De organisatie aan zet is de titel van de notitie die Tessa Janssen en Sil Vrielink, onderzoekers bij onder andere Kennis van de overheid, schreven in samenwerking met emeritus hoogleraar bestuurskunde Bram Steijn. In de notitie kijken zij op basis van ruim twintig jaar onderzoek terug op de ontwikkeling van het werk in het openbaar bestuur. Ook verkennen zij welke keuzes er nodig zijn om de publieke dienstverlening toekomstbestendig, wendbaar en van hoge kwaliteit te houden. In dit interview delen Tessa en Sil de belangrijkste inzichten: wat valt op, wat blijft hardnekkig terugkomen en waar ligt volgens hen de ruimte voor verbetering?
Jullie namen twintig jaar onderzoek naar arbeidsbeleving in het openbaar bestuur onder de loep. Wat is de belangrijkste conclusie en wat ligt daaraan ten grondslag?
Tessa: “De belangrijkste uitkomst is dat de overheid nog steeds veel mensen aantrekt die intrinsiek gemotiveerd zijn en zich willen inzetten voor de publieke zaak, maar dat er structurele knelpunten bestaan in de manier waarop die overheidsorganisaties functioneren.”
Sil: “Ambtenaren zijn al twintig jaar tevreden over hun werk, maar minder tevreden over de organisatie waarin zij werken. Dit hangt vooral samen met kritiek op de kwaliteit van leidinggeven, de beperkte resultaatgerichtheid en de manier waarop organisaties zijn ingericht en worden aangestuurd. Hoewel medewerkers het werkklimaat vaak als sociaal veilig en inclusief ervaren, beschrijven zij de organisatiecultuur als sterk op procedures en regels gericht en weinig wendbaar. Wendbaarheid gaat hier over het vermogen van een organisatie om snel in te spelen op noodzakelijke veranderingen door nieuwe ideeën op te pakken, problemen op te lossen en werkwijzen aan te passen.”
Tessa: “Deze organisatorische knelpunten leiden tot minder binding van medewerkers met de organisatie, mindere prestaties en vertrek van medewerkers waardoor waardevolle kennis en ervaring verloren gaan. Juist daarom ligt de sleutel tot betere prestaties en publieke dienstverlening in het beter functioneren van de organisatie zelf.”
Wat viel jullie het meest op of verraste jullie persoonlijk bij het naast elkaar zetten van alle onderzoeken en cijfers?
Sil: “Wat ons vooral opviel is hoe consistent het beeld over de jaren heen is. Ambtenaren zijn al die tijd zeer tevreden over de inhoud van hun werk en blijven gemotiveerd om een bijdrage te leveren aan de samenleving. Desondanks zien we al twintig jaar dezelfde organisatorische knelpunten terugkomen. We weten dus al lange tijd waar de belangrijkste problemen liggen. Opvallend is ook dat de vooruitgang op veel van deze punten beperkt is gebleven, ondanks verschillende oproepen tot verbetering.”
"De sleutel tot betere prestaties en publieke dienstverlening ligt in het beter functioneren van de organisatie zelf.”
Uit de notitie blijkt dat ambtenaren behoorlijk tevreden zijn over hun werk, maar minder over hun organisatie. Hoe verklaren jullie dat de waardering voor de organisatie achterblijft bij de waardering voor het werk zelf?
Tessa: “Veel ambtenaren vinden hun werk inhoudelijk interessant en betekenisvol. Tegelijkertijd lopen zij in hun organisatie aan tegen een sterke focus op procedures en regels, beperkte sturing op resultaten, beperkte efficiëntie en leidinggevenden die door een aanzienlijke groep medewerkers als matig tot onvoldoende wordt beoordeeld. Daarbij komt dat zij het gevoel hebben dat de deskundigheid van medewerkers in hun organisatie onvoldoende wordt benut, dat organisaties weinig doen om talent te behouden en dat goed presteren nauwelijks wordt beloond, terwijl ondermaats presteren juist vaak zonder gevolgen blijft. Alles bij elkaar ontstaat zo een beeld van organisaties waarin het potentieel van medewerkers niet ten volle wordt benut.”
Sil: “Ook blijkt uit recent onderzoek dat het innovatieklimaat en het verandervermogen oftewel de wendbaarheid van overheidsorganisaties te wensen overlaat. Veel organisaties zijn in de ogen van medewerkers zelfs onvoldoende wendbaar: zij reageren traag op veranderingen, lossen problemen niet snel genoeg op en staan beperkt open voor nieuwe ideeën. Ook vindt een deel van de medewerkers dat hun organisatie traag reageert op de behoeften van burgers en bedrijven. Dit zijn zaken die niet alleen bijdragen aan beter functionerende organisaties, maar ook aan meer tevreden en betrokken medewerkers.”
In de notitie komt leiderschap nadrukkelijk terug als bepalende factor voor de arbeidsbeleving van medewerkers. Wat maakt volgens jullie een goede leidinggevende binnen de overheid anno nu?
Tessa: “Leidinggevenden maken het verschil door richting te geven, medewerkers te ondersteunen, talent en deskundigheid optimaal te benutten en een cultuur van leren en verbeteren te stimuleren. Leidinggevenden zijn vaak degenen die de organisatiedoelen doorvertalen naar de werkvloer. Als prestaties achterblijven, is het belangrijk dat leidinggevenden tijdig ingrijpen en problemen niet laten voortbestaan.”
Sil: “Dit vraagt wel om een cultuur waarin mensen veilig kunnen leren. Ook zijn leidinggevenden belangrijk voor het versterken van een wendbare cultuur, waarin snel kan worden ingespeeld op verandering en waarin medewerkers en het management openstaan voor nieuwe ideeën en werkwijzen.”
"Als prestaties achterblijven, is het belangrijk dat leidinggevenden tijdig ingrijpen en problemen niet laten voortbestaan.”
Jullie signaleren dat ondermaats presteren binnen de overheid soms te veel wordt gedoogd. Waarom is dit zo’n belangrijk thema om bespreekbaar te maken?
Sil: “Vooral omdat ondermaats presteren direct ten koste gaat van de prestaties van de organisatie. Als medewerkers zien dat ondermaats presteren geen gevolgen heeft, terwijl goed presteren nauwelijks wordt beloond, tast dit bovendien de motivatie en het gevoel van rechtvaardigheid aan. Dit leidt ook nog eens tot verspilling van tijd en middelen.”
Tessa: “Ondermaats presteren raakt ook aan de noodzakelijke versterking van het HR-beleid in overheidsorganisaties. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat het HR-beleid in het openbaar bestuur de afgelopen jaren sterk was gericht op het welzijn van medewerkers. Die ‘zachte’ kant van HRM is belangrijk, maar voor een beter presterende overheid is ook meer aandacht nodig voor de hardere kant van HRM: duidelijke doelen stellen, prestaties monitoren, talent gericht inzetten en resultaten – of het gebrek daaraan – bespreekbaar maken. Leidinggevenden spelen hierin een sleutelrol, omdat zij het HR-beleid in de dagelijkse praktijk toepassen. Juist het stellen van heldere doelen en het structureel volgen en bespreekbaar maken van prestaties zijn noodzakelijke stappen om te komen tot een meer slagvaardige overheid. Daarnaast blijkt dit alles ook positief van invloed op de arbeidsbeleving van medewerkers.”
Stel dat bestuurders, managers en HR-professionals maar één boodschap uit jullie notitie onthouden: wat hopen jullie dan dat blijft hangen?
Sil: “Dat de sleutel tot betere publieke dienstverlening vooral binnen de organisatie zelf ligt. Investeren in goed leiderschap, strategisch HR-beleid, wendbaarheid en het benutten van deskundigheid zijn essentieel om de prestaties van je overheidsorganisatie structureel te verbeteren.”
Waarover zijn jullie ondanks alle uitdagingen juist hoopvol of positief als het gaat om de toekomst van de publieke sector?
Tessa: “Veel medewerkers in het openbaar bestuur zijn bevlogen en intrinsiek gemotiveerd. Zij willen echt bijdragen aan maatschappelijke vraagstukken. Als organisaties erin slagen om de talenten en de deskundigheid van medewerkers beter te benutten, is er veel potentieel om het openbaar bestuur verder te versterken.”
“Veel medewerkers in het openbaar bestuur zijn bevlogen en intrinsiek gemotiveerd."
Welke hardnekkige gewoonte binnen de overheid zit vernieuwing het meest in de weg?
Sil: “De neiging om vooral sterk op procedures en regels te sturen, in plaats van op de gewenste resultaten. Dit maakt organisaties en hun medewerkers risicomijdend en minder ontvankelijk voor nieuwe ideeën. Het kan bovendien een werkklimaat creëren waarin medewerkers zich onvoldoende vrij voelen om fouten te bespreken, kritische vragen te stellen en te experimenteren. Hierdoor blijft vernieuwing vaak steken in goede bedoelingen, ondanks dat er wel noodzaak is tot verandering.”
Wat willen jullie over vijf jaar in een vervolgonderzoek absoluut niet meer terugzien?
Tessa: “We hopen over vijf jaar niet meer te hoeven vaststellen dat organisaties nog steeds onvoldoende aandacht besteden aan het behouden van talent, het benutten van de deskundigheid van medewerkers en het sturen op prestaties. Dat zou zonde zijn, want overheidsorganisaties beschikken over veel bevlogen en intrinsiek gemotiveerde medewerkers die zich willen inzetten voor de publieke zaak. Al twintig jaar geleden werd opgeroepen om het HR-beleid te versterken. Die oproep is nog altijd actueel. Met een beter uitgebalanceerd HR-beleid waarin meer aandacht is voor prestaties en niet alleen aan het welzijn van medewerkers, kunnen organisaties direct aan de slag om hun slagvaardigheid te vergroten.”
Sil: “Daarnaast vragen de grote maatschappelijke opgaven van deze tijd om overheidsorganisaties die sneller inspelen op veranderingen, nieuwe inzichten en knelpunten in de uitvoering. Dit vraagt om een forse versterking van de wendbaarheid van organisaties. We hopen daarom dat medewerkers over vijf jaar positiever oordelen over het verandervermogen van hun organisatie en dat de huidige onvoldoende (5,4) is verbeterd naar ten minste een ruime voldoende. Hiermee zijn organisaties dan beter in staat om problemen sneller op te lossen, nieuwe ideeën te benutten en de publieke dienstverlening tijdig aan te passen aan veranderende omstandigheden. Overheidsorganisaties kunnen op dit punt ook leren van organisaties in de marktsector, die gemiddeld genomen meer wendbaar zijn.”
Wat willen jullie de lezer verder nog graag meegeven?
Sil: “Een slagvaardige overheid begint bij beter functionerende overheidsorganisaties. We beschikken inmiddels over veel kennis over de factoren die bijdragen aan betere prestaties, meer betrokken medewerkers en een hogere kwaliteit van de publieke dienstverlening. De centrale vraag is daarom niet langer wát er moet gebeuren, maar of organisaties bereid zijn om de verkregen inzichten daadwerkelijk om te zetten in concrete acties.”
Meer weten? Download de notitie De organisatie aan zet.
Tessa Janssen 
Sil Vrielink