"Nadat ik uit het ambt was, hoorde ik dat andere collega’s zich ook alleen hadden gevoeld als hen iets overkwam. Er is zelden iemand die een uitgestoken hand aanbiedt."
Koos van der Steenhoven: voormalig topambtenaar
Functies: Secretaris-generaal ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap(pen) en waarnemend secretaris-generaal van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
Periodes: van september 2003 tot juni 2010 en van december 2012 tot juli 2013
Je kunt het interview met Koos van der Steenhoven op drie manieren volgen:
- Als video;
- Als artikel;
- Als podcast.
Bekijk de video
In het interview gaat Van der Steenhoven o.a. in op zijn begintijd als politiek-assistent en zijn relatie met toenmalig OCW-minister Maria van der Hoeven. Van der Steenhoven vertelt verder over zijn ingrepen om de departementale cultuur van OCW te verbeteren en hoe het is als je persoonlijke integriteit publiekelijk in twijfel wordt getrokken.
Geïnterviewd door Paul 't Hart en Zeger van der Wal, zie de lijst van betrokkenen
Interview september 2021
Interview met Koos van der Steenhoven
Secretaris-generaal ministerie van OCW (2003-2010) en
waarnemend secretaris-generaal ministerie van BZK (2012-2013)Geïnterviewd door:
Paul ’t Hart en Zeger van der Wal, oktober 2021
Politiek assistent van Hans de Boer
Ik had daarvoor overigens ook een politieke
functie want ik heb mijn stage tijdens mijn studiepoliticologie vervuld bij de Anti-Revolutionaire
Partij in de Tweede Kamer en ik kreeg toen alsopdracht om de fractie te adviseren over de
aanschaf van de, het nieuwe, de opvolger vande starfighter en dat dossier was in handen van
Hannie van Leeuwen, Straaljager Hannie werd zeook wel genoemd, en ik heb toen geadviseerd om het
Frans vliegtuig te nemen, maar toen bleek dat indie fractie allang duidelijk was dat het niet
om Saab of Dassault ging maar dathet gewoon Lockheed zou worden en dus de F-16, dus
het was een wat overbodig advies, maar ik heb toenwel heel veel geleerd. Ik ben toen ook meteen
de BIK-kracht geworden van Jan Nico Scholten,en BIK-kracht staat voor B, I, K, bewerktuiging
individuele Kamerleden en daar waren er nog maareen paar van toen. Daar was ook geen sociale
voorziening voor of maar je verdiende een kleinecent mee en daar kon ik later ook mijn studie
van bekostigen. Maxime Verhagen was één van demede BIK-krachten die daar toen ook was, in
die tijd heb ik, ben ik ook lid geworden vanhet partijbestuur vanuit de kamerkring Amsterdam
want daar ben ik een keer naar een vergaderinggegaan en toen werd ik meteen gevraagd om
voorzitter te worden want zo’n gebrek aanmensen was er om die partij te helpen besturen
en daar heb ik toen dertien, veertien jaar,inclusief het CDA in het hoofdbestuur gezeten.
Toen Hans de Boer toetrad tot dat kabinetVan Agt II was dat hè dus met Partij van de
Arbeid, toen werd Van der Louw minister van CRMen hij werd staatssecretaris. En Van der
Louw die wilde per se een politiek assistent,dat werd Gerard Heijne den Bak dat
is een oud secretaris, heel lang secretarisgeweest van de Partij van de Arbeid en
daar kon Van der Louw goed mee werken,ook toen die voorzitter van de partij was en toen
heeft hij dat, heeft hij hem gevraagd om politiekadviseur te worden. Dat vond het ministerie
maar matig maar er was net een wisseling vande wacht gekomen op de SG-stoel, Lemstra was
net binnengekomen en die had toen tegen Hans deBoer gezegd, dat waren partijgenoten van, moet
jij ook niet een politiek assistent want danhouden we wat evenwicht tussen die twee politiek
assistenten. Daarvoor was eigenlijk alleen maarBram Peper politiek assistent bij minister Van
Doorn geweest dus die was wel iedereen vooruit.Ik heb me daar enorm moeten invechten,
dat kabinet bleef heel kort zitten. toenwerd Hans de Boer werd minister in dat
tussenkabinetje en toen ging ik mee alspolitieke assistent, Gerard Heijne den Bak raakten gewoon zijn baan kwijt.
In het departement werd ik niet voor vol
aangezien, dat werd ook heel lastig gevondendat er iemand regelmatig bij de staatssecretaris
later minister binnenliep, in en uit liep,en zijn adviezen gaf waar dan ook nog eens
naar geluisterd werd.
Een ambtenaar met
een expliciete CDS achtergrond
Ik heb eigenlijk weinig last van gehad, dat ik
actief, zo actief was. Dat zal voor een deelkomen omdat de bewindslieden van CDA-huizen waren
regelmatig. Bij de overgang van Maria van derHoeven naar Ronald Plasterk op het ministerie
van OCW is het even aan de orde geweest,maar meer van, naar jezelf uit de
vraag opgeworpen bij Plasterk van,je weet wat mijn achtergronden zijn, dat gaat dan
heel snel, hè, er wordt een nieuwe minister heelsnel over geïnformeerd en toen was zijn antwoord:
"Ik heb eigenlijk liever iemand van een anderepolitieke kleur dan van mijn eigen partij omdat er
op die manier ook op een andere manier naar mijnstandpuntbepalingen en mijn politieke lijn wordt
gekeken dan wanneer het een partijgenoot is."Daarnaast was het zo dat Ronald
Plasterk aangewezen was als,dus binnen het de PvdA smaldeel van
het kabinet als degene die ook de CDA-lijneen beetje in de gaten moest houden. En hij had
er ook wel baat bij dat die een SG had die daargoed was ingevoerd.
Het is weleens door elkaar gaan lopen. Er komtnu weer een voorbeeld voor ogen dat is als er een
nieuw verkiezingsprogramma wordt gemaakt en je zitin het partijbestuur, dan moeten er natuurlijk
stellingen betrokken worden. Daar werden in hetpartijbestuur amendementen ingediend over het
omroepbestel, maar op een gegeven moment was ikdirecteur Radio, Televisie en Pers en tevens
lid van een partijbestuur. Nou, ik zal zekerhet woord gevoerd hebben bij de behandeling
van die paragraaf.
Rol van de politiek assistent
En dat is wel steeds meer een belangrijke kracht
geworden in de top van het ministerie. Wat ikzelf, maar ja goed, ik was natuurlijk politiek
assistent geweest dus wat ik erg op prijs stelde,dat was wanneer ambtenaren mij ook
serieus namen terwijl ik als jongventje van de universiteit kwam en
opeens daar die kamer in en uit liep,wat niet helpt voor het functioneren van de
minister of de staatssecretaris maar ook niet voorde politieke assistent wanneer daar beletselen
worden opgeworpen dus dat mensen die gaan omzeilenof je niet willen uitnodigen voor vergaderingen en
dergelijke. Dat helpt niet omdat de minister dantoch, en de staatssecretaris, in de eerste plaats
kiest voor degene die het meest nabij staat,namelijk de uitverkorene van de politieke
assistentie. Dus wat ik zelf altijd deed,heb ik ook nog bij Binnenlandse Zaken
gedaan toen ik daar kort secretaris-generaalgeweest ben dus direct contact opnemen als
secretaris-generaal met de politieke assistenten die dicht naar mij toe halen. Dus dicht bij
vergaderingen, dus direct ook opening van deagenda's, toegang tot alle overleggen die de
betrokkenen graag wilden hebben en als je daarje tegen gaat verzetten en verdedigen, dan is
het een verloren strijd als ambtenaar. Terwijlje er heel veel baat bij kan hebben wanneer je die
politieke assistent mee laat doen in het overleg,het agendaoverleg, het ochtendberaad.
- Wat is de belangrijkste baat daarvan?- Dat de politicus dus die minister of de
staatssecretaris vertrouwen heeft in deambtelijke top hoe daar wordt vergaderd over
de dingen waar de politicus niet zelf altijdbij kan zijn dus dan vertegenwoordigt die
assistent die minister daar ter plekke en jekunt te pas en te onpas die assistent ook
aftappen van wat denk je dat de ministerhiervan zal vinden? En niet in de zin van,
nou ja, dan moet jij hem dat gaan vertellenwant dat doet de SG zelf, dat moet hij ook
doen, maar wel het voorbereidende werk,goed politieke feeling ophalen bij de
assistent.
Een bewuste keuze voor een ambtelijke carrière?
Nee, dit is een beetje vanzelf gegaan.
Dus toen Jan Riezenkamp plaatsmaaktesecretaris-generaal naast Wolter Lemstra
werd, werd er een ombuigingsteam opgezetwaar onder anndere ik in zat en ook de zittende
NVZ-directeur en Riezenkamp zei: "Ik wil graagdat Koos van der Steenhoven erbij komt want een
deel van die bezuinigingen die we toch uitrollenin dat ombuigingsverhaal komen in de portefeuille
van de staatssecretaris terecht dus het is handigals hij erbij." En dat heb ik zelf wel heel erg
leerzaam gevonden natuurlijk, want je ziet meteenhoe de hazen dan lopen bij het versleutelen van
taakstellingen. Ik ben toen door Jan Riezenkampkort daarna al gevraagd om te kijken naar, ik moet
eigenlijk, de volgorde is iets anders geweest,ik heb de minister Brinkman toen geadviseerd
bij de omroepkwestie want die moest de omroepwetveranderen in de mediawet, die hadden een
nota geschreven samen met de ambtenaren van,ik denk bijna 300 pagina's, bekend verhaal want
toen heeft Ruud Lubbers gezegd van, dat is veelte groot, maak er nu zelf een korter verhaal van.
En dat heeft hij toen gedaan, heeft hij op zijnstrandhuisje gezeten en zelf die dikke bundel naar
zeventien pagina's teruggesneden en daarmee gingik als zijn politiek assistent regelmatig naar
Hilversum met deze en gene spreken van,ben je het hier mee eens, denk je dat dit op
voldoende steun kan vertrouwen, ook in Hilversum?En in dat heen en weer lopen werd uiteindelijk
een medianota gemaakt die vervolgens eenmediawetgeving moest worden omgezet en toen viel
er een vacature bij de directie Radio, Televisieen Pers en toen heeft Riezenkamp gevraagd of
ik daar de directeur van wilde worden.En dat is wel opmerkelijk.
omdat de secretaris-generaal vond dat een veel
te grote stap, zo’n jong gastje die in zijneigen bureau SG zat die vervolgens directeur
van zo’n zware beleidsdirecties zou worden.En dat heb ik toen allemaal erg leuk gevonden
en dus ook gedaan en dan kom je vanzelf in het,in een ander pad terecht dan het van een politicus
worden, maar ik heb wel een paar keer overwogen omop de lijst te gaan staan voor de Tweede Kamer
en ik heb op de elfde plek voor de Europeseverkiezingen ooit gestaan, voor de EVP en toen
haalde het CDA tien zetels. En toen dacht ik nou,vroeg of laat schuif ik er dan wel in,
internationale betrekkingen was altijd eenhobby van me, maar juist in die periode, vijf jaar
lang, bleef de, bleven de tien, dus ik kwam nooit aan de beurt.
Het 3-5-7 model
Ik vind nog steeds dat dat een goede zaak is
want daardoor is er een flinke dynamiek ontstaan,mobiliteit, er zullen ook dingen verloren gegaan
zijn. Dat wordt dan nu vaak uitvergroot, hè, dusmet name deskundigheid, materiedeskundigheid,
ja, ik ben zelf van de school, het hoort ookwel een beetje bij politicologen of misschien ook
wel bij bestuurskundigen, dat je niet per se eendiscipline tot de jou maakt waar je je helemaal
in kunt bekwamen, maar dat je problemen die zichvoordoen in de maatschappij of in een organisatie
wel op een bepaalde manier kunt aanvliegen,maar niet per se met een enorm geheugen
en vanuit een vastgesteld ideevorming. Dusik ben daar heel erg voor dat mensen
rouleren, drie jaar is erg kort,maar kan, zeven jaar is soms kort voor mensen
die heel erg inhoudelijk werk doen. Daar wordendan ook af en toe nog wel wijzigingen op
aangebracht. Kijk, als je een hele goededirecteur Wetgeving hebt...
- Het klassieke voorbeeld.
- ...en dan zeker op het terrein waar ik natuurlijk
actief geweest ben, zowel bij Binnenlandse Zakenals bij OCW, daar doet die wetgeving enorm veel,
dat doet daar echt enorm toe, en om je daar danom de vijf jaar opnieuw met iemand te moeten
werken die zich moet inwerken in dat hele bestel,het zijn wetgevingsstelsels echt, dat is dan
een risico. Dus daar van dat soort functies,zou ik dus gewoon zeggen van, nou ja, dan
laten we iemand langer zitten.Positie krijgen als SG.
Een kwestie van charisma?Het was eigenlijk een andere reden waarom
ik positie verkreeg, dat was bij OCW omdathet chaotisch was, er anonieme brieven werden
geschreven vanuit het ministerie naar krantenen naar de Tweede Kamer, dat integraal management
voor gezorgd had dat de ambtelijke top los lag vanhet apparaat. De hbo-fraude speelde nog voluit.
Nou, in ieder geval allerlei ingrediënten waardoorje in een chaos terechtkomt waar iedereen dan van
verwacht dat degene die nieuw binnenkomt daar eeneinde aan maakt en dat was ook de taak die
mij gesteld is. Ik heb toen 100 dagen detijd genomen om dat goed uit te knobbelen
en gewoon de piketpalen wat te verplaatsen,er was geen twijfel over of dat werd gevolgd
omdat men wel aanvoelde dat er iets moestgebeuren omdat het zo niet verder kon. Dan heb
je een andere manier van opereren.Een tandem met minister Maria vd Hoeven?
Ja. Ik denk dat dat goed gezien is, dat de reden
daarvan is ook wel helder want de Tweede Kamer wasvoluit in het discours betrokken. Dus die hadden
ook uitspraken gedaan dus moties ingediend over debestuursstructuur en cultuur op het ministerie
van OCW. Dat is in verregaande uitspraak vanhet parlement want het is ook wel gebruikelijk
dat het parlement, tegenwoordig iets minder,maar dat het parlement niet al teveel zich bemoeit
met de wijze waarop de minister zijn of haarportefeuille heeft georganiseerd, ministerie. Toen
was de motie Joldertsma die partijgenote was vanMaria van der Hoeven vergaand in de uitspraak
over de bestuurscultuur naar aanleiding van dehbo-fraude. Dat was voor Maria van der Hoeven
ook reden om voluit zelf aan de bak te gaan.Daarbij moet gezegd worden dat zij sowieso
alles wat zich afspeelde binnen haar politiekeverantwoordelijkheid bijzonder goed in de gaten
hield. Dat is een keihard werkende minister,die altijd alles las en niets over
zijn kant liet gaan.Voor mij was dat erg prettig, omdat ik
met een zware opgave binnengekomen wasdus dan wil je wel absoluut dekking, support,
van je minister hebben. Toen ik met het verhaalnaar buiten ging want dat is ook nog een hele
discussie, ook in het SG-overleg, die zei van,waarom doe je dat nou, de krant in en het
nieuws opende vanmorgen met chaos op OCW,daar hadden wij uitvoerig met de minister
ook over gesproken van wie zou dat doen enhoe sterk zouden wij de vuile was buiten hangen.
Ik heb daarvoor gekozen samen met mijn adviseursom OCW als ministerie ook meteen bij de tijd te
brengen, dat iedereen het ook van buiten hoorde enin de krant kon lezen dat het er nogal ernstig toe
was gegaan op het ministerie en dat er veel moestgebeuren om het beter te laten gaan.Bij dat soort
dingen gaf zij gewoon leiding.Kijk, een minister die zegt, 'Ik doe er niks aan,
jij moet het helemaal doen', dat is ook niet zo,want uiteindelijk als je heel veel mag doen moet
je uiteindelijk wel bijvoorbeeld met je kandidatenvoor directie posten toch overleg voeren met
die minister en ik heb het ook al meegemaakt,ook bij Plasterk, dat die het, mijn voorkeur
die ik samen met ABD voor een belangrijke posthad voorbereid niet volgde en met een andere
kandidaat kwam en dan zei ik van, nou, goed,die zou ik niet nemen, als jij daar nu
op staat dan krijg je wat je hebben wilen dan blijkt ook altijd na enige tijd later dat
de minister een onverstandige keuze heeft gemaakt,maar ja. Ik was er eigenlijk zelf wel voor
dat de minister interesse had in wat erspeelde in het ministerie en wat voor
problemen daar soms bij reorganisaties speelden.
Hoe kom je als SG tot een aanvalsplan,
een interventiestrategie?
Eerst toch breed daarom die 100 dagen pratendus met alle verantwoordelijken dus alle
directeuren en DG's heb ik gesproken, er speeldenogmaals een aantal belangrijke kwesties, de
Jamby-affaire van Hermans was nog voluit voelbaarwat daar uit naar voren kwam. Dat was een uitermate gevoelige kwestie omdat
de minister opdracht had gegeven en de
directeur-generaal de opdracht had verwerktnaar het, tegen de regels in, knippen van een
factuur van een miljoen. Dat had een ongelooflijkeconsequentie voor het ambtelijk apparaat en wat
er leefde op de gangen. Dus één van de eerstedingen die ik toen heb gedaan toen ik daar zat
was praten met die mensen die ontslagen waren enook praten met de DG die hiertoe opdracht had
gegeven, nou, zo haal je dan je informatie indie 100 dagen op bij DG's, bij de directeuren,
bij belangrijke spelers ook buiten, bij een paargroepen die zich hadden gevormd rond
cultuurverbetering, daar heb ik ookcultuurveranderingsconferenties mee gehouden,
daar kon ik heel veel aftappen van hoe nu dingenontstaan waar een, wat er niet goed was en
ook werkconferenties met diezelfde groepenuitgevoerd om te kijken of er verbeteringen aan
te brengen waren. Nou, dat was niet zo moeilijk,maar dat is uiteindelijk, heeft dat geleid
tot het 100 dagenplan waarbij én structuurén posities én harkjes maar ook cultuurelementen
een belangrijke rol vervulden. Daar kwamen mijnmantra’s ook vandaan, één van de mantra’s is
"Fouten maken mag, alleen niet met opzet engeen twee keer dezelfde" en "Wees assertief in
je advisering, maar niet te eigenwijs", nou ja,van die dingen die eigenlijk heel erg voor
de hand liggen maar die daar op dat momenthelemaal niet voor de hand lagen en die zijn in
cultuurprogramma toen uitgerold.Wat maakt zo’n operatie een succes?
Het was succesvol omdat er een paar dingen
al heel gemakkelijk te verbeteren waren dieiedereen ook kon bemerken, dat ze
verbeterd waren, als je zegt van,ja, wij vergaderen op maandagmorgen met de
bestuursraad, later managementteam geheten,en wij brengen dat verslag direct naar buiten en
we houden volgend op die vergadering een lunchmet alle directeuren, iedereen wordt van harte
uitgenodigd en ze krijgen direct te horen water die ochtend door de DG's besloten is en
daar wordt dan verantwoording voor afgelegd,dat zijn die kleine ingrepen die al een enorm
effect hebben op een veranderde werkwijze.Je moet uiteindelijk wel, je moet
én het goede voorbeeld geven, hè,dus dat is, heeft nog niet eens zoveel met
charisma te maken als wel wees zelf eerlijk,wees rechtvaardig, toon ook durf, hè, dus dat zijn
wel elementen die ik die eerste 100 dagen ook welheb geprobeerd te ontwikkelen en hou het vol,
dat is wel, vind ik bij cultuurverandering heelvaak want het ministerie was toen, vind ik, OCW
opgesloten in zichzelf, beleid werd op kamertjesgemaakt achter bureaus dus daar werd van buiten
naar binnen als adagium door mee naar ingebrachten gingen we ook wedstrijdjes doen van
wie het beste van buiten naar binnenkon organiseren met allerlei leuke plannen,
alles kon ook, hè, flink ruimte geven daarop,maar als je dat niet goed onderhoudt
valt het weer terug.
Negatief in het spotlight
In het voorval waar je op duidt, is het
voor mij heel erg lastig geweest. Kijk,ik heb ooit als plaatsvervangend SG bij
Volksgezondheid toen, was ik getuige vanhet uitdelen van bonussen aan de top en daar is
toen enorm gedoe, ook anonieme brieven thuis,vanuit het ministerie van Volksgezondheid
naar de krant gegaan en daar is toen redelijkwat over gepubliceerd en toen het ging om het
aanvechten van de besluitvorming voor mijn tijdover de verrijking van de ambtenaren zoals dat dan
heten, want bij OCW hadden, had de ambtelijke stafzichzelf bedacht met bonussen, werd in dat
debat want dat moet worden teruggedraaid ende minister kwam daardoor ook in de problemen
in de kamer, toen werd er in dat debat opeensdoor Mariëtte Hamer dat één van die persverslagen
van twaalf jaar daarvoor in het debat gebracht.En dat had ik zelf nooit meer zien aankomen
en verwacht, dat werd ook erg op mijn persoongespeeld, nou, dat is afgrijselijk.
- Wat gebeurt er dan?
- Aan de minister werd gevraagd of zij op de
hoogte was van die praktijk bij Volksgezondheid,die minister zei direct, Maria van der
Hoeven: "Ik wist daar niks van", nou,dan is er al op dat moment afstand tussen
de minister en de secretaris-generaal wantdie had haar mogelijk moeten informeren
over een kwestie die ooit gespeeld had.Maar daar heb ik zelf nooit meer
aan gedacht en hij komt opeens op.Ja, je gaat door de grond. Meer kan
ik er eigenlijk niet over zeggen.
Wat gebeurt er dan in de Haagse microkosmos?
In het SG-overleg is aan de orde geweest of een
SG wel met zijn 100 dagenplan naar buiten moet ofniet, daarin was, herinner ik me, Joris Demmink
het meest uitgesproken en dat behoor je niet tedoen. Dus wij zijn niet zelfsprekende in de media,
dat is de minister onder alle omstandigheden envond het verder erg onverstandig om de vuile was,
die toch redelijk vuil was, om die dan ook naarbuiten te brengen, dus daar vond inhoudelijk ook
dat het iets was wat je beter binnen kon houden.Steun over en weer werd niet veel geboden dus
ook niet over en weer, misschienis dat nu anders omdat de samenstelling van het
SG-overleg ook heel anders is, maar ik heb toen mewel heel eenzaam gevoeld, ik heb later van andere
collega’s, nadat ik uit het ambt was, nog weleensgehoord van mensen die zich ook alleen gevoeld
hadden als hen iets overkwam. Het geldtvoor Tjibbe Joustra onder andere die met die rare
verhalen rond het UWV, daar is zelden wordt er eenuitgestoken hand naar je uitgestoken.
Ik heb door, zo doe ik dat vaker nog wel,als ik onder die druk kom te staan,
dat ik daarover communiceer en ik kondeel uitleggen via de blog waardoor in ieder
geval het personeel op de hoogte kon zijn van,want dan ging zo'n blog die ging op de maandag
wel rond van hoe heeft hij dat nu ervaren endaar legde ik dan mijn emoties wel in neer zodat
het te volgen was. Maar zelfs in de bestuursraaddus managementteam werd niet de discussie gevoerd
van wat is er nu gebeurd en hoe voel je je erbij?Dus kennelijk heb ik er zelf ook niet
zo veel culturele druk op gezet om dat opener te
gooien en elkaar meer te helpen.
Wat moet je goed kunnen als topambtenaar?
Ik heb zelf als belangrijkste of het
competenties zijn moet ik dan weer even,moet je mij gewoon corrigeren. Maar rust brengen
in de organisatie is een hele belangrijke, ruimtegeven aan de medewerkers om te excelleren en ook
een eigen invulling te geven aan taken binnenkaders, resultaat natuurlijk bereiken, en rekenschap afleggen. Dus je
moet goed kunnen verdedigen waarom je dingen hebt
gedaan dus dat zijn wel invalshoeken die ik altijdheb gepredikt dus als je na iemand kwam ook die
heel erg op de beheersing en het micromanagementzat gaf dat altijd een enorme boost aan het
creatieve denken als mensen de gelegenheidhadden om ook gekke dingen te verzinnen en te
mogen doen en daar ook middelen voor kregen. Dusdat vind ik bij het leidinggeven van
grote organisaties heel erg belangrijk.Eigenschappen van leidinggevenden, het goede
voorbeeld geven is evident belangrijk om eenorganisatie met je mee te krijgen, ik
zei eerder al, je moet durf hebben omdingen aan te pakken en niet te laten lopen
vooral als het om personele dingen gaat,aanpakken en maatregelen in nemen. Eerlijkheid
voor zover het kan, hè, uitstralen en laten zienwat eerlijk is en wat niet en wat rechtvaardig is
ook. Het is onrechtvaardig om drie medewerkers opstraat te zetten als ze in opdracht handelen dus
als je dan daar de mensen in ere hersteld dan isdat voor iedereen zichtbaar en dan zien ze ook
dat er nog een rechtvaardige hand is.
De ministeriële verantwoordelijkheid
De minister is de baas, hè, dat was voor mij ook
evident dus als er dingen te bespreken waren,hebben we het eerder al over gehad, dan liep
ik bij de minister naar binnen en dan gaf ikmijn adviezen, die adviezen gaan soms dwars
in tegen datgene wat de minister zelf wil ofwat hij beoogde. En dat is aan de minister om
uiteindelijk die verantwoordelijkheid te nemenen het advies naast zich neer te leggen. In alle
omstandigheden, die minister ten dienste zijn,ik denk niet dat het anders kan eerlijk gezegd,
dus je, in dit bestel behoor je de minister tedienen en in de tweede plaats staatssecretarissen,
heb ik eventueel nog wel een voorbeeld van, maarverdergaan dan wat je minister wil bijvoorbeeld
in overleg met collega's van andere ministeries,leidt tot grote spanningen in je apparaat maar
ook op het systeem als zodanig. Dus ik heb,kijk, Jan Riezenkamp zei altijd van, minister,
ik begeleid u tot aan de afgrond maar ik springniet mee. En vind ik wel heel erg mooi
want dat geeft ook precies aan als beeldvan waar de verantwoordelijkheden
ophouden.Ja, ik heb nog wel een toevoeging als het mag,
waar je niet naar vraagt maar beleidslevenscyclusals zodanig. Ik heb hem altijd overal geprobeerd
weer volledig te herstellen dus als de inspectiete ver weg is dan haalde ik de inspectie gewoon
naar het managementteam op de maandagmorgen wantdan kon de inspecteur-generaal horen wat de
DG's bewoog en waarom de dingen zo gingen alsze gingen dus er was een verplichting
om deel te nemen daaraan maar zo hebik de uitvoering ook teruggehaald. We hadden
natuurlijk het ZBO met de studiefinanciering,als er wijzigingen in het bestel zich voordeden
dan zat er altijd een raad van toezicht tussende uitvoerder en het ministerie, waar niet
altijd de medewerking werd verleend die wijgraag wilden en ook niet tempo werd gemaakt.
Terwijl ik het liefst had dat de uitvoeringdirect deelneemt aan de beraadslagingen in
de beleidslevenscyclus op de maandagmorgen.Dus hebben we die ZBO-status er afgehaald
en er gewoon weer een dienst van gemaaktmet een DG-uitvoering, dat zou ik
ook overal doen.
Maar dan wordt die medeverantwoordelijk voor de besluitvorming
Ja, maar daar moet je dan een stevige rug tonen en
gewoon je wel op je eigen positie blijven beroependie wettelijk nu eenmaal ook verankerd is. Maar er
niet zijn en de informatie uit tweede hand krijgenof te laat krijgen is, vind ik erger. Dus ik heb
liever dat die inspecteur-generaal gewoon altijdalles meevolgt en dat betekent niet automatisch
dat het begrip voor wat er gebeurt toeneemt wantje snapt iets beter wat er gebeurt maar niet
het oordeel wat je daarover hebt te geven vanuittoezichtsoptiek, dat moet zo scherp mogelijk
zijn. Ik heb wel met ministers daar discussieover gehad van, waarom ga je erbij zitten als
de inspecteur-generaal advies of bij de TweedeKamer zit om het jaarverslag te bespreken,
laat hij nu eens even alleen daar zitten,waar zou je bang voor zijn? En elke kritiek op
uitvoering van het beleid die uit het toezichtkomt, kan jou verder helpen. En dat is niet
aan elke politicus gegeven om dat te zien.
Bekijk alle interviews op
www.detopkijktom.nl
Beluister het gehele interview als podcast
Via Spotify of via Apple podcasts.
Biografie
Geboortedatum: ’s-Gravenhage, 2 juli 1949
Van december 2012 tot juli 2013 was Van der Steenhoven waarnemend SG van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Eerder was hij zeven jaar secretaris-generaal van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. De CDA'er Van der Steenhoven was daarvoor onder meer medewerker van Tweede Kamerleden en van de ministers De Boer en Brinkman bij het ministerie van CRM.
(Bron: Parlement.com)