Interview met Koos van der Steenhoven
Secretaris-generaal ministerie van OCW (2003-2010) en
waarnemend secretaris-generaal ministerie van BZK (2012-2013)

Geïnterviewd door:
Paul ’t Hart en Zeger van der Wal, oktober 2021

Politiek assistent van Hans de Boer

Ik had daarvoor overigens ook een politieke
functie want ik heb mijn stage tijdens mijn studie

politicologie vervuld bij de Anti-Revolutionaire
Partij in de Tweede Kamer en ik kreeg toen als

opdracht om de fractie te adviseren over de
aanschaf van de, het nieuwe, de opvolger van

de starfighter en dat dossier was in handen van
Hannie van Leeuwen, Straaljager Hannie werd ze

ook wel genoemd, en ik heb toen geadviseerd om het
Frans vliegtuig te nemen, maar toen bleek dat in

die fractie allang duidelijk was dat het niet
om Saab of Dassault ging maar dat

het gewoon Lockheed zou worden en dus de F-16, dus
het was een wat overbodig advies, maar ik heb toen

wel heel veel geleerd. Ik ben toen ook meteen
de BIK-kracht geworden van Jan Nico Scholten,

en BIK-kracht staat voor B, I, K, bewerktuiging
individuele Kamerleden en daar waren er nog maar

een paar van toen. Daar was ook geen sociale
voorziening voor of maar je verdiende een kleine

cent mee en daar kon ik later ook mijn studie
van bekostigen. Maxime Verhagen was één van de

mede BIK-krachten die daar toen ook was, in
die tijd heb ik, ben ik ook lid geworden van

het partijbestuur vanuit de kamerkring Amsterdam
want daar ben ik een keer naar een vergadering

gegaan en toen werd ik meteen gevraagd om
voorzitter te worden want zo’n gebrek aan

mensen was er om die partij te helpen besturen
en daar heb ik toen dertien, veertien jaar,

inclusief het CDA in het hoofdbestuur gezeten.
Toen Hans de Boer toetrad tot dat kabinet

Van Agt II was dat hè dus met Partij van de
Arbeid, toen werd Van der Louw minister van CRM

en hij werd staatssecretaris. En Van der
Louw die wilde per se een politiek assistent,

dat werd Gerard Heijne den Bak dat
is een oud secretaris, heel lang secretaris

geweest van de Partij van de Arbeid en
daar kon Van der Louw goed mee werken,

ook toen die voorzitter van de partij was en toen
heeft hij dat, heeft hij hem gevraagd om politiek

adviseur te worden. Dat vond het ministerie
maar matig maar er was net een wisseling van

de wacht gekomen op de SG-stoel, Lemstra was
net binnengekomen en die had toen tegen Hans de

Boer gezegd, dat waren partijgenoten van, moet
jij ook niet een politiek assistent want dan

houden we wat evenwicht tussen die twee politiek
assistenten. Daarvoor was eigenlijk alleen maar

Bram Peper politiek assistent bij minister Van
Doorn geweest dus die was wel iedereen vooruit.

Ik heb me daar enorm moeten invechten,
dat kabinet bleef heel kort zitten. toen

werd Hans de Boer werd minister in dat
tussenkabinetje en toen ging ik mee als

politieke assistent, Gerard Heijne den Bak raakten gewoon zijn baan kwijt.

In het departement werd ik niet voor vol
aangezien, dat werd ook heel lastig gevonden

dat er iemand regelmatig bij de staatssecretaris
later minister binnenliep, in en uit liep,

en zijn adviezen gaf waar dan ook nog eens
naar geluisterd werd.

Een ambtenaar met
een expliciete CDS achtergrond

Ik heb eigenlijk weinig last van gehad, dat ik
actief, zo actief was. Dat zal voor een deel

komen omdat de bewindslieden van CDA-huizen waren
regelmatig. Bij de overgang van Maria van der

Hoeven naar Ronald Plasterk op het ministerie
van OCW is het even aan de orde geweest,

maar meer van, naar jezelf uit de
vraag opgeworpen bij Plasterk van,

je weet wat mijn achtergronden zijn, dat gaat dan
heel snel, hè, er wordt een nieuwe minister heel

snel over geïnformeerd en toen was zijn antwoord:
"Ik heb eigenlijk liever iemand van een andere

politieke kleur dan van mijn eigen partij omdat er
op die manier ook op een andere manier naar mijn

standpuntbepalingen en mijn politieke lijn wordt
gekeken dan wanneer het een partijgenoot is."

Daarnaast was het zo dat Ronald
Plasterk aangewezen was als,

dus binnen het de PvdA smaldeel van
het kabinet als degene die ook de CDA-lijn

een beetje in de gaten moest houden. En hij had
er ook wel baat bij dat die een SG had die daar

goed was ingevoerd.
Het is weleens door elkaar gaan lopen. Er komt

nu weer een voorbeeld voor ogen dat is als er een
nieuw verkiezingsprogramma wordt gemaakt en je zit

in het partijbestuur, dan moeten er natuurlijk
stellingen betrokken worden. Daar werden in het

partijbestuur amendementen ingediend over het
omroepbestel, maar op een gegeven moment was ik

directeur Radio, Televisie en Pers en tevens
lid van een partijbestuur. Nou, ik zal zeker

het woord gevoerd hebben bij de behandeling
van die paragraaf.

Rol van de politiek assistent

En dat is wel steeds meer een belangrijke kracht
geworden in de top van het ministerie. Wat ik

zelf, maar ja goed, ik was natuurlijk politiek
assistent geweest dus wat ik erg op prijs stelde,

dat was wanneer ambtenaren mij ook
serieus namen terwijl ik als jong

ventje van de universiteit kwam en
opeens daar die kamer in en uit liep,

wat niet helpt voor het functioneren van de
minister of de staatssecretaris maar ook niet voor

de politieke assistent wanneer daar beletselen
worden opgeworpen dus dat mensen die gaan omzeilen

of je niet willen uitnodigen voor vergaderingen en
dergelijke. Dat helpt niet omdat de minister dan

toch, en de staatssecretaris, in de eerste plaats
kiest voor degene die het meest nabij staat,

namelijk de uitverkorene van de politieke
assistentie. Dus wat ik zelf altijd deed,

heb ik ook nog bij Binnenlandse Zaken
gedaan toen ik daar kort secretaris-generaal

geweest ben dus direct contact opnemen als
secretaris-generaal met de politieke assistent

en die dicht naar mij toe halen. Dus dicht bij
vergaderingen, dus direct ook opening van de

agenda's, toegang tot alle overleggen die de
betrokkenen graag wilden hebben en als je daar

je tegen gaat verzetten en verdedigen, dan is
het een verloren strijd als ambtenaar. Terwijl

je er heel veel baat bij kan hebben wanneer je die
politieke assistent mee laat doen in het overleg,

het agendaoverleg, het ochtendberaad.
- Wat is de belangrijkste baat daarvan?

- Dat de politicus dus die minister of de
staatssecretaris vertrouwen heeft in de

ambtelijke top hoe daar wordt vergaderd over
de dingen waar de politicus niet zelf altijd

bij kan zijn dus dan vertegenwoordigt die
assistent die minister daar ter plekke en je

kunt te pas en te onpas die assistent ook
aftappen van wat denk je dat de minister

hiervan zal vinden? En niet in de zin van,
nou ja, dan moet jij hem dat gaan vertellen

want dat doet de SG zelf, dat moet hij ook
doen, maar wel het voorbereidende werk,

goed politieke feeling ophalen bij de
assistent.

Een bewuste keuze voor een ambtelijke carrière?

Nee, dit is een beetje vanzelf gegaan.
Dus toen Jan Riezenkamp plaatsmaakte

secretaris-generaal naast Wolter Lemstra
werd, werd er een ombuigingsteam opgezet

waar onder anndere ik in zat en ook de zittende
NVZ-directeur en Riezenkamp zei: "Ik wil graag

dat Koos van der Steenhoven erbij komt want een
deel van die bezuinigingen die we toch uitrollen

in dat ombuigingsverhaal komen in de portefeuille
van de staatssecretaris terecht dus het is handig

als hij erbij." En dat heb ik zelf wel heel erg
leerzaam gevonden natuurlijk, want je ziet meteen

hoe de hazen dan lopen bij het versleutelen van
taakstellingen. Ik ben toen door Jan Riezenkamp

kort daarna al gevraagd om te kijken naar, ik moet
eigenlijk, de volgorde is iets anders geweest,

ik heb de minister Brinkman toen geadviseerd
bij de omroepkwestie want die moest de omroepwet

veranderen in de mediawet, die hadden een
nota geschreven samen met de ambtenaren van,

ik denk bijna 300 pagina's, bekend verhaal want
toen heeft Ruud Lubbers gezegd van, dat is veel

te groot, maak er nu zelf een korter verhaal van.
En dat heeft hij toen gedaan, heeft hij op zijn

strandhuisje gezeten en zelf die dikke bundel naar
zeventien pagina's teruggesneden en daarmee ging

ik als zijn politiek assistent regelmatig naar
Hilversum met deze en gene spreken van,

ben je het hier mee eens, denk je dat dit op
voldoende steun kan vertrouwen, ook in Hilversum?

En in dat heen en weer lopen werd uiteindelijk
een medianota gemaakt die vervolgens een

mediawetgeving moest worden omgezet en toen viel
er een vacature bij de directie Radio, Televisie

en Pers en toen heeft Riezenkamp gevraagd of
ik daar de directeur van wilde worden.

En dat is wel opmerkelijk.

omdat de secretaris-generaal vond dat een veel
te grote stap, zo’n jong gastje die in zijn

eigen bureau SG zat die vervolgens directeur
van zo’n zware beleidsdirecties zou worden.

En dat heb ik toen allemaal erg leuk gevonden
en dus ook gedaan en dan kom je vanzelf in het,

in een ander pad terecht dan het van een politicus
worden, maar ik heb wel een paar keer overwogen om

op de lijst te gaan staan voor de Tweede Kamer
en ik heb op de elfde plek voor de Europese

verkiezingen ooit gestaan, voor de EVP en toen
haalde het CDA tien zetels. En toen dacht ik nou,

vroeg of laat schuif ik er dan wel in,
internationale betrekkingen was altijd een

hobby van me, maar juist in die periode, vijf jaar
lang, bleef de, bleven de tien, dus ik kwam nooit aan de beurt.

Het 3-5-7 model

Ik vind nog steeds dat dat een goede zaak is
want daardoor is er een flinke dynamiek ontstaan,

mobiliteit, er zullen ook dingen verloren gegaan
zijn. Dat wordt dan nu vaak uitvergroot, hè, dus

met name deskundigheid, materiedeskundigheid,
ja, ik ben zelf van de school, het hoort ook

wel een beetje bij politicologen of misschien ook
wel bij bestuurskundigen, dat je niet per se een

discipline tot de jou maakt waar je je helemaal
in kunt bekwamen, maar dat je problemen die zich

voordoen in de maatschappij of in een organisatie
wel op een bepaalde manier kunt aanvliegen,

maar niet per se met een enorm geheugen
en vanuit een vastgesteld ideevorming. Dus

ik ben daar heel erg voor dat mensen
rouleren, drie jaar is erg kort,

maar kan, zeven jaar is soms kort voor mensen
die heel erg inhoudelijk werk doen. Daar worden

dan ook af en toe nog wel wijzigingen op
aangebracht. Kijk, als je een hele goede

directeur Wetgeving hebt...

- Het klassieke voorbeeld.

- ...en dan zeker op het terrein waar ik natuurlijk
actief geweest ben, zowel bij Binnenlandse Zaken

als bij OCW, daar doet die wetgeving enorm veel,
dat doet daar echt enorm toe, en om je daar dan

om de vijf jaar opnieuw met iemand te moeten
werken die zich moet inwerken in dat hele bestel,

het zijn wetgevingsstelsels echt, dat is dan
een risico. Dus daar van dat soort functies,

zou ik dus gewoon zeggen van, nou ja, dan
laten we iemand langer zitten.

Positie krijgen als SG.
Een kwestie van charisma?

Het was eigenlijk een andere reden waarom
ik positie verkreeg, dat was bij OCW omdat

het chaotisch was, er anonieme brieven werden
geschreven vanuit het ministerie naar kranten

en naar de Tweede Kamer, dat integraal management
voor gezorgd had dat de ambtelijke top los lag van

het apparaat. De hbo-fraude speelde nog voluit.
Nou, in ieder geval allerlei ingrediënten waardoor

je in een chaos terechtkomt waar iedereen dan van
verwacht dat degene die nieuw binnenkomt daar een

einde aan maakt en dat was ook de taak die
mij gesteld is. Ik heb toen 100 dagen de

tijd genomen om dat goed uit te knobbelen
en gewoon de piketpalen wat te verplaatsen,

er was geen twijfel over of dat werd gevolgd
omdat men wel aanvoelde dat er iets moest

gebeuren omdat het zo niet verder kon. Dan heb
je een andere manier van opereren.

Een tandem met minister Maria vd Hoeven?

Ja. Ik denk dat dat goed gezien is, dat de reden
daarvan is ook wel helder want de Tweede Kamer was

voluit in het discours betrokken. Dus die hadden
ook uitspraken gedaan dus moties ingediend over de

bestuursstructuur en cultuur op het ministerie
van OCW. Dat is in verregaande uitspraak van

het parlement want het is ook wel gebruikelijk
dat het parlement, tegenwoordig iets minder,

maar dat het parlement niet al teveel zich bemoeit
met de wijze waarop de minister zijn of haar

portefeuille heeft georganiseerd, ministerie. Toen
was de motie Joldertsma die partijgenote was van

Maria van der Hoeven vergaand in de uitspraak
over de bestuurscultuur naar aanleiding van de

hbo-fraude. Dat was voor Maria van der Hoeven
ook reden om voluit zelf aan de bak te gaan.

Daarbij moet gezegd worden dat zij sowieso
alles wat zich afspeelde binnen haar politieke

verantwoordelijkheid bijzonder goed in de gaten
hield. Dat is een keihard werkende minister,

die altijd alles las en niets over
zijn kant liet gaan.

Voor mij was dat erg prettig, omdat ik
met een zware opgave binnengekomen was

dus dan wil je wel absoluut dekking, support,
van je minister hebben. Toen ik met het verhaal

naar buiten ging want dat is ook nog een hele
discussie, ook in het SG-overleg, die zei van,

waarom doe je dat nou, de krant in en het
nieuws opende vanmorgen met chaos op OCW,

daar hadden wij uitvoerig met de minister
ook over gesproken van wie zou dat doen en

hoe sterk zouden wij de vuile was buiten hangen.
Ik heb daarvoor gekozen samen met mijn adviseurs

om OCW als ministerie ook meteen bij de tijd te
brengen, dat iedereen het ook van buiten hoorde en

in de krant kon lezen dat het er nogal ernstig toe
was gegaan op het ministerie en dat er veel moest

gebeuren om het beter te laten gaan.Bij dat soort
dingen gaf zij gewoon leiding.

Kijk, een minister die zegt, 'Ik doe er niks aan,
jij moet het helemaal doen', dat is ook niet zo,

want uiteindelijk als je heel veel mag doen moet
je uiteindelijk wel bijvoorbeeld met je kandidaten

voor directie posten toch overleg voeren met
die minister en ik heb het ook al meegemaakt,

ook bij Plasterk, dat die het, mijn voorkeur
die ik samen met ABD voor een belangrijke post

had voorbereid niet volgde en met een andere
kandidaat kwam en dan zei ik van, nou, goed,

die zou ik niet nemen, als jij daar nu
op staat dan krijg je wat je hebben wil

en dan blijkt ook altijd na enige tijd later dat
de minister een onverstandige keuze heeft gemaakt,

maar ja. Ik was er eigenlijk zelf wel voor
dat de minister interesse had in wat er

speelde in het ministerie en wat voor
problemen daar soms bij reorganisaties speelden.

Hoe kom je als SG tot een aanvalsplan,
een interventiestrategie?

Eerst toch breed daarom die 100 dagen praten

dus met alle verantwoordelijken dus alle
directeuren en DG's heb ik gesproken, er speelde

nogmaals een aantal belangrijke kwesties, de
Jamby-affaire van Hermans was nog voluit voelbaar

wat daar uit naar voren kwam. Dat was een uitermate gevoelige kwestie omdat

de minister opdracht had gegeven en de
directeur-generaal de opdracht had verwerkt

naar het, tegen de regels in, knippen van een
factuur van een miljoen. Dat had een ongelooflijke

consequentie voor het ambtelijk apparaat en wat
er leefde op de gangen. Dus één van de eerste

dingen die ik toen heb gedaan toen ik daar zat
was praten met die mensen die ontslagen waren en

ook praten met de DG die hiertoe opdracht had
gegeven, nou, zo haal je dan je informatie in

die 100 dagen op bij DG's, bij de directeuren,
bij belangrijke spelers ook buiten, bij een paar

groepen die zich hadden gevormd rond
cultuurverbetering, daar heb ik ook

cultuurveranderingsconferenties mee gehouden,
daar kon ik heel veel aftappen van hoe nu dingen

ontstaan waar een, wat er niet goed was en
ook werkconferenties met diezelfde groepen

uitgevoerd om te kijken of er verbeteringen aan
te brengen waren. Nou, dat was niet zo moeilijk,

maar dat is uiteindelijk, heeft dat geleid
tot het 100 dagenplan waarbij én structuur

én posities én harkjes maar ook cultuurelementen
een belangrijke rol vervulden. Daar kwamen mijn

mantra’s ook vandaan, één van de mantra’s is
"Fouten maken mag, alleen niet met opzet en

geen twee keer dezelfde" en "Wees assertief in
je advisering, maar niet te eigenwijs", nou ja,

van die dingen die eigenlijk heel erg voor
de hand liggen maar die daar op dat moment

helemaal niet voor de hand lagen en die zijn in
cultuurprogramma toen uitgerold.

Wat maakt zo’n operatie een succes?

Het was succesvol omdat er een paar dingen
al heel gemakkelijk te verbeteren waren die

iedereen ook kon bemerken, dat ze
verbeterd waren, als je zegt van,

ja, wij vergaderen op maandagmorgen met de
bestuursraad, later managementteam geheten,

en wij brengen dat verslag direct naar buiten en
we houden volgend op die vergadering een lunch

met alle directeuren, iedereen wordt van harte
uitgenodigd en ze krijgen direct te horen wat

er die ochtend door de DG's besloten is en
daar wordt dan verantwoording voor afgelegd,

dat zijn die kleine ingrepen die al een enorm
effect hebben op een veranderde werkwijze.

Je moet uiteindelijk wel, je moet
én het goede voorbeeld geven, hè,

dus dat is, heeft nog niet eens zoveel met
charisma te maken als wel wees zelf eerlijk,

wees rechtvaardig, toon ook durf, hè, dus dat zijn
wel elementen die ik die eerste 100 dagen ook wel

heb geprobeerd te ontwikkelen en hou het vol,
dat is wel, vind ik bij cultuurverandering heel

vaak want het ministerie was toen, vind ik, OCW
opgesloten in zichzelf, beleid werd op kamertjes

gemaakt achter bureaus dus daar werd van buiten
naar binnen als adagium door mee naar ingebracht

en gingen we ook wedstrijdjes doen van
wie het beste van buiten naar binnen

kon organiseren met allerlei leuke plannen,
alles kon ook, hè, flink ruimte geven daarop,

maar als je dat niet goed onderhoudt
valt het weer terug.

Negatief in het spotlight

In het voorval waar je op duidt, is het
voor mij heel erg lastig geweest. Kijk,

ik heb ooit als plaatsvervangend SG bij
Volksgezondheid toen, was ik getuige van

het uitdelen van bonussen aan de top en daar is
toen enorm gedoe, ook anonieme brieven thuis,

vanuit het ministerie van Volksgezondheid
naar de krant gegaan en daar is toen redelijk

wat over gepubliceerd en toen het ging om het
aanvechten van de besluitvorming voor mijn tijd

over de verrijking van de ambtenaren zoals dat dan
heten, want bij OCW hadden, had de ambtelijke staf

zichzelf bedacht met bonussen, werd in dat
debat want dat moet worden teruggedraaid en

de minister kwam daardoor ook in de problemen
in de kamer, toen werd er in dat debat opeens

door Mariëtte Hamer dat één van die persverslagen
van twaalf jaar daarvoor in het debat gebracht.

En dat had ik zelf nooit meer zien aankomen
en verwacht, dat werd ook erg op mijn persoon

gespeeld, nou, dat is afgrijselijk.

- Wat gebeurt er dan?

- Aan de minister werd gevraagd of zij op de
hoogte was van die praktijk bij Volksgezondheid,

die minister zei direct, Maria van der
Hoeven: "Ik wist daar niks van", nou,

dan is er al op dat moment afstand tussen
de minister en de secretaris-generaal want

die had haar mogelijk moeten informeren
over een kwestie die ooit gespeeld had.

Maar daar heb ik zelf nooit meer
aan gedacht en hij komt opeens op.

Ja, je gaat door de grond. Meer kan
ik er eigenlijk niet over zeggen.

Wat gebeurt er dan in de Haagse microkosmos?

In het SG-overleg is aan de orde geweest of een
SG wel met zijn 100 dagenplan naar buiten moet of

niet, daarin was, herinner ik me, Joris Demmink
het meest uitgesproken en dat behoor je niet te

doen. Dus wij zijn niet zelfsprekende in de media,
dat is de minister onder alle omstandigheden en

vond het verder erg onverstandig om de vuile was,
die toch redelijk vuil was, om die dan ook naar

buiten te brengen, dus daar vond inhoudelijk ook
dat het iets was wat je beter binnen kon houden.

Steun over en weer werd niet veel geboden dus
ook niet  over en weer, misschien

is dat nu anders omdat de samenstelling van het
SG-overleg ook heel anders is, maar ik heb toen me

wel heel eenzaam gevoeld, ik heb later van andere
collega’s, nadat ik uit het ambt was, nog weleens

gehoord van mensen die zich ook alleen gevoeld
hadden als hen iets overkwam. Het geldt

voor Tjibbe Joustra onder andere die met die rare
verhalen rond het UWV, daar is zelden wordt er een

uitgestoken hand naar je uitgestoken.
Ik heb door, zo doe ik dat vaker nog wel,

als ik onder die druk kom te staan,
dat ik daarover communiceer en ik kon

deel uitleggen via de blog waardoor in ieder
geval het personeel op de hoogte kon zijn van,

want dan ging zo'n blog die ging op de maandag
wel rond van hoe heeft hij dat nu ervaren en

daar legde ik dan mijn emoties wel in neer zodat
het te volgen was. Maar zelfs in de bestuursraad

dus managementteam werd niet de discussie gevoerd
van wat is er nu gebeurd en hoe voel je je erbij?

Dus kennelijk heb ik er zelf ook niet

zo veel culturele druk op gezet om dat opener te
gooien en elkaar meer te helpen.

Wat moet je goed kunnen als topambtenaar?

Ik heb zelf als belangrijkste of het
competenties zijn moet ik dan weer even,

moet je mij gewoon corrigeren. Maar rust brengen
in de organisatie is een hele belangrijke, ruimte

geven aan de medewerkers om te excelleren en ook
een eigen invulling te geven aan taken binnen

kaders, resultaat natuurlijk bereiken, en rekenschap afleggen. Dus je

moet goed kunnen verdedigen waarom je dingen hebt
gedaan dus dat zijn wel invalshoeken die ik altijd

heb gepredikt dus als je na iemand kwam ook die
heel erg op de beheersing en het micromanagement

zat gaf dat altijd een enorme boost aan het
creatieve denken als mensen de gelegenheid

hadden om ook gekke dingen te verzinnen en te
mogen doen en daar ook middelen voor kregen. Dus

dat vind ik bij het leidinggeven van
grote organisaties heel erg belangrijk.

Eigenschappen van leidinggevenden, het goede
voorbeeld geven is evident belangrijk om een

organisatie met je mee te krijgen, ik
zei eerder al, je moet durf hebben om

dingen aan te pakken en niet te laten lopen
vooral als het om personele dingen gaat,

aanpakken en maatregelen in nemen. Eerlijkheid
voor zover het kan, hè, uitstralen en laten zien

wat eerlijk is en wat niet en wat rechtvaardig is
ook. Het is onrechtvaardig om drie medewerkers op

straat te zetten als ze in opdracht handelen dus
als je dan daar de mensen in ere hersteld dan is

dat voor iedereen zichtbaar en dan zien ze ook
dat er nog een rechtvaardige hand is.

De ministeriële verantwoordelijkheid

De minister is de baas, hè, dat was voor mij ook
evident dus als er dingen te bespreken waren,

hebben we het eerder al over gehad, dan liep
ik bij de minister naar binnen en dan gaf ik

mijn adviezen, die adviezen gaan soms dwars
in tegen datgene wat de minister zelf wil of

wat hij beoogde. En dat is aan de minister om
uiteindelijk die verantwoordelijkheid te nemen

en het advies naast zich neer te leggen. In alle
omstandigheden, die minister ten dienste zijn,

ik denk niet dat het anders kan eerlijk gezegd,
dus je, in dit bestel behoor je de minister te

dienen en in de tweede plaats staatssecretarissen,
heb ik eventueel nog wel een voorbeeld van, maar

verdergaan dan wat je minister wil bijvoorbeeld
in overleg met collega's van andere ministeries,

leidt tot grote spanningen in je apparaat maar
ook op het systeem als zodanig. Dus ik heb,

kijk, Jan Riezenkamp zei altijd van, minister,
ik begeleid u tot aan de afgrond maar ik spring

niet mee. En vind ik wel heel erg mooi
want dat geeft ook precies aan als beeld

van waar de verantwoordelijkheden
ophouden.

Ja, ik heb nog wel een toevoeging als het mag,
waar je niet naar vraagt maar beleidslevenscyclus

als zodanig. Ik heb hem altijd overal geprobeerd
weer volledig te herstellen dus als de inspectie

te ver weg is dan haalde ik de inspectie gewoon
naar het managementteam op de maandagmorgen want

dan kon de inspecteur-generaal horen wat de
DG's bewoog en waarom de dingen zo gingen als

ze gingen dus er was een verplichting
om deel te nemen daaraan maar zo heb

ik de uitvoering ook teruggehaald. We hadden
natuurlijk het ZBO met de studiefinanciering,

als er wijzigingen in het bestel zich voordeden
dan zat er altijd een raad van toezicht tussen

de uitvoerder en het ministerie, waar niet
altijd de medewerking werd verleend die wij

graag wilden en ook niet tempo werd gemaakt.
Terwijl ik het liefst had dat de uitvoering

direct deelneemt aan de beraadslagingen in
de beleidslevenscyclus op de maandagmorgen.

Dus hebben we die ZBO-status er afgehaald
en er gewoon weer een dienst van gemaakt

met een DG-uitvoering, dat zou ik
ook overal doen.

Maar dan wordt die medeverantwoordelijk voor de besluitvorming

Ja, maar daar moet je dan een stevige rug tonen en
gewoon je wel op je eigen positie blijven beroepen

die wettelijk nu eenmaal ook verankerd is. Maar er
niet zijn en de informatie uit tweede hand krijgen

of te laat krijgen is, vind ik erger. Dus ik heb
liever dat die inspecteur-generaal gewoon altijd

alles meevolgt en dat betekent niet automatisch
dat het begrip voor wat er gebeurt toeneemt want

je snapt iets beter wat er gebeurt maar niet
het oordeel wat je daarover hebt te geven vanuit

toezichtsoptiek, dat moet zo scherp mogelijk
zijn. Ik heb wel met ministers daar discussie

over gehad van, waarom ga je erbij zitten als
de inspecteur-generaal advies of bij de Tweede

Kamer zit om het jaarverslag te bespreken,
laat hij nu eens even alleen daar zitten,

waar zou je bang voor zijn? En elke kritiek op
uitvoering van het beleid die uit het toezicht

komt, kan jou verder helpen. En dat is niet
aan elke politicus gegeven om dat te zien.

Bekijk alle interviews op
www.detopkijktom.nl