Nou, ik denk dat we die Srebrenica, maar ook die vijftien jaar daarna, waarin we van de ene missie naar de andere rolden, ik heb zo'n twintig verschillende missies meegemaakt, dat we continu lering daaruit trokken, ook bestuurlijk. Er is een heel artikel 100 procedure, is er opgetuigd met toetsingskaders. En die toetsingskaders werden periodiek geëvalueerd aan de hand van de ervaringen en missies. Werden weer bijgesteld en verder fijn geslepen. Kwamen steeds meer aspecten in, waardoor de besluitvorming wel zorgvuldiger werd, en waardoor je dus wat minder naïef dit soort missies inging.
Maar misschien ook stroperiger? Stroperiger. Ja en nee. Als het snel moest, ging het ook snel. Ik heb dat gemerkt in de strijd tegen de IS.
Rond MH17. Dus op momenten dat het heel urgent is, dan is er ook een grote bereidheid om snel tot besluiten te kunnen komen. Dan zit er een soort kernkabinet wat de koers bepaalt, waarin ik ook zit als adviseur. En dan wordt gelijk ook, de politieke partijen worden meegenomen in dat proces en de besluitvorming kan dan heel snel gaan. Het is natuurlijk wel prettig als je vooraf al ook de parlementaire besluitvorming hebt doorlopen.
Ook al is dat misschien niet helemaal nodig. Een kabinet kan natuurlijk ook zelfstandig een besluit nemen als het heel urgent is. Maar in feite kan dat allemaal heel snel gaan. En ik heb niet gemerkt dat dat belemmerend is. Ik heb wel gemerkt dat het van belang is om daar tijd in te investeren. Dus ik heb heel veel tijd geïnvesteerd in technische briefings aan de Tweede Kamer, aan afzonderlijke fracties, om ze vooral mee te nemen in de afwegingen die wij aan afzonderlijke fracties, om ze vooral mee te nemen in de afwegingen die wij maken, en ze ook het vertrouwen te geven dat dat op een degelijke manier gebeurt.
En ik wilde ook voorkomen dat er werd gemicromanaged vanuit de Kamer. Dat hebben we met Kunduz meegemaakt. Die hele politiemissie in Kunduz, waarin de Kamer ging zitten bepalen van: de agenten die wij opleiden, mogen alleen maar dat doen en niet dat doen. En mogen alleen maar daarvoor gebruikt worden en moet aan die voorwaarden voldoen. En er werd een enorm gemicromanaged, waardoor wij in een bijna onuitvoerbare positie terecht kwamen. Ik moest zelfs een keer naar Kabul vliegen om een minister een handtekening te laten zetten onder een verklaring, dat de agenten die wij opleiden, dat die alleen maar voor civiele doeleinden gebruikt werden. In een burgeroorlog, hè. Ja, dat is Nederland.
En ik had mij voorgenomen: dat wil ik niet meemaken als CdS. Ik wil echt dat wij daar een goede professionele afweging in kunnen maken, en dat de Kamer er ook vertrouwen in heeft dat wij dat op een gedegen manier doen. Dus ieder bezoek aan missiegebieden keek ik van: welke Kamerleden kunnen we eventueel meenemen? Welke kabinetsleden kunnen we meenemen? Om ze vooral feeling te geven met ons werk. Feeling te geven met de professionaliteit, en ook het vertrouwen te geven dat dat op een goede manier gebeurt. En eigenlijk heb ik in die vijfenhalf jaar tijd dat ik Commandant was, geen één keer meegemaakt dat de Kamer ging zitten meesleutelen in de uitvoering.
Dus de discussies gingen zich echt veel meer focussen op de politieke discussies van mandaat, rules of engagement, et cetera. Ja. Je vertelt nu over je tijd als Commandant der Strijdkrachten.