Interview Hans van der Vlist

Hans, van harte welkom.
Heel leuk dat je meewerkt aan deze
vervolgtentoonstelling over de
vernieuwing van de Rijksdienst.
De eerste aflevering geweest die
de eerste vijftig jaar bestreek
en dit is eigenlijk een aanvulling
om helemaal actueel te worden.
Je bent inmiddels weg bij de
overheid, gepensioneerd burger, maar
je volgt ongetwijfeld nog goed wat
er allemaal gebeurt en wordt zo nu
en dan ook wel eens ingeschakeld.
Wat vind je, hoe staat de overheid, met
name de Rijksdienst, ervoor op dit moment?
Nou, dat is een moeilijke
vraag, omdat de Rijksdienst is
natuurlijk nogal een breed begrip.
Ik ben er wat ambivalent in.
Ik zie eigenlijk een aantal positieve
ontwikkelingen, met name in de
dienstverlening naar de burger, zie ik
dat met name de dienstverleners echt
wel bezig zijn om een aantal dingen echt
te verbeteren. En tegelijkertijd zie ik
een enorme groei van de Rijksdienst,
enorme focus op de korte termijn en
eigenlijk een politiek-bestuurlijke
verhouding die ook niet erg florissant is.
Ik coach nog mensen bij het rijk,
directeuren, en je merkt dat ze allemaal
heel erg hard werken en heel erg met de
korte termijn bezig zijn en weinig tijd
hebben om echt fundamenteel met de lange
termijn vraagstukken bezig te zijn.
Dus ja, ik ben er wat ambivalent in.
Ik zie positieve dingen, maar ik
zie ook veel zorgelijke dingen.
Hoe verklaar je met name
die zorgelijke dingen?
Nou, ik denk dat het is altijd
lastig om niet eerst naar jezelf
te kijken, maar de politieke
ontwikkelingen die helpen bepaald niet.
En social media helpt ook niet.
Ik vind ook wel zorgelijk dat eigenlijk
vanuit de top van de departementen
er te weinig echte sturing
uitgaat van de goede bedoelingen
die ze opschrijven in brieven.
Als ik zo'n laatste SGO-brief zie voor
de laatste verkiezingen dan staan er
eigenlijk heel veel goede dingen in.
Maar de doorzettingskracht om dan
ook je ambtelijk apparaat mee te nemen om op
die manier bijvoorbeeld opgavegericht
te werken, dan denk ik nou, dat komt
maar heel moeizaam van de grond.
Ja, die SG-brieven.
Je bent natuurlijk lang SG geweest,
deelgenomen aan de SGO-vergaderingen.
Die tot die brieven hebben geleid.
Er zijn in deze periode twee keer brieven
geweest. Wat mij nogal opviel was dat
die brieven erg veel op elkaar leken.
En een beetje de kleur hadden
van, verander niet teveel.
Nou wat ik in de laatste brieven
vooral wel positief vond.
Is dat ze wel opschreven van
nou, zo willen wij werken.
En wij zien een aantal grote opgaven.
En die willen wij ook
met elkaar aanpakken.
Dus grensoverschrijdend aanpakken.
Dat vond ik wel het goede ervan.
En ook dat ze aangeven dat ze niet de
Rijksdienst willen verbouwen, maar dat
ze het vooral in de werkwijze zoeken.
Dat vind ik eigenlijk wel positief.
Alleen ik zie er zo
weinig van terechtkomen.
Dat is eigenlijk wat ik zorgelijk vind.
Ze schrijven zo'n brief.
En ze roepen vijf grote opgaven.
Uiteindelijk zie ik weinig vervolg
van hoe ze dat dan ook echt aanpakken.
Welke SG staat er dan aan de lat om een
van die opgaven te trekken, rijksbreed?
Dat heb ik zelf wel gezien. We hebben
ook een tijdje toen met blokopgaves
gehad van SGO 1, 2, 3, 4, 5.
Ik heb zelf SGO 5 toen gedaan
om de facilitaire diensten
wat anders te ordenen.
Toen hadden wij allemaal naast onze
SG-rol ook gewoon een rijksbrede opgave.
En die zijn niet allemaal geëffectueerd.
Maar ik zie nu eigenlijk niet welke
SG's dan die grote opgave die ze in
hun brief schrijven, wie trekt dat nu?
Ik zie dat niet.
En hoe denk je dat het komt?
Dat vind ik moeilijk omdat ik al
een tijdje er niet meer bij zit.
Ik denk gewoon dat ze zo druk zijn om hun
korte termijn dingen met elkaar te doen.
En de drukte van de politiek.
Ik bedoel, een SG bij Justitie die
vier bewindslieden moet bedienen.
Ja, probeer die dan ook een
brede rijksopgave erbij te geven.
Dus ik denk dat ze heel erg druk zijn
met de dagelijkse dingen te doen.
En dat ze daar niet van loskomen.
Dat ze dat ook niet weten te delegeren.
Terwijl er wel heel veel
DG's bij zijn gekomen.
Dus ik vind dat wel opvallend.
Dus ik begrijp het niet helemaal.
Nee, want je bent zelf SG van Justitie geweest.
Een korte tijd hoor.
Ja, een korte tijd. Toen was het ook druk.
Justitie is natuurlijk altijd
een bewerkelijke ministerie.
Wat is er dan in die periode?
Of had je toen ook al diezelfde ervaring
van ik heb nergens tijd voor omdat
ik alleen maar achter incidenten aanhol?
Ik merkte dat, laat ik bij
mezelf beginnen.
Ik heb zelf altijd voor ogen gehouden
in de topfuncties, Ik ben er voor de
lange termijn en voor de strategie.
En de korte termijn
delegeer ik zoveel mogelijk.
Maar niet elke topfunctionaris doet dat.
Maar zou dat niet onderdeel van
het profiel van de SG moeten zijn?
Dat vind ik wel.
Ik zou ook vinden dat SG's allemaal
een tijdje uitvoeringservaring
zouden moeten hebben.
Voordat je een bedrijf runt.
Normaal in het bedrijfsleven is het toch zo,
als je een bedrijf moet runnen dat
je ook een tijdje echt het uitvoerende
primaire proces hebt gerund.
Dat doen we bij de Rijksdienst niet.
Dus dat vind ik eigenlijk wel een
groot gemis in de randvoorwaarden
die we stellen aan deze topfuncties.
Dat intrigeert mij ook wel.
Want het staat zelf steeds
minder in de advertentieteksten,
om het zo maar te zeggen.
Bovendien bij de definitieve benoemingen
zie je het keer op keer niet terugkeren.
Maar hoe komt dat nou?
Want je schetst aan de ene kant een
wereld vol goede bedoelingen. Met een
mooie brief en allemaal positieve
intenties. Maar aan de andere kant op
grote dingen, strategische dingen,
zit er niet echt veel schot in.
Ik vind het heel moeilijk
hoe ik het moet verklaren.
Want anders dan dat ik denk,
kennelijk hebben een aantal mensen
niet de capaciteit. En of dat dan
inhoudelijke capaciteit is of dat ze
de ruimte niet voelen om het te doen.
Maar de goede bedoelingen die
worden niet geëffectueerd.
En ik vind het heel moeilijk.
Misschien dat er wel ook vanuit de ABD
veel hardere eisen gesteld moeten worden
aan meer executieve kwaliteiten
en ervaringen voordat je deze
topfuncties kan bereiken.
Ja.
Dat is best een punt van zorg.
Je zei ook even terloops dat een
verschil tussen de periode dat jij SG
van Justitie en de huidige SG was,
dat het aantal DG's enorm is toegenomen.
Daar zit er ook nogal wat van een nieuwe
categorie bij, namelijk de programma DG's.
Had je daar al ervaring
mee met die programma DG's?
Toen ik bij Justitie DG was,
toen hadden wij vier DG's en
daarmee bestreken we het hele veld.
En nu zijn er geloof ik acht of tien
bij Justitie, in ieder geval veel.
Dus ik vind ook eigenlijk dat
er de afgelopen jaren teveel
bijgekomen is in de top.
Terwijl ik denk, nee,
houd de top wat kleiner.
Want je krijgt ook een soort
inflatie van wat een functie
inhoudt, als je niet oppast.
En dat is ook wel een beetje wat ik zie.
Er wordt al snel geroepen
als er een probleem is, dan
moet een project DG komen.
Terwijl ik denk, nou, ik weet wel
dat ik toen ik DG was bij Justitie,
hadden we ook het programma:
veiligheid begint bij voorkomen.
Dat was zelfs een programma
tussen twee departementen.
Dat deed ik er dan bij.
Maar dat was gewoon een
directeur die dat deed.
Alleen wel onder mijn
verantwoordelijkheid als DG. En
dat functioneerde eigenlijk prima.
Dus ik zou ook zeggen,
doe wat minder DG's.
Delegeer wat meer.
En hou je in de top wat
meer bezig met de lange
termijn en de strategie.
En zorg dat er op directeursniveau gewoon
voldoende mensen zijn die de operationele
dingen gewoon goed kunnen doen.
Ik heb soms wel eens het gevoel dat
je bij de Rijksoverheid op een gegeven
moment twee werelden naast elkaar kreeg.
De klassieke traditionele
wereld van de SG en de DG's
en de uitvoeringsorganisaties
met tamelijk voorspelbare
patronen en werkwijzen enzovoort.
Grote voordelen maar ook het
nadeel van behoorlijke verkokering.
Dat is onmiskenbaar het grote
nadeel van die structuur.
Met sinds een jaar of tien en
zeker de laatste periode, de
opkomst van het fenomeen: programma.
Met programma ministers, programma
DG's, programma dit, programma dat.
En die twee, de strakke
wereld van wereld één
gaat heel moeilijk samen met die veel
lossere en moeilijk grijpbare wereld.
Daarom denk ik eigenlijk die twee
werelden, als je die wil verbinden,
dan moet de lijnorganisatie zeg
maar de klassieke structuur, moet
voor zichzelf de ruimte maken om
ook leiding te kunnen geven aan
een programmatische manier van werken.
En als je die programma's ook
gewoon helemaal institutionaliseert
weer op zo'n niveau, het gaat er
juist om dat je de lijn en die
programmatische werkwijze verbindt.
En dat gebeurt denk ik onvoldoende
door het allemaal maar weer
apart te gaan organiseren.
En af en toe zal dat best nodig zijn hoor.
Ik zeg niet dat je nooit een programma
DG zou moeten hebben, maar ik denk dat je
er goed aan zou doen in de Rijksdienst om
een aantal programma's gewoon aan te laten
sturen door de topmanagers in het Rijk.
Dat doe je er dan bij als
een soort portefeuille.
Die ruimte zou je dus
moeten hebben in je functie.
Of maken.
Ja, in ieder geval,
het losse circuit moet je
wel heel strak organiseren.
Zeker.
En ook verbinden met de lijnorganisatie.
Programmatisch werken is gewoon
een andere manier van werken.
Over grenzen heen.
Je leent voor een deel vanuit de lijn
mensen uit om in een programma te werken.
En wat je nog wel veel ziet, vind
ik, in het programmatisch werken.
Dat lijnbazen vanuit de
flank mee willen sturen.
Dus dat is ook nog een ander punt
bij het programmatisch werken.
Kan je je mensen loslaten die
je uitleent om in een programma
gewoon hun bijdrage te leveren.
Waar ik dan de
overheid tekort op wil schieten.
Dat mensen onvoldoende worden
opgeleid om te snappen hoe die
werkwijze zou moeten functioneren.
Want het is een hele
andere manier van werken.
En daarin denk ik, is er nog veel
te verbeteren als het gaat om
scherper te duiden wat dan je rol
is in de ene en de andere situatie.
En dat is een lastig proces ook
omdat in de praktijk natuurlijk
je al ziet vaak dat een vraagstuk
wordt project genoemd of programma.
Want dan is het geen vraagstuk meer.
Althans zo lijkt het wel.
De minister die aanloopt
tegen een bepaald probleem.
En die moet wat doen.
En die zegt, ik heb er
een programma van gemaakt.
Dus er is een behoorlijke inflatie
in projecten en programma's.
Waardoor het hele veld natuurlijk
extra onoverzichtelijk wordt.
Zeker, het wordt er niet
overzichtelijker van.
En het idee, als je een
programma hebt geformuleerd
dat je het dan hebt opgelost.
Dan begint het probleem
eigenlijk pas echt.
Dus ik ben persoonlijk heel erg
wel voor programmatisch werken.
Als je echt grensoverschrijdende
vraagstukken wil aanpakken
die zijn er veel.
Dan kan je dat nooit met je hiërarchische
structuur helemaal oplossen.
Maar je hoeft het niet allemaal
een programma directie te
noemen of een programma DG. Het
gaat om programmatisch werken.
Dus je hebt een vraagstuk en iemand moet
daar verantwoordelijkheid voor nemen.
Dat kan een directeur zijn of
een DG gewoon in de lijn. En die
stuurt tevens een programma aan.
En bij de programma hoort
een bepaalde werkwijze.
En je moet mensen volgens mij veel
meer meenemen in wat vereist het van
je om in zo'n programma te werken.
Maar wat vereist het ook van
middelmanagement om dingen los te laten
als medewerkers van je in programma
werken. Want dan ga je er niet meer over.
Ik zeg altijd als je een programma maakt,
dan is dat zo belangrijk.
Want anders had je het
wel in de lijn opgelost.
Dus een programma gaat eigenlijk voor
de lijn, als het gaat om prioriteit.
Dus moet je ook goede
mensen aan het programma..
De beste mensen moeten in het
programma. Dat zei ik ook altijd
toen ik nog bij huursubsidie de baas was.
De beste mensen moeten aan de
vernieuwing van de toekomst werken.
En dat was al moeilijk.
Want de lijnmanagers willen
hun beste mensen niet kwijt.
Dus daar zit al zo'n
voorbeeld van de spanning.
En daar vind ik dat er
onvoldoende doordacht is,
en doorleeft hoe dat zou moeten werken.
Denk je dat die klassieke
ministeriële organisatie, die
eigenlijk in zijn huidige vorm
al dateert van kort na
de Tweede Wereldoorlog.
Maar dat die in staat is
tot die moderne manier van werken
die je eigenlijk nodig hebt om
de hedendaagse problemen aan te pakken.
De hedendaagse problemen houden
zich niet aan de indeling van het
staatsapparaat. Die gaan grenzen over.
Terwijl die klassieke organisatie
natuurlijk toch heel stabiele
verkokerde kenmerken heeft.
Nou ja, ik denk dat het wel kan.
Maar het zit dus gewoon in de mensen.
Ik moet eerlijk zeggen dat ik er
zelf weinig last van heb gehad.
Ik heb veel overstijgende
opdrachten gedaan.
Terwijl ik ook gewoon een
lijn verantwoordelijkheid had.
Het is ook een mentaliteit.
De mensen die bij het rijk werken, die
werken voor het algemeen belang.
En niet voor de koker
waar je toevallig in zit.
Maar als je het organisatiebelang
laat prefereren boven het
algemeen belang in je hoofd.
Dan gaat het natuurlijk niet goed.
En dat zie je dus wel nog veel gebeuren.
Dus het heeft ook te maken met hoe
worden mensen opgeleid om te zeggen:
je zit nu wel hier, maar we
hebben bredere vraagstukken.
Dus je wordt ingezet voor die dingen die
op dit moment het belangrijkste zijn.
En dat hoeft niet altijd
binnen de koker te zijn.
Maar het vereist van het
hogere leidinggevende kader,
dat ze hun mensen op
die manier ook meenemen.
Ja.
Dus ik denk dat het wel kan. Want
geen enkele organisatie is ideaal.
Aan elke organisatie
markeert van alles aan.
En dus moet je dat oplossen door slimme
werkwijzen te organiseren. En daar
grensoverschrijdend over te denken.
Want een basisorganisatie is nodig om
een aantal besluiten helder te kunnen
nemen, mensen een thuisbasis te kunnen
geven. Maar dat is nog iets anders dan
hoe je gaat werken. Het begrip overheid is
natuurlijk uit het oogpunt van organisatie
ook een vreselijk begrip want ja. Wat
valt er allemaal onder de overheid?
Dat zijn in functionele zin zo verschillende
zaken. Als je dat allemaal in één mal wil
onderbrengen dan werkt dat natuurlijk niet.
Dat kan nooit. We hebben dezelfde discussie
gehad met de scheiding van beleid en
uitvoering. Ik ben zelf groot geworden bij
de huursubsidie, dat beleid en uitvoering
bij elkaar zaten, dat werkte perfect maar
ja, het was wel verkokerd moet ik er ook
eerlijk bij zeggen. Dat was ook wel een
beetje de kracht. Het was ook de kracht.
Je hoefde niet te wachten op allerlei
andere.. En dat functionele prima maar
daarna is het anders gegaan en dan zie je
dus eigenlijk dat er een kloof ontstaat
tussen beleid en uitvoering. Dus hoe je ook
dingen organiseert, je zal altijd, wat je
snijdt moet je ook weer verbinden op de
een of andere manier. En ik ga niet zeggen
dat de huidige indeling perfect is maar
elke keer morrelen aan een structuur waar
veel energie in gaat zitten. Dat doet ook
afbreuk aan de effectiviteit van werken.
Die jeugdervaring van jou, om het zo maar
te noemen, bij individuele huursubsidie.
Mag ik die eens even doortrekken
naar een van de zaken die in de
afgelopen zeven jaar natuurlijk
veel aandacht heeft getrokken.
En die ook een hele grote invloed heeft
gehad op het functioneren van de overheid.
En op het welbevinden van
de mensen die daar werken.
Dat is de kinderopvangtoeslag.
Wat eigenlijk een soort
fase vijf ontwikkeling van
individuele huursubsidie is.
In de kern allemaal nog hetzelfde
Individuele inkomensreparatie.
Waarbij je probeert bepaalde
voorzieningen, of het nou een woning
is of kinderopvang mogelijk te maken.
Je beschreef vond ik, heel goed de voordelen
van zo'n relatief beperkt
individuele huursubsidie systeem.
Met ook een relatief eenvoudige organisatie.
Je had een inkomensbegrip
en je had een salarisbegrip.
En je had de verhuurder die dat
ook allemaal nog eens even goed
op zijn plek wist te brengen.
Zie je daarin een ontwikkeling dat
het slachtoffer zijn geworden van het
steeds mooier en steeds ingewikkelder
maken van zo'n inkomensreparatiestelsel?
Zo zie ik het niet helemaal.
Ik zie bijvoorbeeld als ik
vanuit de huursubsidie kijk
wat naar de huurtoeslag ging.
Wat ik heb gezien is dat het van
een volkshuisvestelijk instrument
werd het een inkomensinstrument.
En in de volkshuisvesting hadden wij
ook afspraken met de verhuurders over
huurmatiging. 90% van het geld ging
meteen naar de woningcorporaties.
Waardoor het ook besteed werd voor
het doel waarvoor het was, namelijk
om de huur te matigen voor mensen.
Maar er is een periode gekomen
dat er vrijheid moest zijn van
besteding van mensen als het
om inkomensondersteuning ging.
En daarmee werd het doel waarvoor het
bedoeld was, werd enigszins doorbroken.
Dat heb je uiteindelijk ook bij de
kinderopvang wel gezien want mensen
kregen zelf een budget, ze werden
ook zelf helemaal verantwoordelijk.
Nu zie je weer een ontwikkeling
dat ze zeggen, nee we moeten
het naar de instellingen brengen.
Dus de nieuwe trend is,
de kinderopvangtoeslag, moeten
we weer zaken gaan doen
met die kinderopvanginstellingen.
Zo deden wij dat in het
verleden met de verhuurders. Je
ziet eigenlijk een stukje
dat het nu weer teruggegrepen
wordt op hoe het toen
effectief functioneerde.
Nou, breng het rechtstreeks
bij de instelling. Het doel is dat
die instelling goedkoper wordt.
Goedkoper wordt en dat die een deel
van die bekostiging gewoon krijgt.
Je krijgt niet meer een toeslag,
maar je krijgt een lagere prijs.
En dat noemden wij huurmatiging en
dat functioneerde uitstekend. Ja, zeker.
Vandaar is dat een van de verklaringen
waardoor dingen mis zijn gegaan.
De andere verklaring is natuurlijk
dat er door de fraudebestrijding...
natuurlijk ook wel hele perverse
prikkels in het systeem zijn gelegd.
Dat de organisaties
geld konden verdienen
als ze maar vooral veel
fraude geld binnenhaalden.
Dat is natuurlijk ook niet erg
bevorderlijk geweest moet ik zeggen.
Dus dat is een tweede ding.
En het derde ding is eigenlijk wel
dat het ook losgezongen is van het
departement die er inhoudelijk over ging.
Want je ziet eigenlijk dat ook
bij de kinderopvang toeslag
het vooral de belastingdienst
is die het voor de kiezer krijgt.
Terwijl het beleidsdepartement
redelijk in de ruwte bleef.
En dat is natuurlijk wel heel bijzonder.
Dus in de opdrachtgevende en
uitvoerende rol is natuurlijk
ook wel een zekere verwatering
opgetreden door het te scheiden.
En dat hebben ze niet
professioneel ingevuld.
Dus je ziet een aantal ontwikkelingen,
om even terug te komen op je
vraag, die op elkaar ingrijpen.
Die er uiteindelijk toe geleid heeft
dat het een grote pijnhoop is geworden.
Ja, dit zijn belangrijke
en relevante factoren.
Tegelijkertijd dat is ook mijn
punt, is er misschien een vierde
algemene deken eroverheen.
Dat is de enorme toename
van de complexiteit.
Want de individuele huursubsidie
was natuurlijk in de kern
een heel simpel systeem.
Ik ken die regeling nog wel uit die tijd.
Die is zeer overzienbaar.
Ik heb de eerste wet
huursubsidie helpen maken.
Toen was ik nog juridisch
beleidsmedewerker.
Zo ben ik begonnen bij huursubsidie.
Voordat ik leiding ging geven.
Kijk wat je terecht zegt,
men kreeg toen niet
een toeslag of geld.
Wat je voor alles en nog wat
zou mogen gebruiken.
Maar je kreeg gewoon een lagere huur.
Zorgtoeslag was een soort,
een kleine kopie van de huurtoeslag, maar
dat begon het al een beetje te rammelen.
Maar bij de kinderopvangtoeslag werd
fundamenteel eigenlijk een andere
benadering in hetzelfde systeem gepropt.
Zeker, maar ook de huurtoeslag zijn
ze ook gestopt met de huurmatiging.
Dus sinds het losgekoppeld is van
het beleid, of ook het karakter
van het instrument, zie je dat
het een soort inkomensinstrument
is geworden met vrije besteding.
Dat was de wind die toen waaide en
toen kwam er een wind van, oh, wordt
het niet oneigenlijk gebruikt, dus
laten we eens even de fraude aanjagen.
En dat heeft natuurlijk ook
een bepaald stempel gedrukt.
Maar er was natuurlijk ook best aanleiding
voor zorg. Ik zeg niet dat het niet nodig
was, maar de manier waarop het gegaan
is, daar is wel overkill gepleegd.
Wat mij bij fraudebeleid ook wel erg op
is gevallen, is dat dat toch
een soort algemeen gevoel aan was
wat vervolgens heel snel, wat eigenlijk
niet beleidsmatig heel zwaar werd
aangezet met verschillende instrumenten
die je daarop in kon zetten.
Maar het was meer van we
moeten ze in vervolg pakken.
Of zie ik dat verkeerd?
Ik vind het lastig om het precies
te duiden , maar als ik het
vergelijk met hoe we destijds
bij huursubsidie omgingen
met mensen die iets moesten
terugbetalen. En dan mandateerde
je medewerkers op schaal 7
om een regeling te treffen.
Als mensen terug moesten betalen
binnen een grens van drie jaar moesten
ze dat dan terug kunnen betalen.
En we hadden ook nog een hardheidsclausule
als er echt bijzonderheden waren
dat je dan nog kon afwijken.
Dat zat gewoon in de wet.
De hardheidsclausules zijn uit de wet
geschrapt. Dat verbaasde mij ook zo.
Daarmee was elk maatwerk uitgesloten.
En de regels zijn zo hard geworden
dat als je een kleine overtreding
maakt moest je alles terug betalen.
Dus in de regelgeving ,de wetbepalers, dus
ook de politiek, hebben dus regels gemaakt
waarbij je geen uitzondering kon maken.
En waarbij je snoeihard moest optreden. Op
het moment dat er de schijn was al van dat
er misschien iets niet helemaal oké was.
Dat staat in zo'n schril contrast met
de manier van werken die wij in de jaren
negentig deden bij de huursubsidie.
Heeft de ambtelijke dienst
wel voldoende tegengas gegeven?
Het is een beetje een retorische vraag.
Bij het ontstaan van deze
monstrueuze beleidsraffinaderij.
Toen ik nog zelf over
de huursubsidie ging
is er ook al eens een
ontwikkeling geweest.
Moet het niet naar de Belastingdienst?
De PvdA wilde dat ook toen.
Toen heb ik gesprekken gevoerd
dat ik dat heel onverstandig vond.
Het is toen ook niet doorgegaan.
Maar al later ben ik
andere dingen gaan doen.
Vooral vanuit de VVD-hoek,
Gerrit Zalm vond dat de
Belastingdienst zo goed functioneerde.
Die konden alles aan.
Er was geen betere dienst
dan de Belastingdienst.
Dat was toen ook voor een deel zo.
Maar er is zo'n sfeer ontstaan van..
Daar moet het dan maar heen. Het paste
in de beleidsopvattingen dat beleid en
uitvoering wat gescheiden moest worden.
Maar ik denk niet... Ja, achteraf kan
je zeggen dat de ambtelijke dienst dat
het weinig doordacht is en er heel erg
weinig nagedacht is over de risico's
die aan deze grote onderneming zaten.
En ook niet over de
handhaving van..
Over de handhaving.
Dat bedoelde ik net ook met, er is niet voor
zover ik me dat herinner en gezien heb
echt een wel overwogen, op het hoogste
ambtelijke niveau uitgedacht systeem
van handhaving. De huurtoeslag is bij
een politiek moment overgegaan.
Dat is gewoon een politieke
beslissing geweest.
En dat is niet een goed voorbereid
ambtelijke situatie geweest.
Dus dat zie je vaak bij
kabinetsformaties zeg ik altijd, een
sublimatie van bewustzijnsvernauwing
om tot beslissingen te komen, zonder
dat er heel grondig over nagedacht.
Dat is zo, maar dat weten we.
En dat weten ambtelijke
diensten ook. Dat is waar.
Kom toch weer even terug op de
twee brieven van de SG's in de
periode waar deze aanvulling op
de tentoonstelling over gaat.
Die zijn in dat opzicht ook
wel toch wel heel vriendelijk.
Vriendelijke brieven.
Waar de formateur, informateur,
formateur vrij makkelijk van kan zeggen..
Dankjewel.
Nou moet ik zeggen dat ik het idee
heb dat alle brieven van de SG's wel
redelijk vriendelijk zijn geweest.
Ook de eerdere brieven.
Want ik herinner me nog toen
ik SG... Het fenomeen brieven
van de SG is nog niet zo oud.
Nee dat is ook nog niet zo oud.
Het was al heel wat dat het gebeurde.
Dus dat was de eerste stap.
Maar ik weet wel dat wij
ook toen ik SG was bij OCW.
Het was denk ik in 2013 ofzo.
Hebben ook een brief geschreven waar
we dus uiteindelijk ook gewoon een
voorzetje gaven van, nou doe maar
anderhalf miljard bezuinigen of zoiets.
Ik weet niet meer precies
wat het getal was.
Want we vrezen er nog veel meer.
Dus we dachten nou laten
we maar een bod doen.
Dat was natuurlijk ook best
wel vriendelijk. Ja, zeker.
Dus er werd altijd wel behoorlijk
meegedacht met de politiek.
Zeker.
Kijk het fenomeen van die
SG-brieven is begonnen in 2007.
De formatie van het
laatste kabinet Balkenende.
Waarbij de SG's toen een concreet
voorstel deden. Inderdaad uit vrees
dat als je de politiek zijn gang liet
gaan, dat het erger
zou worden en onsamenhangend enzovoort.
En de politiek was toen zo vriendelijk
om dat hele voorstel over te nemen.
Dat is toen mijn toenmalige
functie geworden.
In de latere twee brieven zie je
tot op zekere hoogte diezelfde..
Dus we doen een concreet voorstel.
Waar de politiek alleen
maar ja tegen kan zeggen.
Het lost een deel van hun problemen op.
Maar, de wereld laten we zeggen
vanaf 2017, werd natuurlijk gekenmerkt
door hele andere vraagstukken.
Het dreigende vastlopen van alle stelsels,
het sterke dalen van het vertrouwen
in de overheid, alle herinneringen aan
Groningen op de achtergrond. En tussendoor
ook nog even zo'n coronacrisis die
natuurlijk een hele specifieke sfeer
teweeg bracht, kindertoeslagaffaire.
Je zou in die situatie behoefte hebben
gehad aan hele grote strategische
doorbraken op zowel het gebied van
stelsels als in de hele apparaatzorg.
Ja, dat begrijp ik dat je dat zo beredeneert.
En dat is niet wat die brieven uitstralen.
Tegelijkertijd is er ook wel een heersende
opvatting, grote stelselwijzigingen,
daar moeten we het ook niet van hebben.
Want veel stelselwijzigingen hebben
ook wel veel nieuwe problemen gebracht.
Omdat ze onvoldoende doordacht zijn.
En is er ook wel een filosofie die ik
overigens persoonlijk ook wel aanhang.
Proberen toch meer met kleine
stappen en uitproberen te doen,
dan dat je hele grote
stelselwijzigingen doorvoert.
En bijvoorbeeld werk en uitvoering
was er toch wel opgericht om met
kleine stappen tot verbetering
van de dienstverlening te komen.
En dat is eigenlijk wel omarmd. Het is
nog onvoldoende uitgevoerd en uitgewerkt,
en nog niet helemaal tot wasdom gekomen.
Maar het is toen wel omarmd. Er is een
ministeriële commissie en een ambtelijke
commissie en er is een werkagenda gekomen.
Er is een programma-DG gekomen.
Er is samen met de gemeenten
en de provincies een staat
van de uitvoering gekomen.
Er zijn standen van de uitvoering gekomen.
De grote uitvoerders kwamen
aan tafel bij kabinetsformatie.
De grote uitvoerders hebben rechtstreeks
nu weer contact met de politiek.
Dus dat is eigenlijk een beetje
de koers van de laatste periode.
Van laten we de dienstverlening
nu wat meer in beeld brengen.
En daar stappen gaan zetten om
steeds die dienstverlening te
verbeteren. Met name door kleine
stappen en door betere samenwerking.
En niet door een stelselwijziging.
Nee, ik denk dat je terecht
constateert dat op dat punt
behoorlijke verbeteringen zijn.
Je ziet het ook in de
klanttevredenheidscijfers van grote
uitvoeringsorganisaties. En ook bij, laten
we zeggen, uitvoeringsorganisaties die
niet direct in beeld komen, zie je dat
ze toch heel behoorlijk functioneren.
Rijksdienst voor het Wegverkeer en dat soort dingen.
Het is doorgaans zo, als je niet in beeld
komt, dan doe je het meestal goed. Ja dan
doe je het goed en het grootste deel gaat
natuurlijk, wat dat betreft, heel goed.
Maar, even weer terug naar die
stelsels waar we dan beide ook nog
onze jeugdherinneringen aan hebben.
Die laten we zeggen, sociale
stelsels die heel sterk gericht
zijn op het geven van meer
bestaanszekerheid en inkomenszekerheid.
Ja, die kraken natuurlijk aan alle kanten.
En daar is nog eens een... niet
alleen werk en uitvoering overheen
gekomen als algemene deken, maar naar
aanleiding van de affaires ook nog
eens een keer een extra oproep om
maatwerk te plegen enzovoort enzovoort.
Kan dat?
Kun je het permitteren om
hier maar telkens kleine
verbeteringen in aan te brengen?
Nog weer wat extra ambtenaren aan
te stellen die als coach optreden
van mensen die de weg kwijt zijn
geraakt in de overheidsstelsels.
Misschien moeten we dan niet
in algemene zin spreken.
Als je bijvoorbeeld naar het
belastingstelsel kijkt dan zou
je zeggen, maar ook bijvoorbeeld
naar de sociale zekerheid
wat nu bij het UWV gebeurt.
Er wordt al vier, vijf jaar geroepen:
die regeling moet vereenvoudigd worden.
En we komen niet tot, als dat ook een
stelselwijziging is, dan noem ik het
vooral, er moet drastisch vereenvoudigd
worden in de regelgeving. En maatwerk
moet door mensen uitgevoerd worden.
En maatwerk moet je
niet in regels stoppen.
En dat is wat er veelal wel is gebeurd.
Het maatwerk werd in regels gestopt.
En de bepalingen over hardheidsclausules
werden uit de wet geschrapt.
Discretionaire bevoegdheid.
Die werden eruit geschrapt en we
gingen alles in de wet regelen.
Dus in die zin moeten er wel forse
wijzigingen doorgevoerd worden.
Als het gaat om de vereenvoudiging.
Dat was een van de belangrijkste
aanbevelingen van werk aan uitvoering.
Dus dat staat al heel lang op de agenda.
Alleen, het gebeurt niet.
En in de staat van de uitvoering
wordt het ook geconstateerd.
Er gebeuren een aantal dingen.
Maar als het om vereenvoudiging
van regelgeving gaat, gebeurt
er eigenlijk heel weinig.
En waar zit dat in?
Want het is inderdaad opvallend, ik
heb het ook met anderen besproken.
Ik vind 2020 een heel interessant
jaar in de afgelopen periode.
Want het is een jaar waarin een
aantal rapporten is verschenen.
Heroverwegingsrapporten,
ABD, jullie rapport.
Maar ook wetenschappelijke
rapporten denktanks enzovoort.
Allemaal zo 2020, 2021, er
ligt sowieso al een stapel
heroverwegingsrapporten
waar je u tegen zegt.
Het materiaal in intellectuele
zin is volop beschikbaar.
De intentie is bij iedereen aanwezig.
Wie je ook maar vraagt, die zegt
natuurlijk moet je vereenvoudigen en
af van die verkokering en simpeler
en meer cliëntgericht en dergelijke.
En vijf jaar later zie je dat er in wezen
nog niks fundamenteel is het veranderd.
Aan het begin van het gesprek
was je een beetje nogal positief over wat
je zag aan verbeteringen In de uitvoering.
Vooral in de uitvoering.
Laten we zeggen, klantreizen.
Toch weer maatwerk leveren
Voor zover dat mogelijk is.
De menselijke maat toepassen.
Dus in dat opzicht, meer
samen met de gemeente doen.
Kijken of je burgers
niet naar te veel loketten stuurt.
Dat bedoelde ik met die verbeteringen.
Maar op het terrein van
vereenvoudiging van
regelgeving is er niks gebeurd.
Nagenoeg niks.
En hoe komt dat?
Daar wordt dus door de ambtelijke top
ook te weinig op gestuurd.
Want de politiek vereist,
die vraagt gewoon:
we hebben een programma.
We hebben een akkoord bereikt
na een half jaar praten of nog langer.
Dat heeft nu de prioriteit.
En daar gaat dus de
ambtelijke dienst gewoon in mee.
Die schermen niet een groep mensen af.
Die gewoon voor die
vereenvoudiging staan opgesteld.
En dan is de ambtelijke dienst gegroeid
op beleidsniveau met 50%.
En dan wordt er niet gestuurd.
Dat was een beetje wat ik
halverwege mijn betoog zei:
‘er wordt te weinig gestuurd
op dit soort prioriteiten’.
En er worden ook niet
mensen voor vrijgemaakt.
Dat je gewoon zegt van.
Ik heb bij OCW,
toen moest de Mammoetwet,
die ken je nog wel.
Er werden elke keer maar
weer aan dingen bijgedaan.
En de directeur wetgeving zei:
we moeten het eigenlijk een keer
helemaal even opnieuw opstellen,
want het is veel te ingewikkeld geworden.
Als ik dat dan met de minister besprak.
Als ik dat met de minister besprak.
Dan zei ze wel van..
Ik zeg ja.
Ik moet een aantal mensen
vrijmaken daarvoor.
Dat kon dan wel,
maar eerst moest het beleidsprogramma.
Het enige wat ik gedaan heb, is
de directeur wetgeving gewoon
extra mensen gegeven en gezegd van, hier
heb jij vijf mensen en die gaan gewoon
aan die vereenvoudiging werken.
Ik bedoel in de luwte,
maar ga het wel doen.
Ik zie dat te weinig gebeuren.
Dat in de top mensen vrijgemaakt worden
om te zeggen, jullie gaan aan die
vereenvoudiging werken, samen met de
uitvoering. Jullie zorgen dat er over
een jaar gewoon een concept ligt waar
je niet omheen kunt. Wat de politiek ook
heel makkelijk kan omarmen. Zonder dat
ze daar sturing in hebben gegeven. Dat
kan best, alleen dat gebeurt niet. En
dat intrigeert mij erg. Want dat zou je
toch mogen verwachten van een moderne
ambtelijke dienst. Dat die ook wat
dat betreft zijn eigen waarde weet te
ontwikkelen, en zijn eigen vermogen weet
aan te wenden om beweging in zo’n zaak te
krijgen in plaats van dat men alleen maar
volgt of belangstellend uitkijkt wat uit
de formatiekamer komt. En dan vervolgens
maar weer te gaan rennen. En dat
wordt zo langzamerhand wel een
ja, een bijna onhoudbare situatie.
Ik hoorde de nieuwe
staatssecretaris van financiën,
die de kinderopvangtoeslagenaffaire
in haar portefeuille heeft met,
ja, ze was geloof ik zelfs nog een
beetje trots dat ze aankondigde
dat ze er toch naar wilde streven om
binnen twee jaar nu, dus twee jaar
na nu, dus in 2027, het probleem
alleen nog maar te hebben opgelost.
Laat staan dat je dan al een nieuw
systeem zou hebben waarbij
je dit soort problemen..
Nou dat kan strikt genomen tegelijkertijd.
Dat is een beetje wat ik eigenlijk mis.
Dat er vanuit de top, ook al
heb je problemen, je kan een
herstelorganisatie apart zetten.
Ja, dat is ook apart gezet.
Precies.
En dan kan je ook een aantal
mensen aan het werk zetten om
aan de vernieuwing te werken.
Dat kan allebei tegelijk.
Ja, en voor die vernieuwing heb
je niet zoveel mensen nodig.
Precies.
En wat ik vind is dat ik te weinig zie.
En ik moet misschien een beetje oppassen
omdat ik een halve buitenstaander ben.
Maar ik zie te weinig van die vernieuwing.
Ik ben voorzitter onder het
adviescommissie bij de UWV.
Nou, ik zie het wel in ieder geval
ook bij UWV wat er aan verbeteringen
gebeuren, maar ook de dingen
die niet gebeurden, namelijk die
vereenvoudiging van die wetgeving.
Dat komt niet van de grond.
Dat is toch heel frustrerend.
En zeker als je ziet dat dat
in die uitvoeringsorganisaties
mensen zich het leplazarus werken om het
allemaal zo goed mogelijk te doen.
Nou ja, ik zou dus hopen en wensen
dat er op het kerndepartement
mensen opstaan die daarvoor gaan
staan en die dat oppakken en mensen
mobiliseren om daar tijd voor te maken.
Het is toch een kwestie van prioriteit.
Ja, het verhaal is dan vaak dat men
zegt van ja, maar we hebben het zo druk.
Dan kom ik even op de
omvang van de Rijksdienst.
Je verweest er al even naar.
Die is in de periode waar ik nu naar kijk,
van 2017 tot en met 2024, geëxplodeerd.
Van 110.000 FTE naar bijna 150.000.
Het hoofdlijnakkoord zegt wel dat
het allemaal wordt teruggedraaid.
Heb je daar een verklaring voor?
Hoe dat kan?
Want jij hebt dat als SG, heb je
dat nog meegemaakt voor een deel?
Wanneer ben je vertrokken?
Ik ben in 2016 vertrokken. Ik heb
eigenlijk vanaf 2005 tot 2016
in de achtereenvolgende functies
alleen maar moeten bezuinigen.
En ik heb gemiddeld genomen denk ik in al
die jaren eerst 20% bij justitie en daarna
nog een keer 15% bij OCW afgeslankt.
Dus het is precies na mijn...
De groei is begonnen toen jij weg ging.
Ik zou kunnen zeggen, ik had de deur
nog niet achter me dichtgetrokken..
Ja, er is natuurlijk wel het een en
ander gebeurd. We hebben COVID gehad.
Dat hebben we gehad. Maar de
groei is niet afgelopen na COVID.
Voor de rest heb ik er eigenlijk eerlijk
gezegd niet zoveel verklaringen voor.
Het enige wat ik me kan bedenken
is dat we COVID gehad hebben,
en dat dat toen wel een periode is
geweest dat er heel veel, ik denk ook
wel extra mensen zijn aangetrokken om
rondom dat COVID dingen te regelen.
Maar verder heb ik er eigenlijk
niet zoveel verklaringen voor
moet ik zeggen.
Dus ik was er ook eigenlijk
erg over verrast.
Dat dat zo was gegroeid.
Een tweede puntje, kijken hoe
dat bij jouw verrassing past.
Als je kijkt naar die groei, dan zie
je dat relatief de kerndepartementen
dus de beleidsdirecties, twee
keer zo hard zijn gegroeid dan de
uitvoering. Terwijl de hoofdprioriteit
was verbetering van de uitvoering.
En ook punten die jij noemt,
COVID, vereist er natuurlijk heel
veel mankracht in de uitvoering.
Kindertoeslagen vereist heel
veel mankracht in de uitvoering.
Beleid maken, daar heb
je niet zoveel mensen voor nodig.
Met een paar mensen kun je fantastische
beleidsnota's en beleidswetten maken.
Hoe verklaar je die enorme
groei van die kerndepartementen?
Nou, ik kan het niet helemaal verklaren.
Een deel van de verklaring
is waarschijnlijk wel dat er
inderdaad nogal wat programma-DG's
en directies zijn bijgekomen.
En dat die er ook echt zijn bijgekomen.
In plaats van dat je vanuit de staande
organisaties programmatisch gaat werken.
Dus dat vind ik wel
een aannemelijke verklaring.
Ik zie ook bij OCW dat er
programmadirecties zijn bijgekomen
waarvan ik het bestaan nog niet
wist toen ik wegging als SG.
En ik denk dat die dus gewoon
aanvullend op poten zijn gezet.
Want het is urgent.
Het heeft prioriteit.
En dan bedien je de minister
en dan komt er een nieuw programma.
Dus dat zou een deel van
de verklaring kunnen zijn.
Ik weet niet of het beleidswerk
inmiddels veel complexer is geworden.
Omdat je eigenlijk toch veel
meer interactief beleid voert.
En dat het meer tijd kost.
Daar zou ik me ook nog iets
bij kunnen voorstellen.
Want met een klein groepje
Een noten opschrijven,
dat is gauw klaar.
Maar als je ook
interactief beleid wil voorbereiden
en dat je ook veel meer procesregie voert,
en andere mensen erbij betrekt.
Dat vereist wel meer tijd.
Het is wel effectiever.
Je kan wel tot effectiever beleid komen.
Maar het kost meer tijd.
Dus dat is een tweede element
die ik kan bedenken.
Verder moet ik eerlijk zeggen
dat ik het eigenlijk ook niet zou weten.
Nee je hebt natuurlijk zo nu
en dan een hele grote crisis
die ook in het beleid wel wat
meer.. Dus covid, dat is wel
iets waar we vooral bij de GGD en
dergelijke extra mankracht nodig hadden.
Maar ook op beleidsniveau moest
je natuurlijk wel iets vaker een
brief schrijven naar de kamer.
Dus dat kan. Maar dan zou je denken
van ja, dat verdwijnt dan weer.
En het verdwijnt bijna nooit.
Dat is iets wat mij altijd heeft
geïntrigeerd bij de overheid.
Dat we eigenlijk niet een beleid hebben
waarbij je zou kunnen zeggen
laten we elk jaar 1% afslanken.
Want in die vier jaar.. want er komen
automatisch dingen bij, want met
nieuwe wensen komen er ook meer mensen.
En er is ook een lijn geweest, misschien
is dat ook nog wel het verhaal, als er een
nieuw beleid werd aangekondigd, dan moest
er ook de capaciteit bij geleverd worden.
Het is ook een tijd geweest
dat je het er gewoon bij kreeg.
Ja, dus dat zou ook nog een deel van
de verklaring kunnen zijn, dat er
gewoon niet kritisch naar de staande
organisaties wordt gekeken maar altijd maar
wensen neergelegd zijn in het kabinet
van ja, jullie willen iets, maar het
kost zoveel, zonder dat er gekeken is.
Maar wat ik dus eigenlijk jammer vind, is
dat er niet gewoon een soort permanente
efficiency opdracht is om de
overheid op koers te houden.
Omdat je weet er komen altijd weer nieuwe
dingen bij, maar dan moet je ook de
opdracht eigenlijk permanent krijgen om
ook elke keer te kijken kan het minder.
Dan hou je een veel
stabielere organisatie.
Wat je nu ziet, wat ik zei, we hebben
tien jaar lang fors moeten afslanken.
Dat is ook ten koste gegaan,
bijvoorbeeld bij de rechtspraak
en het openbaar ministerie.
Dat ze al lang niet alle
zaken meer gedaan krijgen.
Ook bij de politie dat moest
overal afgeslankt worden.
En nu ineens heb weer zo'n enorme groei.
Nu moet er ook weer afgeslankt worden.
Je ziet dat, wat ik hoor
op de departementen.
Ze zijn allemaal druk met
discussies over die afslanking.
De helft van de tijd gaat zitten in
discussiëren van, niet in mijn winkel.
Dus dat vergt ook heel veel capaciteit.
Maar wat ik zou willen voor de toekomst
is, zou je niet gewoon een permanente
opdracht neer moeten leggen
Bij de leiding van de departementen van,
je moet elk jaar 1 of 2 procent vinden
want voor nieuwe taken
komen er dan ook wel mensen bij.
Maar dat kan alleen als je ook
permanent kritisch naar je
staande organisatie kijkt.
En dat gebeurt eigenlijk niet, want
je wordt er ook niet voor beloond.
Nee zeker niet.
Sterker nog je wordt er voor gestraft.
Ik ben er ooit voor
gestraft bij huursubsidie
toen ik zei van..
Bij mij kan het efficiënter.
Er was altijd groei bij huursubsidie
in het eerste jaar dat ik er over ging
En toen deden het met dezelfde mensen
Deden we meer aanvragen.
Toen stagneerde de groei van de aanvragen.
Toen zei ik,
ja maar we zijn een hoog
geautomatiseerd bedrijf, dus nu
kunnen we wel met iets minder mensen.
Ja.
Nou daar krijg ik veel kritiek op.
Ik heb het toch doorgevoerd.
Bij het volgende kabinet
kwam de bezuiniging.
En dan werd ik met dezelfde
zeis gemaaid als iedereen.
Dus het wordt niet beloond.
Nee.
En we moeten dus eigenlijk een systeem
bedenken waarbij het wel beloond wordt, of
in ieder geval dat je niet gestraft wordt.
En dat zou dus kunnen zijn door iedereen
een permanente opdracht te geven om op
die manier naar je organisatie te kijken.
Ja en wat natuurlijk ook niet echt
helpt is dat het systeem heel sterk
departementaal georganiseerd is.
Dus per departement kan het nog wel,
maar schuiven tussen de departementen
daar beginnen we maar niet aan.
Dat is sowieso technisch al
moeilijk, maar ook mentaal en
psychologisch enzovoort enzovoort.
Dus je zou eigenlijk toch iets meer
één rijksdienst moeten hebben
met ook een soort gezag wat juist
dit soort dingen kan afdwingen.
Ja.
Ja, je kan ook een soort
nieuwe norm stellen met elkaar.
Ja dat kan ook.
Dat kan allebei, maar het gebeurt nu niet.
Dus er zijn verschillende manieren volgens
mij waarop je het slimmer zou kunnen
organiseren. Zonder dat het tot van die
pieken en dalen leidt. En van die sterke
groei en dan weer een forse taakstelling.
Want het leidt tot heel
veel discussies ook
in de ambtelijke organisatie.
Maar het is ook niet goed voor de
continuïteit van de bedrijfsvoering.
We hebben ook niet een
centraal gezag op dat punt.
Sowieso al ondergebracht bij
twee departementen Financiën
die alleen naar het geld kijkt.
En binnenlandse zaken die, laten we
zeggen, naar andere dingen kijkt.
Maar die twee, dat zou je
sterker bij elkaar moeten brengen.
De hele organisatieontwikkeling
is heel sterk bij het departement.
Ja, ik weet niet of dat gaat werken.
Ik heb daar niet een
uitgesproken opvatting over.
Misschien zou er wel iets meer strakker
op geld gestuurd moeten worden.
In plaats van op
formatie plaatsen.
Ja.
Uiteindelijk ga je
dan wat keuzes maken, maar
als je op geld gestuurd
wordt, dan kan je niet ontsnappen.
Terwijl als je op formatie plaats
gestuurd wordt, dan zie ik wel wat
meer ontsnappingsmogelijkheden.
Nou ja, een factor die denk ik
de afgelopen zes zeven jaar
wel heeft meegespeeld
is dat er ook niet
op geld werd gestuurd.
We hebben bijvoorbeeld voor de externe
inhuur de jouw bekende Roemer-norm.
Die is met 50% overschreden.
Het bedrag voor externe inhuur
is inmiddels van 1 miljard
naar ruim 3 miljard gestegen.
Dus er was wel een norm, maar
daar hield men zich niet aan.
Misschien is het ook wel een verklaring,
want je vroeg net naar de verklaringen
van waar die groei vandaan komt.
Er is natuurlijk een periode geweest
dat ook bewindslieden zeiden: ook met
covid had niks met covid te maken,
maar we hebben diepe zakken.
En er is misschien ook wel erg weinig
op geld gestuurd in die periode.
Wat ook een verklaring kan zijn,
als er straks op geld gestuurd
wordt, dan zoekt iedereen zijn muis
gaatjes om examens aan te trekken.
Ja, en nood breekt wet.
En nood breekt wet dat speelt ook een rol.
Dat wordt heel makkelijk aangeroepen.
Het interessante is dat je die groei
ziet bij alle ministeries.
Dus je zou ik heb wel eens
bedacht van als hypothese
van het zit vooral bij COVID.
Dus dan kijk je naar de departementen
die extra getroffen werden door COVID.
Dus VWS en sociale
zaken, economische zaken
voor steun aan burgers.
Nou, daar heb je er drie.
Nou die zie je wel groeien.
Maar de andere ook allemaal.
Het is ook meer zoiets van als zij kunnen
dan wij ook. Ik denk dat er wel een soort
wat lossere cultuur is geweest van er was
eigenlijk genoeg geld dat er dan minder
strak opgestuurd is. Een van de dingen
een van de zeer interessante rapporten
die in de afgelopen periode die ik nu
in die aanvulling op die tentoonstelling
meeneem is verschenen dat is het rapport
van ABD topconsult over de uitvoering.
De hoofdrichtingen die je daarbij.. Kun
je daar nog iets over vertellen? Hoe kwam
dat bij jou? Je hebt het samen met iemand
anders gedaan en dan met hulp met nog
een groepje en een paar ringen er omheen.
Maar voor het gemak noem ik het
toch maar even jouw rapport.
Hoe kwam dat bij jou terecht en
hoe ben je daar toen aan begonnen?
Ik werd op een dag gebeld door
Loes Mulder of ik een sessie
wilde begeleiden van haar en
een aantal mensen van sociale
zaken met Manon Leijten en Jaap
Uijlenbroek van de Belastingdienst.
Manon was SG bij
Financiën en Jaap was erbij.
Er waren natuurlijk een aantal problemen
in de uitvoering en bij sociale
zaken waren een aantal ambtenaren
begonnen om iets van, ik noem het
dan toch maar, een voorloper van werk
en uitvoering op poten te zetten.
En ze vroegen mij om dat gesprek te
begeleiden. En toen was dat gesprek
klaar en toen zei ik, wie gaat hier nou
wat doen? Aan het eind van dat gesprek.
Ja, vervelende vraag.
Dat wisten ze nog niet precies en
toen was de bijeenkomst afgelopen.
En toen bleven we nog even zitten en
toen vroeg Loes en Manon van 'Goh Hans,
zou jij niet wat kunnen doen?'
Toen zei ik: ik heb nog een
aantal opdrachten lopen,
dus ik heb niet zo gek veel tijd.
Maar misschien kan Dick Heerschop,
dat is dus eigenlijk mijn compagnon
geworden in dit traject, dat doen.
Maar wil jij het dan in
ieder geval begeleiden?
Je bent ook oud-SG en dat heeft
ook een beetje met gezag te maken.
Zo is eigenlijk begonnen en dat
was in het voorjaar van 2019.
En toen hebben we in de zomer van
2019, dat lag natuurlijk best een
beetje gevoelig bij die ambtenaren,
want die waren er zelf mee begonnen.
Dus die hebben we toen daarbij betrokken.
En toen hebben we eigenlijk in die
zomer een soort aanpak ontwikkeld,
Dick Heerschop en ik, met die mensen.
Om het toch wat grootser aan te pakken
dan, ja, als je het echt wil dat het
wat wordt, dan moet het ook grootser.
Het focuste toen nog op vier
organisaties want het onderzoek
richtte zich aanvankelijk op de
Belastingdienst, UWV, SVB en DUO.
Die vier organisaties die hebben we toen
in onderzoek genomen. En gaande weg bleek wel..
kwamen beelden uit die zeiden, die zijn
misschien ook wel breder toepasbaar,
want we doen het nu bij deze vier
organisaties maar wat we daar ophalen.
Hoe heet die groep van
dienstverleners te bespreken.
Manifestgroep.
En ja, daar was zoveel herkenning,
waardoor we die analyse ook
wat breder hebben getrokken.
Nou, we hebben dus eerst een
analyserapport gemaakt, dat hebben
we besproken, dat is ook in het
kabinet besproken, toen kregen we
ook de opdracht, maar we willen
ook handelingsperspectieven.
De analyse was fase 1?
De analyse was fase 1, en toen hebben
we daarna de opdracht gekregen om ook
handelingsperspectieven uit te werken,
en toen hebben we fase 2 dus gedaan.
Zo is het eigenlijk gegaan.
En toen hebben we ook in die
handelingsperspectieven een
hele brede kring betrokken.
En ook om het tot een zekere, ja,
hoe serieus wordt dit genomen?
Nou, er was een begeleidingscommissie. Daar
zaten ook dan weer een aantal externen in.
Pechtold, die werd toen,
die ging naar CBR.
Die hebben we ook nog eens betrokken.
Ik heb met de Hoge Colleges van
Staat gesproken om te zeggen van
ja, jullie kunnen ook helpen om dit
gedachtegoed op de agenda te houden.
Want ja, het is er zo weer af.
Dus ik heb eigenlijk heel veel
in het netwerk gedaan om iedereen
mee te nemen om dit gedachtegoed
nou ook echt kans te geven.
Zeggen van ja, als we een programma
willen voor tien jaar en we willen
het echt op de agenda hebben, dan moet
er een ministeriële commissie zijn,
een ambtelijke commissie en de Hoge
Colleges van Staat moeten meedoen.
Dus nou zo hebben we dit voorbereid.
En zo hebben we het eigenlijk wel groot
gemaakt, ook in die begeleidingscommissie
zat ook de VNG de andere overheden zaten
erbij met al die dienstverleners gesproken
dus we hebben het echt ook procesmatig
heel breed aangepakt en zijn we tot die
handelingsperspectieven gekomen. En toen
hadden we een concept en toen hebben we er
nog het laatste deel bij gemaakt, namelijk
de relatie met de politiek. Want dat hadden
we er aanvankelijk niet in zitten maar
op advies van een aantal mensen uit de
politiek hebben we dat er toen nog bij
betrokken en dat is het dan geworden.
Je noemt die politiek, in het verhaal
zoals je het nu vertelt, is het een SG en
een oud-SG met een heleboel ambtenaren.
Was er vanaf het begin ook
politieke betrokkenheid?
Nou ja en nee, er was inmiddels
wel een soort van ambtelijke en
ministeriële commissie uitvoering
in het leven geroepen. Maar dat had
veel meer te maken met de problemen
die er toen in de uitvoering waren.
En het was vooral de minister van
Sociale Zaken, Koolmees, die zich
daar het meest hard voor maakte.
En daarom werd het ook door
Sociale Zaken vooral getrokken.
Je ziet nu ook nog de
programma DG zit ook bij
Sociale Zaken Ja, en de werkagenda.
En de werkagenda, die komt daar vandaan.
En later is Maarten
Schurink ook aangesloten.
Zo kwam BZK ook in Beeld.
Dus gaande het proces kwam BZK er ook bij.
Maar het is ook ambtelijk.
Ambtelijk.
Dus het is heel sterk
ambtelijk gefaciliteerd.
En de politiek is er vooral bij,
nou ja, die hebben ook
mee de besluiten genomen.
Die stukken gingen ook
naar de Tweede Kamer.
Ja, je had natuurlijk in Koolmees
wat dat betreft een hele goede...
met ook een stevige ambtelijke
achtergrond. Dus Koolmees was vooral
de trekker op politiek terrein.
En uiteindelijk... De SG van SZW
was ook wel de trekker.
Toen samen met de SG van
Financiën en later BZK erbij.
En die hebben dat sterk ondersteund.
En die faciliteerden dan ook weer
dat het in die brede stuurgroep kwam.
In die ambtelijke commissie uitvoering.
En daarna werd het doorgeleid
naar de ministeriële commissie.
En je had toen in die periode
ook de commissie Bosman.
Hadden jullie daar contact mee?
Niet echt.
Eén keer, ben ik samen met Dick Heerschop
in de Tweede Kamer geweest.
En daar hebben wij
uitleg gegeven over waar we mee bezig
waren dus er was zo'n commissie uit
de Tweede Kamer die Bosman voor zat,
alleen hij was er zelf niet toen. En daar
hebben wij eigenlijk al de contouren
van ons rapport geschilderd. En ik zie
ook dat in de commissie Bosman heel veel
elementen over zijn genomen van wat wij
hadden voorgereden. Wie was het eerst?
Wij hebben in de Kamer
al ongeveer onze agenda
laten zien toen was het rapport nog
niet helemaal klaar maar die commissie
was toen nog bezig dus er was
wel een mooie wisselwerking.
Dus er was ook geen concurrentie ofzo.
Maar het was gewoon, we wisselden gewoon
de verschillende beelden uit met elkaar.
Dus dat was ook wel effectief om ook
zo'n bijeenkomst met de Kamer te hebben.
Ja die handelingsperspectieven,
een hele zinnige indruk.
Maar ze vragen om een nadere uitwerking.
Het is een handelingsperspectief
aan het begin van de handeling,
om het zo maar te zeggen Ja.
Daar moet een werkagenda komen.
Ja, en hoe is dat
vervolgens georganiseerd?
Want uiteindelijk zie je natuurlijk,
zeker in Nederland, je zult het
in andere landen ook wel hebben.
Een Nederlandse Rijksoverheid,
zo’n Rijksdienst, is heel goed
in het ontwikkelen van grote
concepten. Heel analytisch, heel
ordelijk, goed informatiemateriaal.
We hebben natuurlijk een hele
goede kennisinfrastructuur met
het Centraal Planbureau en allerlei
andere kennisinstituten.
Dus daar ligt het niet aan.
En dat gaat met heel veel
overtuigingskracht en zinnige
voorstellen tot een bepaald punt.
En daarna zie je dat er een soort
stilte, bijna een soort pauze, zonder
dat het tweede bedrijf maar begint.
Wij hebben dit rapport gemaakt en
die handelingsperspectieven, daar zit
ook nog een verhaal achter, want op
een gegeven moment moet ik zeggen,
Maarten Schurink zei, er lopen nog zoveel
andere ontwikkelingen. Kunnen jullie
al die ontwikkelingen die er lopen in
de Rijksdienst niet bij elkaar brengen
tot die zes handelingsperspectieven?
En dat hebben we ook gedaan.
Dus er liepen nog allerlei andere
lijntjes, want je ziet af en toe
door de boom het bos niet meer
van hoeveel initiatieven er zijn.
En in dat moment hebben we heel
veel initiatieven in één keer
allemaal in deze agenda gestopt.
In de werkagenda?
Ja ook al hier, maar uiteindelijk
ook, want het werd één op één
vertaald naar een werkagenda.
Deze handelingsperspectieven zijn
toen één op één vertaald naar een
werkagenda. En voor die werkagenda,
daar heb ik nog wel in de begeleidende
zin een kleine rol vervuld.
Maar dat waren al een beetje
mijn nadagen. Want ik was bijna
klaar toen bij topconsult.
Maar er werd dus voor elke deelagenda
een trekker op hoog niveau aangesteld.
En daar gingen groepjes
mensen omheen zitten.
Dus die agenda is uitgewerkt door
de staande ambtelijke organisatie.
En dat zag er best wel goed uit.
En die werd dus ook nog weer begeleid
uiteindelijk later door zo'n programma-DG.
Dus je ziet ook dat er eigenlijk best
een aantal dingen tot stand zijn gekomen.
Alleen niet alles is tot wasdom gekomen.
Maar er is wel, er is nog steeds
programmatische uitwerking.
Ik zag dat ze in 2024 het programma
wat hebben omgegooid naar twee pijlers.
Toen dacht ik al. Daar
gaat hij misschien wel.
Dan zie je het al. Dan denk ik,
waarom hou je je niet gewoon..
Stick to the plan.
Dat is ook een van de dingen
die ik in mijn
geschiedschrijving signaleer.
Ik ben het gewoon kwijt.
Het schip is in de mist verdwenen.
Dat is een beetje.
Dat was de titel van
van het eerste
analyserapport van dat noemen we:
ja mits.
De ambtenaren zeggen ja
maar de mits verdwijnt in de mist.
De randvoorwaarden
worden niet geaccepteerd.
Dus, ambtelijke dienst, zeg eerst
nee, tenzij. In plaats van ja, mits.
Dus dat was mijn slogan, van ja,
de mits verdwijnt in de mist.
En de ambtelijke dienst
moet het maar uitzoeken.
Dus ga de confrontatie met de politiek
steviger aan, door te zeggen: nee, tenzij.
Wel met een positieve houding, we willen
het wel doen, maar boter bij de vis.
En wat je nu ziet, is dat zo'n
werkagenda, die had een heldere opbouw.
Je kan altijd discussiëren of dit helder
is, je had het ook anders kunnen doen.
Maar dan heb je er een, dan omarm je
hem, dan maak dan ook een werkagenda van.
En nou is het weer twee pijlers.
En dan weer opgedeeld naar,
we gaan nog vier dingen
gemeenschappelijk doen.
Als ik het goed gezien heb.
En daar wordt nu dan weer aan gewerkt.
Waarvan één is
vereenvoudiging van wetgeving.
Terwijl ik denk, nou ja,
dat kan je op elk departement ook doen.
Bij wijze van spreken.
Dat is altijd goed.
Ik snap ook wel dat je weer een
aantal dingen in de lijn wil brengen.
Maar ik zie het ook.
Er is een groot risico dat
dit nu ook gewoon verdwijnt
in de mist.
Ja en dat bovendien.
Al die kleine en wat
minder zichtbare bootjes
erin slagen om
voorbij dat hele grote rotsblok te gaan
waar ze eigenlijk hadden moeten stoppen
om het goed beet te pakken. En ik kan het
niet helemaal overzien dus het is meer
dat ik zag dat er nu een soort kentering
is in de aanpak van het programma.
En ik heb de motivering daarvoor nog niet
kunnen zien. Ik vind het niet een ongewoon
verschijnsel. Het kan er natuurlijk
toe leiden dat zo'n programma werk en
uitvoering wat ik een hele inspirerende
benadering vond en heel veel goede
elementen. Dat dat uiteindelijk zich een
beetje droog loopt op een aantal kleine
relatief ondergeschikte zaken die leuk
zijn en prima. Maar nooit het kernprobleem..
Het kernprobleem, de vereenvoudiging
van regelgeving, dat is nu nog wel
weer geadresseerd bij een van
de vier groepen die dan
de gemeenschappelijke lijn omarmt.
Maar ik vind ook het risico
dat departementen zeggen, nou,
zolang het in die groep zit,
hoeven we nog even niks te doen.
Terwijl voor de WIO bijvoorbeeld
al jaren geroepen wordt.
Dat moet gewoon eenvoudiger.
Daar heb je verder geen
groepen voor nodig.
Er moeten gewoon een aantal
ambtenaren aan werk en
die moeten samen met de uitvoering
tot een eenvoudige regeling komen.
Op de een of andere manier
is dat een drempel waar je
een kracht voor nodig hebt.
Die we niet met z'n
allen op kunnen brengen.
Ja, daar lijkt het wel op.
Dat heb je bij andere stelsels ook gezien.
Een heel enkele keer lukt
het om die horde te nemen.
Maar heel vaak is het meer dat er steeds
meer voor die drempel komt te liggen.
Waardoor het ook steeds moeilijker
wordt om een beslissende slag te maken.
Dat is een heel vervelend verschijnsel.
Als we het hebben over de uitvoering
en de verbetering van de uitvoering.
Dan zie je dat dat een traditioneel
probleem van de overheid, probleem
waar we vaak mee te maken hebben gehad,
is dat wij goed zijn in beleid maken,
daar zijn we op getraind, opgeleid,
daar maak je ook je carrière, maar dat
voor het uitvoeren andere vaardigheden
nodig zijn dan die van beleidsambtenaar.
Dan moet je een echte manager zijn,
die ook gewoon bijhoudt hoeveel er in
komt en hoeveel eruit gaat en met
hoeveel mankracht en het geld dat besteed
wordt. Je constateerde net al even dat de
financiële discipline de afgelopen
jaren nou niet de hoofdeigenschap
van de Rijksdienst is geweest.
Maar die managementvaardigheden
die je nodig hebt, die zijn heel
lastig, en die lijken nog steeds
wat ondergewaardeerd te worden.
Hebben jullie dat hier ook bij betrokken?
Want je ziet dat een andere karakteristiek
van de ambtenaren, topambtenaren, wel
met stip nog steeds staat genoteerd
dat is politieke sensitiviteit.
Mijn ervaring is dat
er nogal een verschil zit tussen
enerzijds politieke sensitiviteit
en anderzijds goed management.
Daar hebben we zeker aandacht aan besteed.
Want een van de analyses en ook
de programmalijnen die gaan
over de statuur van de uitvoering.
En daar hebben we dat ook geconstateerd
dat de uitvoering eigenlijk nog
steeds niet de waardering krijgt
die het zou moeten hebben.
Maar ook dat er eigenlijk op de
kerndepartementen maar heel weinig
mensen werken met uitvoeringservaring.
En dat die wisselwerking tussen beleid en
uitvoering ook niet goed tot stand komt
als je ze niet gelijkwaardig waardeert.
En een van de adviezen die wij in
het rapport hebben opgeschreven
is ook van laat mensen in hun jongere
jaren al uitvoeringservaring opdoen.
Want als beleidsambtenaren helemaal tot
hogere beleidsambtenaren zijn gepromoveerd
dan kunnen ze in de uitvoering niet meer..
Dan voelt het niet
lekker als je bijvoorbeeld een stapje
terug moet doen voor je gevoel. Dus die
horizontaliteit en die verbinding, ja,
die is daar besteden we in dit rapport
echt aandacht aan en daar wordt volgens
mij ook wel aan gewerkt bij binnenlandse
zaken. Maar dat is echt een van de
punten die wij ook hebben aangevoerd.
Zorg veel meer voor die gelijkwaardigheid.
En ook gewoon beleid en uitvoerder
moeten het ook samen doen.
Eigenlijk kan je niet meer
klassiek beleid maken door op een
departement het uit te denken.
Je zal het met de uitvoerders, zelfs met
IT mensen en met mensen vanuit het veld,
moet je gezamenlijk beleid maken.
En dat doe je toch wel beter, denk
ik als je dat andere perspectief
ook gewoon in je ervaring hebt.
Dus dat je ervaring hebt
met dat andere perspectief.
En dus die wisselwerking
zou veel sterker moeten.
En ja, ik pleit er ook voor dat de
ambtelijke top eigenlijk, dat je eigenlijk
geen DG, maar zeker geen SG kan zijn
als je niet ook een aantal jaren gewoon
operationeel management hebt gedaan.
Dan moeten we eens even kijken naar
het profiel van de zittende SG's.
Dat vind ik echt wel een punt ik ben zelf
gegroeid in de uitvoering. Ik ben nooit
beleidsdirecteur geweest. Ik ben wel DG
geweest en SG en ik heb stafdirecties
gedaan en veel uitvoeringsdirecties
maar nooit beleidsdirectie geweest.
Daarmee was ik echt een uitzondering
binnen de Rijksdienst.
De carrière maak je in het beleid.
Beleidsambtenaren hebben natuurlijk
ook nogal eens de neiging om die
lastige mensen van de uitvoering
een beetje buiten de deur te houden.
Maar ik vind het ook
belangrijk voor een SG.
Kijk de discussies die je toch vaak
ook in de wekelijke ministerstaf hebt.
Als dingen niet goed gaan, dan
komt er druk op de organisatie
van nee, maar die uitvoering.
Maar die uitvoering zit
vaak niet eens aan tafel.
En als SG heb je een heel belangrijke
rol om dan ook het belang van de
uitvoering in zo'n debat op tafel
te leggen. Dan moet je wel een beetje
benul hebben van de uitvoering.
En dat is niet overal aanwezig. Nee
je hebt natuurlijk de traditionele
discussie van, moet nou die uitvoering
in de departementen of moet die
in zelfstandige bestuursorganen?
Bij onderwijs hebben we natuurlijk gezien, dat was
wel interessant, de vorming van DUO uit
enerzijds een departementaal onderdeel en
anderzijds een zelfstandig bestuursorgaan.
En dat werd geïntegreerd en
in het departement gehaald.
En het begrip uitvoering is ook, wat
dat betreft natuurlijk, je hebt een
paar hele grote uitvoeringsorganisaties
waarvan je denkt van ja, laat ze vooral
zich bezighouden met de uitvoering.
Ze hoeven niet direct aan tafel te zitten.
Mijn departement vroeger, het
kadaster. Ja, dat is heel
groot, heel belangrijk, maar ja,
die hoeven niet wekelijks in de beleidsstaf
te zitten. Nee maar kijk, een Rijkswaterstaat
is ook een uitvoeringsorganisatie.
Ja, dat is meteen in zijn dagelijkse
opereren zo gevoelig en zo variabel
dat je daar nauwere banden mee hebt.
Maar goed, Nederlandse
spoorwegen is weer op afstand.
Ik denk dat het belangrijkste is
inderdaad mensen in de top te hebben
die weten hoe het in
de uitvoering toegaat.
Mijn drie jaar als HID van de
volkshuisvesting heb ik meer geleerd
over woningbouw dan alle jaren in
eerst Den Haag en toen Zoetermeer.
Dat klopt.
De kwaliteit van ambtenaren
over de hele linie.
Hoe taxeer jij die?
Ik vind het lastig om daar een
gezaghebbende uitspraak over te doen.
Ik heb nog steeds wel het idee dat
er op zich voldoende kwaliteit is.
Als het gaat om inhoudelijke kwaliteit.
Maar wat ik dus vind ontbreken
is uitvoeringservaring.
Dat is natuurlijk ook een kwaliteit.
Daar zou volgens mij veel meer
op gestuurd moeten worden.
Maar ook de kwaliteit hoe je samen
met de uitvoering en de omgeving
een vraagstuk aanvliegt.
Het klassieke bereid maken
van achter je bureau.
Een beleidsnota schrijven,
dat is echt iets..
Dat is een heel ander werk
dan een proces ontwerpen.
Hoe je tot
een goede aanpak komt.
Van hoe je een vraagstuk tackelt.
Ooit moest ik 50 miljoen bezuinigen
op de rechtsbijstand.
Toen heb ik de hele
mensen bij elkaar geroepen.
De orde van advocaten.
En de mensen van rechtsbijstand, en andere..
Om te zeggen, hoe gaan we dit aanpakken?
Want het is voor mij als DG vrij
eenvoudig, de burger krijgt wat minder
geld en de advocaat krijgt minder geld.
En ik heb het geregeld.
Ik hoor ook heel veel dat er verspilling
is in het systeem. Dus kunnen we de
verspilling te lijf gaan met elkaar?
En toen heb ik een ontwerp gemaakt
met de staatssecretaris besproken.
Vind je het oké als ik
het op die manier aanpak?
En toen heb ik de partijen
gevraagd, doe mee om te kijken
om verspilling tegen te gaan.
Daar heb ik ook jullie
goede mensen bij nodig.
Toen hebben we zeven werkgroepen gemaakt.
Toen heb ik de oud-SG van OCW gevraagd
of die procesbegeleider wilde worden.
En toen zijn er groepen geweest
die op allerlei domeinen in het
rechtsdomein gekeken hebben:
waar zouden we het slimmer kunnen doen?
En zo kwamen er allerlei
voorstellen op tafel.
En tegen de partijen die meededen
zei ik, jullie doen mee om de beste
ideeën naar boven te halen. Maar de
staatssecretaris maakt een afweging.
Die stuurt het naar de Kamer. Als je later
commentaar hebt ga gewoon naar de Kamer.
Dat vind ik helemaal oké. Ik vraag
alleen of jullie mee willen denken.
Ja.
En dat is nou een voorbeeld waarvan
ik denk, hoe ontwerp je nou een
beleidsproces om een vraagstuk, nou
ik moet 50 miljoen bezuinigen maar
dat kan op verschillende manieren.
En hoe betrek je de omgeving erbij
en hoe ontwerp je een proces?
En mijn indruk is dat er weinig
nagedacht wordt over.. En hier en daar
gebeurt het wel en we hebben er volop
op interactieve beleidsontwikkeling.
Maar hoeveel ruimte krijgen mensen
nou en hoeveel skills hebben
mensen nou om dat ook daadwerkelijk
dan op die manier vorm te geven.
Wat daar dicht tegenaan ligt
is natuurlijk... Dat is op
zich best een punt van zorg.
Dat is de deskundigheid.
In dit geval van de beleidsambtenaren.
Je ziet hoe, niet eens door het
regime van de ABD, maar ook de
lagen daaronder waar je expertise
buffer eigenlijk zou moeten zitten.
Dat mensen twee, drie jaar op
een functie en dan zijn we alweer
uitgekeken enzovoort enzovoort.
Dus de situatie waarin je zegt van ja,
de ultieme deskundigheid op een bepaald
beleidsonderwerp ligt bij het departement.
En dat is het allerbeste
en het onaantastbare gezag.
Op dat punt ben ik het
helemaal met je eens.
Het beste wat ik je hoor zeggen van...
Er is veel te weinig inhoudelijke
kennis van een sector of van het veld
aanwezig op het kerndepartement
door de hoge mobiliteit.
En daarom mijn pleidooi ook.
Als je mobiel bent, wees dan mobiel
tussen beleid en uitvoering,
maar wel op hetzelfde domein.
Of liggen we bijvoorbeeld op het sociaal
domein of op het veiligheidsdomein.
Maar als je in een bepaald domein
blijft werken, dan bouw je kennis op.
Maar als je van het ene domein naar een
ander domein gaat, en ook heel snel.
En je wil en kennis op bouwen en netwerken.
Ja.
De kennis gaat dan nog
sneller dan het netwerk.
Zeker.
En al die jaren dat ik bij
Topconsult opdrachten heb gedaan,
was het al geheel kritiek,
er is te weinig kennis aanwezig
op de kennisdepartementen.
En mensen komen en gaan.
We zien ze vooral als ze langskomen om
zich voor te stellen dat ze nieuw zijn,
en daarna zien we ze weer vertrekken.
Ik zeg het nu een beetje stevig.
Maar het punt van de kwaliteit van
de ambtelijke dienst... Je vraagt
de dimensie van kennis en netwerk
en daardoor gezag Is kwetsbaar. Zeker
als je ziet dat het beleidsveld wat
dat betreft jou gaat overvleugelen.
Je ziet dat in de stikstof discussie
enzovoort. Ook hier zou het dus helpen
als mensen ook in de uitvoering
gaan werken want dan bouw je dus
meer kennis op over datzelfde domein
vanuit verschillende perspectieven en
daar zou toch meer opgestuurd moeten
worden. ja Ja, het is ook, vind ik in
Nederland, het heeft niet veel aandacht.
Ik had toevallig net contact met
iemand van onze ambassade in Parijs.
Hadden we het ook over verschillen
in de ambtelijke dienst
tussen Nederland en Frankrijk.
Nou, daar kun je interessante
verhalen over vertellen.
Maar een van de dingen die evident
is, is die Franse beleidsambtenaren
wel buitengewoon deskundig zijn.
En ze hebben weer andere deficiënties.
En de Nederlandse pragmatische
aanpak heeft ook wel wat.
Maar het slaat wel erg door naar
pragmatisme en procesbegeleiding.
En we moeten vooral de problemen
van vandaag zien op te lossen.
En lange termijn ontwikkelingen..
Het gekke is dat we wel hele
goede kennisinstituten hebben.
Dus de potentie is aanwezig.
Hoe vaak gebruikte jij nou bij
jouw ministeries bijvoorbeeld
het Centraal Planbureau?
Nou het Centraal Planbureau, als ik
kijk bij OCW, heb ik met name het
SCP gebruikt. Want SCP
deed eigenlijk heel weinig voor OCW.
En ik heb toen nog met Kim Putters
gezegd ik ben best bereid wat meer geld
vanuit onderzoeksgeld aan SCP te geven.
Als jullie je onderzoek op het sociaal
domein ook uitbreiden met onderwijs.
En dat is ook gebeurd.
Dus op zichzelf
vond ik dat wel prettig.
Ik had een goede directe kennis.
Want dat is dan nog een element van de
brugfunctie tussen de kennisinstituten
en hoe die kennis vertaald wordt naar
strategieafdelingen of kennisafdelingen
die je vaak ook hebt op departementen.
Nou ja daar vind ik eigenlijk ook
wel wat van, dat ik vind dat er
rijksbreed zijn er wel overleggen
tussen die strategiedirecties, maar
ze weten ook, maar toch maar heel
weinig gemeenschappelijk. Je zou toch
denken, dat zijn de vrijgestelden
die tussen de kennisinstituten en de
departementen zitten, die eigenlijk
de grote maatschappelijke vragen
misschien wel zouden zeggen, zullen wij
dat voor de SG's dan even opknappen?
Maar die zie ik eigenlijk ook
onvoldoende initiatief nemen om
dan gezamenlijk op basis van de
kennis van de kennisinstituten.
En dat zij tussen die... Dus dat
vind ik eigenlijk ook... Dat zou
ook beter tot wasdom kunnen komen.
Het is wat te licht georganiseerd ook,
vind ik. Het lijkt mij inderdaad je
moet op dat punt, ik vind het een gekke
discrepantie dat we over het algemeen in
Nederland voorop lopen als het gaat om
kennis en informatie, maar dat we toch
een hele grote moeite hebben om dat op
een goede manier manier te verbinden
met beleidsvorming en beleidsuitvoering.
Het lijkt een beetje autonome eilandjes.
En daarom raakt die kennisversnippering..
Dat wordt niet benut.
Iedereen doet natuurlijk goed
zijn best enzovoort.
Maar het gaat heel moeizaam.
Het duidelijkste vind ik dat eerlijk
gezegd bij het openbaar bestuur zelf.
Want elk beleidssector heeft
wel een kennisinstituut,
behalve het openbaar bestuur.
En daar zou je toch denk ik wel heel
veel toegevoegde waarde kunnen krijgen.
We hebben toch wel een raad
voor het openbaar bestuur.
Ja dat is een raad. Dat is een klein
raadje met een heel klein secretariaatje.
Maar die fungeren toch wel een
beetje als kennisinstituut.
Dat zou mijn part heel goed
kern kunnen zijn, maar dan moet je natuurlijk
daar toch wel wat omheen bouwen en zij
hebben een beetje de nadeel van het
toch ja, het wat vluchtige imago van de
adviesraden en wat natuurlijk eens in
10, 20 jaar moeten alle adviesraden weer
worden opgegeven. Dat is ook niet helemaal
goed uitgekristalliseerd in 2020. Ik geloof
dat ik dat uit jouw rapport heb over de
uitvoering. Het klimaat lijkt rijp voor een
paradigma shift. Dat is vijf jaar geleden.
Wat is er gebeurd met dat klimaat?
Dat toch niet helemaal dat paradigma shift?
Nou, kijk wat ik toen wel aanvoelde is dat
er lag een rapport van de Tweede Kamer.
Wij hadden dit rapport.
Er was nog een rapport over de... Ja
2020 was het jaar.
We hadden de heroverwegingsrapporten.
Er was ook veel over de
dienstverlening aan de burger.
Dus het voelde toen wel
als, ja, het is nu of nooit.
Als we de uitvoering een keer
beter neer willen zetten en het
belang van de dienstvereniging
aan de burger, dan is het nu.
En dat is de reden dat ik dat
toen heb opgeschreven. En nou ja,
zoals ik eerder heb gezegd, er is
ook best veel gebeurd op dit punt.
Als het gaat om de staat van de
uitvoering, de standen van de
uitvoering, de ontwikkelingen
van de dienstverlening.
Toch weer ruimte voor de menselijke
maat en ook hier en daar maatwerk.
Alleen de vereenvoudiging van de
regelgeving is achtergebleven.
Ik heb goede hoop dat door het steeds
maar weer agenderen van dit probleem
het er toch een keer van komt.
Dus wat mij betreft mag dit
interview er aan bijdragen.
Dat de komende vijf jaar die
vereenvoudiging ook echt tot stand komt.
De fase 2.
De fase 2 ook echt.
Maar er is wel een zekere
paradigma shift geweest.
De uitvoering zit aan
tafel bij de politiek.
Het is echt ook herkenbaar in
de politiek. Het wordt ook wel
feitelijk bereden met woorden.
Maar vanuit de politieke arena
nog te weinig met daden. En
ook vanuit de ambtelijke top
onvoldoende in staat om echt sturing
te geven aan die vereenvoudiging. Dat is
ook een verklaring voor toch ook wel een
behoorlijke groei in de uitvoering maar
er is nog te veel gewerkt met
een paar pleisters hier, kleine
verbeteringen daar enzovoort.
Allemaal heel nuttig en begrijpelijk.
Maar daardoor is misschien ook
wel weer een beetje de boel
weer wat vooruitgeschoven.
En denkt men toch dat die
ingewikkelde stelsels met nog
een paar extra ambtenaren,
dat kan allemaal best.
Een nieuw automatiseringssysteem.
Stelselwijzigingen blijven natuurlijk
lastig. Maar je kan ook vereenvoudiging
van regelgeving doen zonder dat
je stelselwijzigingen doorvoert.
Dus ik ben veel meer op zoek naar
mogelijkheden om op een aantal
domeinen waar het echt evident is,
gewoon die mensen vrij te maken om gewoon
met een vereenvoudigde regel.. Dat vind
ik een hele zinvolle suggestie lijkt mij.
Dat ook de ambtelijke dienst gebruik
maakt van de mogelijkheden die men heeft
om mensen vrij te maken.
Dat is even goed.
Je ziet bij die heroverwegingsrapporten
dat dat goede waardevolle rapporten zijn.
Waar ook behoorlijk wat
ambtelijke werkkracht in zit.
Dus het kan best.
Het kan best.
De ambtelijke dienst is zoveel gegroeid.
Je moet er geen staat zijn om
10% van je mensen aan lange termijn te
laten raken van dit soort grote vraagstukken.
Iedereen roept het.
We moeten meer voor de lange termijn.
En minder voor de korte termijn.
Maak daar mensen vrij voor.
Oké, zeer bedankt. Graag gedaan.