Dan toch even naar die tijd, want je schetst daarnet al een beeld van: je werd in zekere zin generaal in oorlogstijd, maar dan niet fysieke oorlog, maar... Haagse Oorlog. Crisistijd in de zin van die, het cumulatieve effect van al die bezuinigingen. En tegelijkertijd die missiedruk. Dus in zekere zin...
In de literatuur is er een soort, organisatiekundige literatuur, spreekt men soms wel eens - in een wat problematische metafoor misschien - van een anorectische organisatie. Dus een organisatie die heel weinig binnenkrijgt, maar wel op een heel hoog niveau moet presteren. En dat geeft natuurlijk een enorme druk. Dus, neem ons eens mee naar hoe het was om vanuit die rol, dus de opperbaas, dan aan je organisatie elke keer weer toch te moeten uitleggen: middelen zijn er niet of middelen worden minder, mensen eruit. Hoe hou je het moreel, de motivatie, de kameraadschap die je zo belangrijk vindt, hoe hou je dat op peil? En lukt dat eigenlijk? Want je moet ze wel heel vaak teleurstellen.
Ja. Ik denk door heel eerlijk te zijn. Eerlijk te zijn in de dingen die we niet kunnen. Eerlijk te zijn in de dingen waar onze zwakke plekken zitten, daar oog voor te hebben. Dus dat is een stukje inlevingsvermogen. En ook daar je advies op te gaan baseren op het haalbare. Dus voor mij stond altijd voor ogen: dat wat wij moeten doen, ook van de politiek, moet uitvoerbaar zijn. Als het niet uitvoerbaar is, trek ik een rode kaart.
Ja. Die rode kaart daar is men nu in de uitvoering in... Zeg maar de UWV s en de SVB's van deze wereld, die hebben het ook nu over de rode kaart. Toch dan even als tussenvraagje: hoe gaat dat als uitvoerder een rode kaart trekken als de politiek eigenlijk wil dat jij x of y gaat doen? En misschien al besloten heeft of al gecommuniceerd heeft...? Nee, dat x of y doen zijn vaak operationele inzetten.
En de operationele inzet gebeurt nooit zonder het advies van een CdS. Nooit. Dus daar heb jij... Maar dit was de tijd voor de gedwongen openbaarmaking van adviezen. Dus die politiek kon dat negeren zonder kosten? Nee, maar dat gebeurde niet, want daar zit een te groot afbreukrisico in. Ik heb wel discussies gehad, hoor, met sommige politici van: ja, maar ik wil dat nog en ik wil dat nog. En sommigen bleven daar echt een half jaar op door hameren.
Ik zei: ik heb nu al 20 keer uitgelegd dat dat gewoon niet kan. Als u zegt dat dat moet, prima, dat is uw goed recht, maar weet dat ik dan de rode kaart trek. Weet dat ik dat niet kan uitvoeren en dus niet kan accepteren. En uiteindelijk heeft ook die politicus eieren voor zijn geld gekozen. Dus het is ook een beetje speel het spel en trek heel duidelijk, wees heel duidelijk in wat jouw grenzen zijn, ook naar je opdrachtgevers toe. En dat respecteren ze ook, want zij hebben er ook geen belang bij dat ze een volgende crisis genereren door jou een onmogelijke opdracht te geven. Dus dat is - denk ik - de rol van een CdS, om iedereen wel binnen de perken te houden van het haalbare.
Dat was een belangrijk element - denk ik - in mijn werk. En een veel groter element was vertrouwen. Vertrouwen winnen bij je eigen mensen. Vertrouwen winnen bij jouw commandanten. Vertrouwen winnen bij jouw stakeholders.
En daar heb ik de eerste paar jaar enorm in geïnvesteerd. En dat begon intern, want intern heb je ook een stammenstrijd. Als er wordt bezuinigd, iedereen wil dat dat niet bij hem gebeurt, of haar. En dat snap ik, maar ik heb er ook altijd voor gevochten.