?’, toen begon iedereen aan te haken.

Het had dus twee poten. De beloning, en dat was een achterstand ten opzichte van de marktsector. En dat was al in de loop van de jaren daarvoor.

Ja. Er waren ook staartjes gemaakt, en kun je in de grafieken zien. Het eerste deel van het rapport was ook een analyse van ‘hoe staat de collectieve sector er eigenlijk voor?’

Gewoon qua leeftijdsopbouw, qua aantrekkelijkheid, qua beloning, en daar kwam uit: er zijn wel beloningsverschillen waar we wat mee moeten.

Want er was een causaal verband tussen de beloning en de aantrekkelijkheid van de sector?

Dat is natuurlijk een veronderstelling. In mijn ogen is beloning een onderdeel, maar niet hét onderdeel. De aantrekkelijkheid van werken bij de overheid is natuurlijk aan de ene kant de psychologie van werken aan de publieke zaken, daar trek je
ook bepaalde mensen mee aan. Maar als je dat niet voldoende beloont, dan heb je ook al de kans dat het in die zin al onaantrekkelijk wordt en dat mensen dan ook minder snel gaan kiezen.

Het is een voorwaarde, maar geen garantie. - Nee.

En aantrekkelijkheid, merkte je ook omdat er een vergrijzing was, of dat er weinig instroom zat of dat er concurrentie met de markt ontstond?

Vergrijzing was, er een tijd geen instroom was geweest, zodat je ook een soort dip had in het personeelbestand.

Dat was een bewuste daad van de overheid.

Zeker, maar daarmee was wel de consequentie ‘wat betekent dat nou eigenlijk, wat zijn de effecten op het personeelsbestand en hoe aantrekkelijk zijn we dan naar de toekomst eigenlijk?’

Dat een verhoogde inspanning nodig is, gelet op de dip die er was gekomen door bezuinigingen.

Eigenlijk actief beleid.

En die andere poot was de kwaliteit?

Ja, nadenken over ‘is de Rijksdienst modern genoeg, opereren we wel voldoende als concern?
Hoe zit het eigenlijk met onze arbeidsmarkt capaciteiten, zijn onze campagnes wel voldoende, bieden we mensen voldoende opleidingsmogelijkheden, voldoende switchmogelijkheden, wat zijn überhaupt loopbaanmogelijkheden binnen het Rijk?’

Ik herinner me dat één van de eerste dingen arbeidsmarktcampagne was, nieuwe spotjes voor Werken bij de Overheid en dan niet zozeer als departement, maar meer ook als geheel.

Dat was ook wel heel bijzonder. Het was een hele wedstrijd of alle departementen daaraan mee wilden doen. Hoe kun je nou één campagne voor ‘Werken bij het Rijk’ maken?

Toen is daaruit de campagne gekomen die heet ‘Werken bij het Rijk’. Het punt was dat je aangaf dat je bij de overheid altijd met dilemma’s zit, een afweging van belangen.

Dat was een beetje de trigger.

En het grappige was, die campagne had natuurlijk een effect op de arbeidsmarkt, maar had nog veel meer effect intern, dat mensen thuis lieten zien: kijk, daar werk ik.

Dat doet papa. - Ja, zo.

Ik vond het uiteindelijk precies de kern pakken van wat je doet als je bij de overheid, ongeacht in welke sector, je werkt.

Maar, even over de kwaliteit, het was veel meer ook ‘hoe kun je het imago verbeteren en de aantrekkelijkheid vergroten?’, dan dat het echt ging over ‘hoe werken we bij de overheid?’

Ja, maar met name in deel 2, waar in mijn ogen uiteindelijk te weinig aandacht aan besteed is, want het is natuurlijk veel makkelijker om te zeggen “We doen wat aan geld.” en dat andere is natuurlijk moeilijker. - Ja, daar zoek ik naar.

Daar zaten wel analyses bij in de zin van ‘jongens, hebben we nou voldoende IT middelen, hebben we allemaal een beetje goed, snel, doelmatig kunnen werken?

Hoe zit het eigenlijk met de politiek-ambtelijke verhoudingen? Zijn de ambtenaren vrolijk genoeg, ben je goed in je advisering? Wat zijn eigenlijk de kwaliteiten van een ambtenaar?’

Die competentie-discussie was er ook.

Ik heb door het rapport geprobeerd te bladeren.
Ik vond de beloningskant iets zichtbaarder dan dit tweede deel.

Zeer. Ik heb altijd zelf de vrees gehad ‘o jee, als dit in de politiek arena komt, dan zul je zien dat je met de instrumenten die je heel snel kan doen, namelijk we  geven wat geld en dan klaar’, terwijl het andere natuurlijk bloed, zweet en tranen kost en een lange adem om dat voor elkaar te krijgen.

Ambtenaren zijn werknemers van de overheid. De overheid speelt een vitale rol in de maatschappij, is ook groot, omvangrijk.

Er werken veel mensen bij de overheid, die allemaal tamelijk unieke werkzaamheden uitvoeren, dus in alle opzichten belangrijk.

Ja, maar vooral de rechtspositie en de arbeidsvoorwaarden. Dat zijn natuurlijk op zich ook wel relevante dingen en belangrijke dingen, maar ik ben het er wel mee eens dat het zo nu en dan erg veel aandacht krijgt en dat meer belangrijke dingen, zoals de verhouding tussen politici en ambtenaren, de kwaliteit van ambtenaren, de kwaliteit van ambtelijke dienst, dat dat wat onderbelicht blijft.

Uiteindelijk was één van de overwegingen om te komen tot normalisatie, dat in de praktijk de rechtspositie vrij dicht naar elkaar was toegegroeid.

Ten opzichte van de gewone werknemer? Ja.

Alleen, dan heb je twee systemen en ik heb zelf in mijn periode bij Volksgezondheid
een periode meegemaakt dat je ziekenfonds en particulier naast elkaar had.

Dat verschilde ook niet zo vreselijk veel, maar dat was natuurlijk toch buitengewoon onhandig
en stigmatiserend, dat je twee regimes had.

Ik geloof nogal in het nut van goed management, maar dat krijg je natuurlijk alleen als je
goede managers aantrekt. De overheid heeft grote behoefte aan goede managers.

Het is een ondergewaardeerde tak van sport. Beleid wordt veel hoger gewaardeerd.
Voor hoge rangen bij de overheid moet je in het beleid zitten, niet in uitvoering.

Dus ook de omvang van onze beleidseenheden is naar verhouding heel groot.

Die is gegroeid in de loop van de tijd?

Die is ook alweer verder gegroeid, maar was al heel groot. De SG’s hebben ooit in 2006
voorgesteld om 20% in vier jaar af te hakken van de Haagse beleidstermen.

Daar is geen moer van terechtgekomen. Die zijn eerder verder gegroeid. En er is een soort niet te stuiten honger naar beleid. Terwijl het grootste probleem en ook de grootste oorzaak van frictie tussen overheid en de maatschappij, is niet dat
er te weinig beleid zou zijn, maar eerder te veel of onuitvoerbaar.

Dat moet tegenwoordig allemaal via de afdeling ‘Voorlichting’ of hoe heet dat tegenwoordig?
En dan zegt iedereen “Oekaze Kok”, terwijl niemand de Oekaze Kok heeft gelezen.

Die is niet echt uitnodigend om..

Die is niet stimulerend, nee, dat geloof ik ook.

Strikt genomen, als een kamerlid op het plein jou vraagt hoe laat het is dan mag je niet zonder tussenkomst van Voorlichting een antwoord geven.

Dat mag nog net, maar dan ...

Nee, dan moet je eerst verifiëren of het een vraag is van puur feitelijk aard

Sorry, die had ik inderdaad nog even niet … Ik zal toch "Oekaze Kok" nog een keertje lezen.

Ik ben jurist geweest, daar heb je toch veel aan in het leven.

Mijn grote bezwaar daartegen is, is dat het uiteindelijk toch een soort schijnwereld oplevert en bovendien suggereert het een beetje – ik heb laatst gezegd “het lijkt wel alsof de overheid een grote hoeveelheid potentiële criminelen in dienst heeft”.
Ja, als je kijkt naar de regelgeving, wat allemaal mag en moet.

Waar staat dat dan?

In de Ambtenarenwet en het ARAR. Ik had er veel discussies over met collega’s in andere landen.

Ik had altijd heel goed contact met mijn Australische collega, dezelfde discussie hoor, daar ook integriteit een belangrijk issue, maar daar zijn ze toch wel zo verstandig geweest om de ambtenarenwetgeving niet vol te laten lopen met ‘gij zult dit en gij zult dat enzovoort’.

Is dat typisch Nederlands om alles wat we als vraagstuk hebben uiteindelijk in een heel strak stramien te definiëren?

Vooral in de regelgeving, we maken een regel, dan is het probleem opgelost.
Het is natuurlijk toch in zekere zin een verplaatsing van het probleem.

Dus je kunt veel beter, naar mijn mening, inzetten op het werven, opleiden, begeleiden en eventueel ontslaan van ambtenaren, zodanig dat je een elitecorps krijgt, waar integriteit alleen maar een soort inspiratiebron is.

Dus ik kijk naar het ambtelijke systeem en dan zou ik toch beginnen met het mes zetten in de omvang van de Haagse kerndepartementen.

Kleiner maken en samenvoegen?

Kleiner maken, samenvoegen, verder integreren, veel meer programmatisch werken,
veel minder die harde kokers van het directoraat-generaal.

Dat moet eigenlijk uitzondering worden.

(Beeldtekst: Interview met Fatma Koser Kaya (D66). Lid van de Tweede Kamer in de periodes 2004-2012 en 2015-2017. Samen met Eddy van Hijum (CDA) initiatiefnemer om het ambtenarenrecht te hervormen. door: Mark Frequin, januari 2020. Waarom? Koser Kaya zit aan een tafel:)

Ja, dan moeten we terug.
Ja, ik kom uit de advocatuur.
Ik heb sociale verzekering en arbeidsrecht gedaan en toen ik in de Kamer kwam, een van de eerste moties die ik heb ingediend ging over dus de hervormingen van het ontslagrecht en het ambtenarenrecht.
Die motie is toen niet uitgevoerd.
Hij was wel aangenomen?
-Hij was wel aangenomen.
Piet Hein Donner en Guusje ter Horst waren destijds minister.
De een van Justitie en de ander van Binnenlandse Zaken.
Zij weigerden de motie uit te voeren en ik dacht nou ja, jullie willen het niet, dan ga ik er ook zelf mee aan de slag.
Wat gaf jou de drive om dat te doen?
Nou, ik heb als advocaat heel erg van dichtbij gezien wat die langdurige procedures met mensen deed, met ambtenaren deed.
Maar tegelijkertijd kon ik ook niet uitleggen waarom de werknemer aan de balie bij een bedrijf anders werd behandeld en andere rechten en plichten had dan de ambtenaar aan de balie van een ministerie, bijvoorbeeld.
Dat kon ik niet uitleggen.
Het verschil was gewoon... Het ging gewoon over gelijk behandelen, simpel.

(Beeldtekst: Is de ambtenaar ermee geholpen? Mark Frequin:)

Help je nou de ambtenaar of maak je het ze moeilijk?
Ik denk dat ik de ambtenaren heb geholpen om uit die verjuridiseringspositie te komen maar bovenal dat ze dus zelf over hun arbeidsvoorwaarden in gesprek kunnen gaan.

(Beeldtekst: De geboorte van een initiatief.)

Toen heb ik samen met iemand die nu ook bij de VNG overigens werkt maar gepromoveerd was op dit onderwerp, het eerste concept gemaakt.
En toen dat concept klaar was, toen dacht ik ja, ik weet hoe de ministers erin zitten ik weet ongeveer welke partijen ernaar kijken.
Dan moet ik ervoor zorgen dat, als ik een meerderheid heb ik een van de partijen aan mij bind, of aan dit initiatief bind waardoor de kans van slagen groter zou worden.
Ik wist dat de PvdA het niet wilde, ik wist dat de VVD het wel wilde, PVV ook.
En het CDA zat op dat moment nog in debatten wel een beetje voor aan het sorteren om wel die gang op te gaan maar nog niet heel scherp en helder.
En toen heb ik Eddy van Hijum benaderd.
Ik heb gezegd: Goh, ik zou met jou dit initiatief heel graag willen indienen.
Ik geef het aan jou, in vertrouwen.
Lees het door, bespreek het en dan gaan we het samen doen.
En vervolgens is dat natuurlijk met een wetgevingsjurist met Huub Linthorst, een medewerker van ons die ons ontzettend, enorm achter de schermen heeft geholpen, opgestart.

(Beeldtekst: ...met ministers die het niet wilden.)

Daar waren ze heel helder over.
Er is toen ook destijds, geloof ik, ik kan het me niet meer heel goed herinneren hoe het ook alweer precies heet, maar er is een onderzoek toen gedaan.
Ook uit dat onderzoek bleek dat het eigenlijk goed zou zijn om dat wel te doen.
Ik denk dat dat het IBO-onderzoek was.
-Ja, het IBO-onderzoek.
Maar desalniettemin is dat ook eigenlijk een beetje opzijgeschoven.
Kun je nog terughalen waarom ze dat niet wilden?
Ik denk dat daar gewoon principiële bezwaren bij met name Piet Hein Donner zaten.
Maar die vraag moet u vooral aan hem stellen.
Ik begreep later dat hij, toen hij bij de Raad van State was, helemaal om was.
Dat weet ik niet zeker, dat hoorde ik.
-We moeten hem eens die vraag stellen.
Die vraag moet u aan hem stellen.
Maar hoe doe je dat als Kamerlid als je twee ministers hebt van Justitie en Binnenlandse Zaken die eigenlijk niet enthousiast zijn?
Ja, dan kun je blijven vechten u moet mijn motie uitvoeren en u moet mijn motie uitvoeren en kijk, IBO-rapport.
Maar je kunt ook zelf het heft in de hand nemen en toen heb ik daartoe besloten.
En dat gedaan.
-Ja.
Trots dat het gelukt is?
Ja, ontzettend trots.
Het heeft heel veel tijd, energie, euh ook soms verdriet veroorzaakt.
Dit zijn processen waar je echt met hart en ziel vanuit die principiële overwegingen achter staat maar het gaat niet van een leien dakje.
Het laatste debat dat ik met de twee ministers had, dat was ook geen...
Als je alleen maar feller en feller wordt dan is dat ook niet echt effectief, natuurlijk.
Dan word je een beetje Je laat zien dat je eigenlijk onmachtig bent terwijl ik dacht van: ja, maar wij zijn Kamerleden, wij zijn helemaal niet...
Sterker nog, we hebben het initiatiefrecht, dus dat gaan we dan maar doen.
En toen besloot ik daartoe over te gaan.
En altijd die meerderheid in de Kamer achter je gehad om het mogelijk te maken?
Nee, tot op het laatste moment in de Tweede Kamer werd het spannend.
Want net voordat de moties en amendementen zouden worden besproken is het kabinet gevallen.
En de VVD die het de hele tijd over de weigerambtenaar moeilijk had, die dacht oké, dan gaan we dat daar toch in verwerken?
Ja, dat was dus echt wel een stunt.
Want je zit met een collega van CDA-huize, het initiatief...
Het is ook not done, want je gaat echt fundamenteel iets inbrengen wat eigenlijk niet in de aard van het wetsvoorstel hoorde.
Toen hebben wij als partij eerst een initiatiefwet moeten indienen om dat te regelen.
Een andere wet.
-Een andere wet.
Dat is toen geregeld en toen konden we weer verdergaan.
Vandaar dat ik het niet zelf heb kunnen afronden.

(Het beeld wordt blauw, met de tekst: Concessies.)

Nou, in de Tweede Kamer was er een overduidelijke meerderheid die heel erg aangaf: ook politie hoort daar bijvoorbeeld onder.
Ja, daar zat mijn vraag eigenlijk.
Ja, en in principe vonden wij dat niet.
Maar als je ziet dat er een meerderheid ontstaat dan moet je daar ook niet ingewikkeld over doen.
Dan moet je ook zeggen: Ik begrijp waar de gevoelens vandaan komen.
Rationeel gezien zou je kunnen zeggen: Nee, het past er eigenlijk niet in.
Maar emotioneel gezien werd dat niet begrepen.
En dan heb je daar ook rekening mee te houden.
Wat was de emotie bij de politie?
Ook zij gaven aan van: Wij zitten in moeilijke omstandigheden ook de veiligheid van deze samenleving te waarborgen en wij voelen ons met deze regels, euh beter beschermd, denk ik.
Nou is niet alleen politie buiten de wet gebleven, maar ook Defensie en zelfs het burgerpersoneel van Defensie.
Ja, en dat hadden wij er ook niet in gezet maar dat is eigenlijk in dezelfde emotionele argumenten die er ook achter steken.
Ik vind dat de politiek ook rekening dient te houden met emoties die soms ook tijd nodig hebben om die stap verder te zetten.

(Beeldtekst: Een majeure operatie.)

Ik wist dat deze verandering heel moeilijk zou zijn want we hebben het over zoveel wetgeving die aangepast moest worden.
Dit is echt een majeure, majeure operatie.
Ik zal de laatste zijn om te zeggen dat dat een makkelijke overgang zou zijn of dat het ook na de overgang een makkelijke periode zal zijn.
Maar ik denk dat als we eenmaal de stappen kunnen zetten en het dus ook gesetteld is en we de pijnlijkheden eruit kunnen halen dat we dan echt, wat ik altijd voor ogen heb, dat transparante stelsel waar elke werknemer gelijk behandeld wordt, echt een meerwaarde zal hebben.
Bij het wetsvoorstel is, denk ik, ook gesproken over de complexiteit de inspanning die je moet verrichten om het te implementeren de kosten die daar mogelijk mee gaan doen.
Heeft dat nog een rol gespeeld bij het uiteindelijke vormgeven van het wetsvoorstel?
Daar is wel over gediscussieerd.
-Ja.
Ik bedoel, ik zal de laatste zijn om te ontkennen dat dat niet geld zal kosten.
Maar uiteindelijk de winst, als het eenmaal wel staat als je eenmaal die verjuridisering eruit haalt, die lange procedures eruit haalt en de toch ook enorme vergoedingen die daarachter zaten, terug kunt brengen dan gaat dat toch ook veel opleveren.
Niet alleen de samenleving, maar ook die individuele ambtenaar en werknemer die gelijk behandeld worden maar ook niet voortdurend procedures hoeven te voeren.

(Beeldtekst: Ambtelijke ondersteuning.)

Mij is altijd uitgelegd dat de Kamerleden een relatief beperkte organisatie hebben om zich te laten ondersteunen omdat ze ook een beroep kunnen doen op dat hele ambtelijke apparaat dat bij de ministeries zit.
Toch zit er een drempel om die vraag aan de ambtenaren te stellen.
Ja, en dat is heel erg jammer, maar ik vraag me ook af of dat nou eigenlijk recht doet aan de huidige tijdsgeest waarin we in een hele transparante, snelle omgeving werkzaam zijn.
Ik had het geluk dat Huub Linthorst heel veel hierover wist heel veel over wetgeving wist, heel erg de inhoud beheerste en dat wij dus ook echt, want dit is echt een enorme operatie geweest goed de stappen met Eddy konden zetten die we hebben gezet.
Maar bij dit soort processen heb je eigenlijk als Kamerlid ook in zijn algemeenheid genoeg ondersteuning nodig.
En dat wordt bijna niet gezegd omdat daar toch dan meteen het gevoel ontstaat als ik dat vraag, dan denken ze: o, ze willen weer geld om zichzelf goed te positioneren.
Maar daar gaat het niet om.
In een democratie die zo transparant functioneert vergeleken met heel veel andere landen hoor je ook goed te kunnen controleren.

(Ze gebaart aanhalingstekens.)

En dat betekent dat je gewoon genoeg mensen goed opgeleide mensen nodig hebt die dat met jou kunnen doen.
Maar goed, daar is ooit voor bedacht dat bij ministeries groepen mensen zitten die dat kunnen doen, waar je een beroep op zou kunnen doen.
Maar dat voelt kennelijk toch opgeteld, Oekaze Kok, toch ongemakkelijk aan.
Dan moet je de ambtenaar ook niet in die situatie zetten en moet je het Kamerlid ook de mogelijkheid geven om dit soort grote dingen zelf te doen.

(Beeldtekst: De persoonlijke drive.)

Jouw persoonlijke drive om dit voor mekaar te krijgen, die was cruciaal.
Ja, want ik heb het als advocaat meegemaakt, euh hoe vervelend en hoe emotioneel bezwarend dit hele stelsel voor ambtenaren was maar ook dat dat duale stelsel aan de private kant ook eigenlijk niet goed was.
Ook daarvoor heb ik een initiatief ingediend daar is toen ook door de Raad van State advies op gekomen.
Die was ook ontzettend positief.
Net op het moment dat ik met mijn reactie daarop het allemaal toe wilde sturen toen kwam het Lente-akkoord ertussendoor, waardoor dat in de kast ging.
Wat ik ontzettend jammer vind, waardoor we nu weer een verandering van de Wet werk en bijstand destijds naar de WAB is het nu, geloof ik, is overgegaan.
Ik had voor mezelf in beeld dat dus die beide bij elkaar kwamen parallel liepen en dat we dus eerst een mediation-traject als het niet samen kon werkgever en werknemer, ambtenaar en, ja, ook de werkgever.
Als die niet met elkaar door één deur konden, om wat voor reden dan ook dat we dan eerst keken hoe dat met mediation opgelost kon worden.
Zo niet, dan direct naar de rechter en dan hoger beroep als het niet anders kon.
Gewoon heel helder, heel transparant, niet ingewikkeld.
Maar de ene bleef in de kast en er kwam iets terug dat niet helemaal goed werkte en dat blijkt nu ook maar weer.
En de ander is gelukkig nu daarin verweven.
En ik hoop dat de toekomst dat een mooier, transparanter stelsel zal maken.