Relatie. Ja, die relatie tussen - laten we zeggen - de beleidsclubs op zo'n ministerie en zo'n grote uitvoeringsorganisatie. Je ziet dat dat in de - wat jij dan aanduidt als de civiele ministeries. Is daar toch vaak behoorlijk veel spanning op de lijn. Dus de beleidsclubjes van de uitvoeringsorganisaties tegenover - zou ik bijna zeggen - de beleidsambtenaren op het ministerie. En dan heb je...
Nou ja, je hebt dan die CEO van zo'n uitvoeringsorganisatie, dat ben jij dan in dit geval. De SG is de CEO van zo'n beleidssysteem. En dat alles moet dan ook nog eens een keer in die politieke-ambtelijke verhoudingen. Dus het is best complex. Heb jij iets geleerd over...
En dan valt vaak het woord bureaupolitiek. Dat er dus allemaal heel geopereerd wordt in plaats van samengewerkt. Heb jij iets geleerd over hoe je die relaties een beetje in de klauw kan houden, op een manier dat het nog een beetje productief en gezellig is? Ja. Nou, in de klauwen houden is lastig. Die relaties hebben natuurlijk allemaal een eigen dynamiek, maar je moet er wel in investeren.
Je moet investeren in die relaties, in de zin: die komt ook in een organisatie die je niet kent, dat je hem ook daarin meeneemt. Het zijn allemaal mannen - waren het in dit geval - dat je hem daarin meeneemt. En ook laat zien wat voor organisatie is dit nu eigenlijk, en wat is het werk wat ik doe? Dus in het begin is dat heel veel communiceren, heel veel elkaar opzoeken. Ook voor belangrijke besluiten, daarvoor even met elkaar gaan bespreken van: wat zijn de ins en outs.
En hem ook wel respecteren in zijn eigen rol. En een secretarisgeneraal is natuurlijk de baas van het departement en brengt dingen bestuurlijk bij elkaar. Er zitten allerlei directeuren-generaal in zo'n departement en de CdS is ook een soort directeur-generaal van het departement. Dus in die zin, bestuurlijk gezien is hij de voorzitter van de bestuursraad, waar ik ook in zit. En dat is investeren in relaties, ook naar de DG'en toe. Daar kunnen militairen natuurlijk vrij dominant in zijn. Wij willen graag door en we willen graag een bepaalde invulling zien, en kunnen daar heel drammerig in zijn. Maar je moet ook wel anderen respecteren in de rol die zij hebben.
Iemand die DG Financiën is, die met een hele krappe kas daar de knip op moet houden, die kijkt daar natuurlijk heel financieel kritisch naar wat jij wil. En daarin moet je elkaar zien te vinden. Dan moet je elkaar ook laten zien van: ja, wat ik wil moet natuurlijk wel financieel haalbaar zijn. En daar moet je elkaar in overtuigen. Dus je moet elkaar daarin niet zien als tegenstanders, maar meer als stakeholders. We hebben elkaar hard nodig. En ik heb geprobeerd daarin te investeren. Dat ging bij de één beter dan bij de ander.
Ook dat is weer persoonlijk. Ook dat heeft met ego's te maken en ook dat heeft hoe we op elkaar, hoe de chemie is onderling. Maar het is wel van belang. Dus dat vertrouwen - waar ik het eerder over had - is ook vertrouwen horizontaal. Is ook horizontaal vertrouwen naar jouw counterparts binnen zo'n departement.
En wat doe je nou als... En je hebt altijd belangenstrijders. Je hebt altijd... Tuurlijk. Dat is gewoon de realiteit. Dat is de realiteit. Dus het gaat er vooral om, niet: hoe kunnen we die realiteit ombuigen.
Maar hoe maak je de manier waarop we die belangen in strijd met elkaar hebben, draaglijk en productief.